La raza importa

Los ejecutivos senior a menudo enfrentan el desafío de ayudar a los empleados prometedores de color de descanso a través del techo de vidrio. Un estudio en profundidad revela que las minorías protegidas deben ser mentidas de manera muy diferente a las contrapartes blancas.

La raza importa

La idea en resumen

Has contratado a los mejores y más brillantes, solo para ver muchos prometedores minoría los profesionales se enredan en los mandos intermedios y se van, frustrados y enojados, para mejorar sus carreras con sus competidores.

¿Por qué el éxodo? Es el sistema de dos torneos: Según un estudio reciente, los blancos tienden a acelerar la vía temprana; las minorías, después de años en la dirección media. Los gerentes de minorías que se mantienen motivados durante las prolongadas etapas iniciales de su carrera —y finalmente alcanzan el nivel ejecutivo— comparten un recurso clave: una sólida red de mentores y patrocinadores corporativos que brindan instrucción, coaching y, lo que es más importante, apoyo estrecho al desarrollo a largo plazo.

El sistema de dos torneos no es justo. Pero hasta que se erradique, las minorías pueden avanzar mejor si construyen y recurren a una sólida red de mentores. Ellos y sus empresas ganan.

La idea en la práctica

La marcada diferencia en las trayectorias profesionales de los ejecutivos blancos y de minorías tiene implicaciones importantes para las minorías de alto potencial —y sus mentores— durante cada etapa de desarrollo profesional:

Etapa 1: Nivel de entrada a la dirección intermedia. A medida que las minorías observan a sus homólogos blancos recibir rápidamente asignaciones de ciruelas y ascensos a la gerencia intermedia, muchas se desaniman. Pero algunos permanezcan motivados. ¿Cómo? Forjan relaciones de tutoría con personas muy diversas que abren la puerta a tareas difíciles y responsabilidades ampliadas, enviando el mensaje: «Son personas de alto rendimiento». Los mentores también proporcionan asesoramiento profesional y protegen a los protegidos de las personas que critican de forma injusta.

¿Resultado? Durante esta etapa, los futuros ejecutivos de las minorías se evalúan a sí mismos en términos de crecimiento personal, no de recompensas externas. Menos preocupados por lo lento que están subiendo en la escalafones corporativos, aceptan el trabajo en sí mismo.

Etapa 2: Mandos intermedios a medios altos. Las minorías prometedoras «se ponen al día» con los blancos de vía rápida. A través de los ascensos, profundizan y amplían su experiencia funcional, ganando influencia sobre los subordinados que de otro modo podrían resistir a los líderes de las minorías.

Al abordar desafíos más complejos, las minorías demuestran su potencial y amplían su credibilidad. Al cambiar de funciones, solicitar proyectos especiales y cambiar de ubicación, mejoran aún más su éxito. En esta etapa, amplían sus relaciones de mentoría para incluir poderosos patrocinadores a nivel corporativo.

Etapa 3: Nivel medio superior a nivel ejecutivo. Los ejecutivos blancos y minoritarios finalmente convergen. Los gerentes de las minorías se enfrentan a desafíos específicos para trabajar de forma interdisciplinaria, aprender a pensar y actuar de manera más estratégica y política. Para distinguirse aún más, obtienen éxitos muy visibles directamente relacionados con la estrategia central de la empresa.

También siguen desarrollando sus redes de mentores y patrocinadores de alto nivel. Sus relaciones con sus jefes inmediatos se vuelven particularmente cruciales. Establecen varias relaciones nuevas a largo plazo con otros ejecutivos, tanto blancos como de minorías.

Desafíos de tutoría entre carreras. Las relaciones de tutoría entre razas plantean desafíos únicos. Por ejemplo, algunos protegidos de minorías pueden evitar tales relaciones para no atraer el escrutinio, generar el resentimiento de sus compañeros o «vender» su cultura.

Pero si ambas partes pueden construir una base sólida de confianza mutua, es más probable que superen esos desafíos. Si eres mentor:

  • Discuta abiertamente las sensibilidades raciales. Las minorías tienden a avanzar más cuando sus mentores blancos reconocen la raza como una barrera potencial.
  • Mírate a ti mismo en tus protegidos, son como eras hace años. Si pueden identificarse entre sí, forjarán relaciones más estrechas.
  • Si no estás seguro de si eres el mejor modelo a seguir, ayuda a los protegidos a identificar a otros seguidores apropiados.

La diversidad se ha convertido en una prioridad máxima en los Estados Unidos corporativos. Sin embargo, a pesar de las mejores intenciones, muchas organizaciones no han logrado lograr el equilibrio racial dentro de sus equipos ejecutivos. Algunos tienen puertas giratorias para minorías talentosas, reclutando a los mejores y más brillantes solo para verlos irse, frustrados e incluso enojados por las barreras que encuentran. Otras empresas pueden retener a profesionales del color de alto potencial solo para que se vean envueltos en la gerencia intermedia. Otros tienen minorías en sus filas ejecutivas, pero solo en posiciones racializadas, como las que se ocupan de las relaciones comunitarias, la igualdad de oportunidades de empleo o los mercados étnicos.

En mi investigación sobre la progresión profesional de las minorías en las corporaciones estadounidenses, he descubierto que los blancos y las minorías siguen patrones de progreso distintos. Específicamente, los profesionales blancos prometedores tienden a entrar en una vía rápida al principio de sus carreras, mientras que las minorías de alto potencial despegan mucho más tarde, generalmente después de haber alcanzado la dirección media. También he descubierto que las personas de color que avanzan más allá comparten una característica: una sólida red de mentores y patrocinadores corporativos que fomentan su desarrollo profesional.

Estos hallazgos tienen implicaciones clave para los mentores, principalmente que, para ser eficaces, deben apreciar plenamente todos los roles de desarrollo que desempeñan (como el de entrenador, defensor y consejero) y comprender la importancia de cada uno en las diferentes etapas de la carrera de su protegido. El mentor de un profesional de color también debe ser consciente de los desafíos que la carrera puede presentar para el desarrollo y el avance profesional de su protegido. Solo entonces el mentor puede ayudar a su protegido a construir una red de relaciones con personas que puedan allanar el camino hacia el nivel ejecutivo. Como base, entonces, los mentores deben entender primero cómo las personas de color tienden a ascender en la escalafones corporativos.

Patrones de movimiento

En un proyecto de investigación de tres años, estudié las trayectorias profesionales de las minorías y los profesionales blancos en tres grandes corporaciones estadounidenses. La historia de uno de los participantes, Stephen Williams, arroja luz sobre muchas de las diferencias en el avance profesional entre blancos y minorías. (En aras de la privacidad, he usado seudónimos para los participantes. Para obtener más información sobre el estudio, consulte la barra lateral «Acerca de la investigación»).

Williams, un afroamericano, nació y creció en un barrio de clase media en Washington, DC. Después de obtener su licenciatura en una de las principales universidades del país, comenzó su carrera como ingeniero de diseño en una multimillonaria corporación electrónica. En su primer día en el laboratorio, se encontró con una gran pancarta que decía: «George Wallace para presidente». Esa proclamación para el ex gobernador de Alabama, pro-segregacionista, fue un presagio de la difícil batalla que enfrentó Williams. Y, sin embargo, Williams finalmente alcanzó el nivel ejecutivo en su organización. ¿Por qué lo logró cuando tantas otras minorías se estancaron en la dirección media?

Primero, Williams tuvo la buena fortuna de ser contratado por Nathan Barrett, un gerente blanco que continuamente expandió las responsabilidades de Williams y le asesoró en política de oficina. Al final de su carrera temprana, Williams había ganado partidarios adicionales dentro de la compañía, incluyendo al jefe de Barrett y varios compañeros blancos que, cuando fueron ascendidos a gerencia antes que Williams, avalaron por él con sus colegas y lo reclutaron para asignaciones de ciruela.

Aunque Williams tardó más en llegar a la gerencia media de lo que pensaba que debería, evitó volverse cínico incluso cuando sus compañeros blancos estaban siendo ascendidos. En cambio, se concentró en fortalecer su competencia técnica, tomando numerosos cursos y seminarios internos. También eligió sus asignaciones juiciosamente, evitando conscientemente ser desviado hacia trabajos no técnicos o de apoyo. A lo largo de este período, se ganó la reputación de ser un excelente intérprete y se ganó la cooperación, el respeto y, a veces, la amistad de los blancos que inicialmente se resistían o dudaban en trabajar con él. Después de siete años como ingeniero, Williams decidió cursar su MBA mientras continuaba trabajando en tareas de ingeniería y diseño. La educación facilitó su transición a la dirección cuando finalmente fue ascendido dos años después.

Una vez en la gerencia intermedia, la carrera de Williams despegó; se le encargó coordinar la ingeniería, la fabricación y el servicio de campo para garantizar la calidad de lo que se convertiría en una importante familia de productos. Su éxito en ese puesto lo impulsó a una serie de otras tareas, incluyendo una temporal en planificación estratégica, que finalmente le llevó a un ascenso a vicepresidente y gerente general, con la responsabilidad de pérdidas y ganancias para una importante unidad de negocio.

Las experiencias de Williams fueron típicas de los ejecutivos minoritarios de mi estudio, que siguieron las distintas etapas del desarrollo profesional. La etapa 1 cubrió el nivel de entrada a la dirección media. La etapa 2 incluyó a los mandos intermedios a los altos mandos. (Una persona de la etapa 2 supervisaba a otros gerentes y era responsable de un departamento funcional dentro de una unidad de negocio, por ejemplo, el director de marketing o el gerente de planta). Y la etapa 3 cubrió los mandos intermedios superiores hasta el nivel ejecutivo. (Una persona en esta etapa se convirtió en director corporativo o en informe directo de un director corporativo, con la responsabilidad de una unidad de negocio integrada (por ejemplo, un presidente de división) o el liderazgo de una función corporativa, como un vicepresidente de compras.)

El aspecto más llamativo de mis hallazgos fue la coherencia de los datos. (Véase la exposición «Separados y desiguales»). Los profesionales blancos que finalmente se convirtieron en ejecutivos, un grupo al que llamaré en adelante simplemente «ejecutivos blancos», generalmente entraron en una vía rápida en la Etapa 1, mientras que tanto los profesionales blancos como los de las minorías que más tarde se estancaron en la gerencia media y las minorías que finalmente se convirtieron en ejecutivos avanzaron poco a poco durante ese período. En las etapas 2 y 3, despegaron las carreras de las minorías que finalmente se convirtieron en ejecutivos, superando a las de los gerentes estancados. Esta marcada diferencia en las trayectorias profesionales de los ejecutivos blancos y minoritarios sugiere que las empresas tienen implícitamente dos torneos distintos para acceder a los puestos de trabajo más importantes. En el torneo para blancos, los contendientes se clasifican desde el principio, y solo los que se consideran más prometedores pasan a competir en el futuro. En el torneo para las minorías, el proceso de selección de los mejores trabajos se produce mucho más tarde. Esta y otras diferencias tienen implicaciones importantes para los profesionales de las minorías y para las personas que los asesoran en las diferentes etapas.

La raza importa

Separados y desiguales Los ejecutivos blancos y de minorías no avanzan de la misma manera en la escalafones corporativos. Al principio de sus carreras, los blancos de alto potencial entran en una vía rápida, llegando a la gerencia media mucho antes que sus compañeros. Los prometedores profesionales del color, por otro lado, se abren paso mucho más tarde, generalmente después de su llegada a la gerencia media. Estos datos corresponden a un fabricante multimillonario de productos básicos; los estudios realizados en otras dos grandes corporaciones estadounidenses han mostrado resultados similares.

Etapa 1

Según mi investigación, un resultado pernicioso del sistema de dos torneos fue que muchas minorías de alto potencial se desanimaron cuando no lograron ser aceleradas al principio de sus carreras. Se desmotivaron, especialmente cuando vieron a sus colegas blancos recibir asignaciones y ascensos de ciruela, y se descapacitaron. Como resultado, su rendimiento cayó a un nivel que igualaba sus modestas recompensas.

Pero algunas minorías —las que finalmente se convirtieron en ejecutivas— evitaron ese destino. ¿Qué los mantuvo motivados y preparados para aprovechar las oportunidades que llegaron con retraso? Un hilo conductor entre ellos eran sus relaciones con los mentores. Aunque los ejecutivos minoritarios no estaban en una vía rápida, mentores influyentes estaban invirtiendo en ellos como si lo estuvieran, lo que les ayudó a evitar que disminuyeran su desempeño o simplemente abandonaran la organización.

Esto no quiere decir que las minorías del estudio que se convirtieron en ejecutivos no experimentaran su parte de decepciones, sino que sí. Pero se evaluaron a sí mismos en términos de crecimiento personal, no de recompensas externas. Comprometidos con la excelencia, encontraron gratificante el proceso de aprendizaje de nuevas habilidades. Al igual que Williams, muchos de ellos fueron a la escuela de posgrado o tomaron cursos de formación para mejorar sus conocimientos. En general, los ejecutivos de minorías tomaron decisiones profesionales tempranas que los colocaron a la vanguardia del trabajo que les gustaba. Estaban más entusiasmados con el trabajo en sí y menos preocupados por la rapidez (o lentitud) que estaban subiendo en la escalafones corporativos. De hecho, dos ejecutivos minoritarios en el estudio tomaron un descenso de categoría para pasar de los puestos de trabajo del personal a las operaciones, donde vieron una mejor correspondencia entre sus habilidades y una mayor oportunidad de crecimiento profesional. Por lo tanto, la etapa 1 fue un momento para que los ejecutivos minoritarios obtengan las tres C: confianza, competencia y credibilidad.

Las minorías del estudio que se convirtieron en ejecutivas se evaluaron a sí mismas en términos de crecimiento personal, no de recompensas externas.

Por el contrario, los profesionales de minorías que posteriormente se estancaron en la dirección media tendían a tomar sus decisiones basándose en las oportunidades profesionales aceleradas percibidas, no en el trabajo real. Eran más propensos a recibir ascensos de sueldos y títulos que ofrecían poco aumento en la responsabilidad de la dirección.

Considere la carrera de Roosevelt James, ingeniero eléctrico minoritario en la misma empresa que Stephen Williams. Mientras que Williams se centró en la ingeniería y el diseño al principio de su carrera, James estaba más motivado por la perspectiva de entrar en la administración. Tomó una transferencia tras otra, aceptando ascensos nominales, creyendo que estaban tramando un objetivo más grande. Antes de llegar a la gerencia intermedia, había tenido un total de 12 asignaciones diferentes (casi todos los movimientos laterales) en siete áreas funcionales diferentes, incluidas las de gestión de instalaciones y acción afirmativa. Irónicamente, para cumplir sus ambiciones de movilidad ascendente, profesionales como James a veces dejaron el camino que podría haber llevado a la suite ejecutiva.

Curiosamente, los ejecutivos minoritarios fueron ascendidos a mandos intermedios solo un poco más rápido que los gerentes con estancamiento minoritario, pero con una continuidad laboral mucho mayor. Es mucho menos probable que hayan cambiado de departamento, hayan realizado desplazamientos laterales o se hayan trasladado lejos de sus puestos centrales. Sorprendentemente, incluso recibieron, en promedio, menos ascensos dentro de un nivel determinado que las minorías que no lograron superar a la dirección media. Sin embargo, una inspección minuciosa de los datos reveló que los ascensos de gerentes de minorías como James ofrecían poca expansión real de responsabilidades, en comparación con los ascensos de ejecutivos minoritarios como Williams.

Los ejecutivos de minorías atribuyeron gran parte de su éxito posterior a sus jefes inmediatos, otros superiores y compañeros que les ayudaron a desarrollarse profesionalmente. Por supuesto, estas relaciones de desarrollo son importantes para todos los que escalan la escalafones corporativos, independientemente de su raza, pero lo que distingue a los ejecutivos minoritarios de los ejecutivos blancos y los gerentes estancados fue que tenían muchas más relaciones de este tipo y con una gama más amplia de personas, especialmente en el primeros años de sus carreras. En los primeros tres años en la organización, los ejecutivos minoritarios habían establecido al menos una relación de desarrollo, generalmente con un jefe o un jefe. Estos mentores proporcionaron apoyo crítico de cinco maneras.

En primer lugar, las relaciones abrieron la puerta a tareas difíciles que permitieron a los ejecutivos minoritarios adquirir competencia profesional. En segundo lugar, al colocar a los futuros ejecutivos en puestos de alta confianza, los mentores enviaron un mensaje al resto de la organización de que estas personas tenían un alto rendimiento, lo que les ayudaba a ganar confianza y a establecer su credibilidad. En tercer lugar, los mentores proporcionaron asesoramiento y asesoramiento profesionales cruciales que impidieron que sus protegidos se desviaran del camino que conduce al nivel ejecutivo. En cuarto lugar, los mentores a menudo se convirtieron en poderosos patrocinadores más adelante en las carreras de los ejecutivos minoritarios, reclutándolos repetidamente para nuevos puestos. En quinto lugar, los mentores a menudo protegían a sus protegidos enfrentándose a subordinados o compañeros que lanzaban críticas injustas, especialmente si tenían matices raciales. Por ejemplo, un afroamericano de rendimiento superior en el estudio tenía un estilo relajado que los detractores dijeron que era una indicación de su holgazanería, jugando con el estereotipo de que los negros son perezosos. El mentor desafió directamente a los detractores señalando que su protegido era el principal vendedor de la división.

Tales relaciones de tutoría enriquecidas permitieron a los ejecutivos minoritarios basarse en las tres C, a pesar de las tentaciones de desanimarse. Williams tardó, por ejemplo, nueve años en llegar a la gerencia media, mientras que sus homólogos blancos tardaron aproximadamente cinco. Por el contrario, los profesionales de color que se estancaron en los mandos intermedios tendían a tener relaciones limitadas con sus mentores, a menudo limitadas a cuestiones relacionadas con el trabajo.

En resumen, en la primera etapa, los ganadores del torneo blanco consiguieron ascensos rápidos a la dirección media. En el torneo de las minorías, las señales enviadas a los ganadores fueron más sutiles, tomando la forma de relaciones ricas de mentores, tareas desafiantes y responsabilidades ampliadas, lo que demostró al resto de la organización que estas personas merecían inversiones futuras. (Los ganadores del torneo blanco también recibieron esos beneficios, pero los premios más obvios en ese concurso fueron las promociones rápidas).

Etapa 2

Una vez que los ejecutivos minoritarios ingresaron a la gerencia intermedia, por lo general tuvieron que esperar otros diez a 15 años antes de alcanzar el nivel ejecutivo. Pero la Etapa 2 fue por lo general donde despegaron sus carreras. Y sin excepción, los ejecutivos minoritarios del estudio recordaron vívidamente que sus puestos iniciales de gerencia media eran fundamentales para su éxito final. Curiosamente, pocos de los ejecutivos blancos se sentían así, tal vez porque no consideraban que sus trabajos al principio de la segunda etapa eran grandes oportunidades para demostrar su valía de la misma manera que sus contrapartes minoritarias.

En la segunda etapa, los ejecutivos minoritarios continuaron aumentando sus conocimientos funcionales, lo que les permitió profundizar y ampliar sus bases de las tres C’s. Al dirigir a otros, la competencia técnica o funcional que habían adquirido en la primera etapa a menudo les permitía influir en subordinados que de otro modo podrían han sido resistentes. A través de ese proceso, pudieron mejorar sus habilidades gerenciales y su juicio.

La etapa 2 también fue un período importante para que los ejecutivos minoritarios aplicaran sus habilidades existentes a situaciones complejas, lo que les ayudó a demostrar su potencial y ampliar su credibilidad dentro de la organización en general. Gracias a eso, pudieron expandir su red de relaciones, incluidas las que tenían mentores y patrocinadores, más allá de los límites de sus grupos funcionales originales. Williams, por ejemplo, recibió varias asignaciones en la etapa 2 que le obligaron a desarrollar relaciones de trabajo con personas clave en otras áreas funcionales. Al final de la segunda etapa, todos los ejecutivos minoritarios del estudio tenían al menos un ejecutivo influyente como mentor, y muchos eran muy apreciados por varios ejecutivos que actuaban como patrocinadores.

La división entre ejecutivos minoritarios y gerentes estancados se hizo más pronunciada en la segunda etapa. Los ejecutivos minoritarios seguían recibiendo menos ascensos que los gerentes con estancamiento minoritario, pero llegaron a la alta gerencia media en menos tiempo porque sus ascensos eran más grandes y significativos. Los patrones de asignación de los gerentes minoritarios seguían desenfocados: tenían más cambios de trabajo, ya sea por departamento, ubicación o función (especialmente cambios de la línea a los puestos de personal) y tendían a desempeñar funciones de reparación que implicaban el mismo tipo de desafíos una y otra vez, sin oportunidad de adquirir nuevas habilidades.

La carrera de Carlos Amado, uno de los directivos estudiados, es un ejemplo de ello. Al final de la primera etapa, Amado había adquirido una profunda experiencia en la fabricación. También se había ganado una reputación por dar la vuelta a los grupos problemáticos y convertirlos en estrellas. Pero en la etapa 2, no aprendió otras habilidades importantes, como desarrollar a los supervisores que le informaban y delegar trabajo, y su carrera se estancó posteriormente. La falta de mentoría inteligente probablemente contribuyó a la comprensión incompleta de Amado de que estaba siendo encajonado en un papel limitado.

La segunda etapa también fue cuando las carreras de los ejecutivos blancos y minoritarios comenzaron a converger: sus experiencias, asignaciones y ritmo de avance se volvieron cada vez más similares. Sin embargo, seguían existiendo algunas diferencias notables. En comparación con sus homólogos blancos, los ejecutivos de minorías tenían el doble de probabilidades de cambiar de función, el doble de probabilidades de asumir proyectos especiales o asignaciones de grupos de trabajo, tres veces más probabilidades de aceptar una asignación de cambio de rumbo, casi el doble de probabilidades de cambiar de ubicación y cuatro veces más probabilidades de reportar un gran éxito. En muchos sentidos, estas diferencias son una inversión de lo que ocurrió en la Etapa 1, donde los ejecutivos blancos tuvieron notablemente más oportunidades de demostrar su valía que los ejecutivos minoritarios. Por esa razón, la Etapa 2 puede considerarse como un período de puesta al día y de ruptura para los ejecutivos minoritarios.

La etapa 2 puede considerarse como un período de puesta al día y de ruptura para los ejecutivos minoritarios.

Curiosamente, aunque los ejecutivos blancos y minoritarios tenían un número similar de relaciones de desarrollo en la Fase 2, los ejecutivos minoritarios tenían muchas más probabilidades de tener ejecutivos poderosos a nivel corporativo como patrocinadores y mentores. Al revisar sus carreras, los ejecutivos de minorías generalmente describían a una persona de alto rango que había estado observando su progreso durante este período sin su plena conciencia.

Etapa 3

El ascenso de la dirección media alta al nivel ejecutivo requería una amplia base de experiencia, mucho más allá de la pericia funcional. En la Etapa 3, las personas abordaron cuestiones específicas para trabajar más allá de las fronteras funcionales, y ese cambio les animó a pensar y actuar de manera más estratégica y política.

Para distinguirse como material de nivel ejecutivo en la fase 3, un individuo necesitaba éxitos muy visibles que estuvieran directamente relacionados con la estrategia central de la empresa. Para Stephen Williams, fue su papel fundamental en el desarrollo y lanzamiento de una línea de productos lo que ayudó a reposicionar su empresa en el mercado.

Los ejecutivos minoritarios de la tercera etapa continuaron desarrollando su red de mentores y patrocinadores de alto nivel. La relación de un individuo con su jefe ejecutivo, en particular, se volvió crucial; jugó un papel central en ayudar a cada ejecutivo minoritario a llegar al más alto nivel. Además, en la etapa 3 los ejecutivos minoritarios informaron haber desarrollado al menos dos nuevas relaciones con otros ejecutivos. Por el contrario, la mayoría de los gerentes estancados de las minorías no establecieron ninguna nueva relación de desarrollo durante ese tiempo.

Las redes de ejecutivos minoritarios también eran mucho más diversas que las de los administradores minoritarios. Por ejemplo, los directivos afroamericanos que se estancaron dependían casi exclusivamente de miembros de su propio grupo racial para obtener apoyo clave para el desarrollo o dependían predominantemente de los blancos. Por el contrario, aquellos que alcanzaron el nivel ejecutivo, especialmente los más exitosos de ellos, habían construido relaciones genuinas y personales a largo plazo tanto con blancos como con afroamericanos.

Las carreras de los ejecutivos blancos y minoritarios continuaron convergiendo en la tercera etapa, especialmente en lo que respecta a las relaciones de desarrollo. Claramente, era imposible llegar al nivel ejecutivo, independientemente de la raza, sin la defensa activa de un jefe inmediato y al menos otro patrocinador o mentor clave. Sin embargo, al igual que en la Etapa 2, los ejecutivos minoritarios tendían a tener una mayor proporción de sus relaciones de desarrollo con la élite corporativa que los ejecutivos blancos.

En resumen, durante las etapas 2 y 3, las carreras de los ejecutivos minoritarios se diferenciaron claramente de las de los directivos estancados, y en la tercera etapa, las trayectorias profesionales y las experiencias de los ejecutivos blancos y minoritarios finalmente convergieron.

Retos de tutoría

Un hallazgo clave de esta investigación es que los profesionales de color que se estancaron en la gestión recibieron una mentoría básicamente instructiva; les ayudó a desarrollar mejores habilidades. Los ejecutivos de minorías, por el contrario, disfrutaban de relaciones de desarrollo más estrechas y completas con sus mentores. Esto fue particularmente cierto en las primeras carreras de las personas, cuando necesitaban generar confianza, credibilidad y competencia. Es decir, la tutoría puramente instructiva no era suficiente; los protegidos necesitaban sentirse conectados con sus mentores.

Específicamente, un mentor debe desempeñar el doble papel de entrenador y consejero: los entrenadores dan consejos técnicos, explican cómo hacer algo, mientras que los consejeros hablan sobre la experiencia de hacerlo y ofrecen apoyo emocional. Ambas son cruciales. Si un protegido no tiene a alguien con quien hablar sobre sus experiencias en la organización, a menudo tendrá problemas para implementar cualquier consejo de coaching. Esto es especialmente cierto al principio de la carrera de una persona, cuando el consejo de instrucción le obliga a asumir comportamientos con los que aún no se siente cómodo. Más adelante en la carrera del protegido, particularmente en las etapas 2 y 3, el mentor debe centrarse en establecer y expandir una red de relaciones, incluido el patrocinio y las conexiones con personas que son superiores en la organización. Si bien la calidad de las relaciones interpersonales sigue siendo importante, la diversidad de la red se convierte en otro factor crucial.

Sin embargo, muchas personas no abordan la tutoría desde una perspectiva del desarrollo. No entienden cómo trabajar con los subordinados, especialmente con las minorías, para prepararlos para futuras oportunidades. Mi propia experiencia y los hallazgos de otros estudios sugieren que las organizaciones pueden cambiar esto educando a los gerentes sobre su papel en el desarrollo y enseñándoles cómo ser mentores efectivamente. De importancia primordial es comprender los tipos de relaciones de desarrollo que las personas necesitan en diferentes momentos de sus carreras. También es crucial apreciar que, debido a que la raza y el racismo pueden representar obstáculos significativos para las personas de color, los mentores de las minorías pueden necesitar abordar la tutoría de manera diferente a como lo hacen con sus protegidos blancos.

Problemas de carreras cruzadas

Este proceso educativo debe incluir una conciencia de las dificultades inherentes de la tutoría a través de la raza. Una cantidad significativa de investigaciones muestra que las relaciones entre razas (así como entre géneros) pueden tener dificultades para formarse, desarrollarse y madurar. Sin embargo, la tutoría de los profesionales de las minorías debe ser a menudo a través de la raza, como lo fue para la mayoría de los ejecutivos minoritarios de mi estudio. Y para desarrollar las conexiones personales que son la base de una buena relación de tutoría, los participantes deben superar los siguientes obstáculos potenciales.

Estereotipos negativos

Los mentores deben estar dispuestos a dar a sus protegidos el beneficio de la duda: invierten en sus protegidos porque esperan que tengan éxito. Pero un mentor potencial que sostiene estereotipos negativos sobre un individuo, tal vez basado en la raza, podría retener ese apoyo hasta que la futura protegida haya demostrado ser digna de inversión. (Un racismo tan sutil puede ayudar a explicar por qué ninguno de los profesionales minoritarios de mi estudio había sido acelerado. Los blancos fueron colocados en la vía rápida en función de su potencial percibido, mientras que las personas de color tenían que mostrar un historial probado y sostenido de rendimiento sólido (de hecho, a menudo tenían que estar demasiado preparados) antes de ser colocados en la pista ejecutiva).

Por otro lado, cuando una persona de color siente que no se le va a dar el beneficio de la duda, se comporta de ciertas maneras; por ejemplo, podría no correr riesgos por temor a que, si fracasa, será castigado de manera desproporcionada.

Identificación y modelado de roles

Es mucho más probable que se formen relaciones estrechas de tutoría cuando ambas partes ven partes de sí mismas en la otra persona: el protegido ve a alguien a quien quiere ser como en el futuro. El mentor ve a alguien que le recuerda a sí mismo hace años. Este proceso de identificación puede ayudar al mentor a ver más allá de las asperezas de un protegido. Pero si el mentor tiene problemas para identificarse con su protegido, y a veces las diferencias de raza son un obstáculo, es posible que no pueda ver más allá de las debilidades del protegido. Además, cuando la relación de tutoría es transversal a la raza, el mentor a menudo tendrá ciertas limitaciones como modelo a seguir. Es decir, si el protegido adopta el comportamiento del mentor, podría producir resultados diferentes. En mi estudio, un participante afroamericano relató cómo su mentor blanco lo animó a adoptar el estilo más agresivo del mentor. Pero cuando el protegido lo hizo, otros lo etiquetaron como un «hombre negro enojado».

Escepticismo sobre la intimidad

En empresas sin un historial sólido de diversidad, las personas podrían preguntarse si son posibles relaciones estrechas y de alta calidad a través de la raza. ¿Tiene el mentor, por ejemplo, un motivo oculto, o el protegido está vendiendo su cultura?

Escrutinio público

Debido a que las relaciones entre razas son raras en la mayoría de las organizaciones, tienden a ser más notorias, por lo que las personas se centran en ellas. La posibilidad de tal escrutinio a menudo disuadirá a las personas de participar en una relación entre razas en primer lugar.

Resentimiento entre pares

Los compañeros de un protegido pueden ponerse celosos fácilmente, lo que los lleva a sugerir o dar a entender que el protegido no merece los beneficios que ha recibido. Alguien que teme tal resentimiento podría evitar formar una relación cercana con un posible mentor de otra raza. Por supuesto, el resentimiento entre pares ocurre incluso con mentores de la misma raza, pero es una preocupación mucho mayor en las relaciones entre razas debido a su rareza.

Estos obstáculos a menudo impiden que la tutoría entre razas alcance todo su potencial. En mi investigación, he descubierto que hacen que las personas estén menos dispuestas a abrirse sobre temas delicados y tengan más miedo a los desacuerdos y las confrontaciones. El sentido general es que las relaciones entre razas son más frágiles.

No es sorprendente que muchas relaciones de tutoría entre razas sufran «vacilaciones protectoras»: ambas partes se abstienen de plantear cuestiones delicadas. Por ejemplo, Richard Davis, un mentor blanco en mi estudio, pensó que el estilo de su protegido afroamericano era abrasivo, pero se guardó esa sensación para evitar cualquier sugerencia de que tenía prejuicios, específicamente que albergaba el estereotipo de que todos los hombres negros son descarados y sin pulir. Davis finalmente descubrió que tenía razón cuando el estilo de su protegido se convirtió en un problema con los demás. En ese momento, sin embargo, se consideró que su protegido tenía un problema, uno que podría haberse evitado si Davis hubiera hablado antes.

Muchas relaciones de tutoría entre razas sufren de «vacilación protectora»: ambas partes se abstienen de plantear cuestiones delicadas.

La vacilación protectora puede agravarse cuando el problema es la raza, un tema tabú para muchos mentores y protegidos. La gente cree que no debe hablar de raza; si tiene que discutirlo, debe ser un problema. Pero esa mentalidad puede paralizar una relación. Pensemos, por ejemplo, en un protegido que piensa que un cliente le está haciendo pasar un momento difícil debido a su raza pero guarda su opinión para sí mismo por temor a que su mentor piense que tiene un chip en el hombro. Si el protegido hubiera planteado el tema, su mentor podría haber sido capaz de resolver el problema desde el principio. El mentor, por ejemplo, podría haber enviado al protegido solo a importantes reuniones con clientes, lo que indica que el protegido cuenta con el respaldo de su mentor y la autoridad para tomar decisiones de alto nivel.

El ejemplo anterior destaca un hallazgo importante de mi investigación: las minorías tienden a avanzar más cuando sus mentores blancos entienden y reconocen la raza como una barrera potencial. Entonces pueden ayudar a sus protegidos a lidiar eficazmente con algunos de esos obstáculos. En otras palabras, las relaciones en las que el protegido y el mentor discuten abiertamente cuestiones raciales generalmente se traducen en una mayor oportunidad para el protegido.

Para alentar y fomentar ese tipo de tutoría, las organizaciones pueden enseñar a las personas, especialmente a los gerentes, a identificar y superar diversas dificultades relacionadas con la raza. Por ejemplo, un mentor blanco podría hacer un esfuerzo concertado para comunicar a su protegido minoritario que ya le ha dado el beneficio de la duda. En una reunión, podía apoyar abiertamente sus buenas ideas, señalando así a los demás que ellos también deberían valorar sus opiniones. Tales acciones frenarían el miedo al fracaso del protegido y lo animarían a correr riesgos y hablar de dificultades.

Y considere la práctica del modelado a seguir. Si un mentor acepta que podría estar limitado en su capacidad de servir como modelo a seguir, puede ayudar a su protegido a identificar a otras personas apropiadas. También puede ofrecer consejos abiertos, tal vez utilizando comentarios calificativos («Esto podría no funcionar para ti, pero desde mi experiencia…») e invitar a discutir el consejo en lugar de asumir que se tomará. De lo contrario, el mentor podría malinterpretar fácilmente situaciones cuando no se sigue su consejo, lo que podría hacer que el mentor se sienta despreciado y posiblemente incluso hacer que abandone la relación.

Cabe señalar que cuando las complejidades de las relaciones entre razas se manejan bien, pueden fortalecer una relación. Por un lado, si un mentor y un protegido confían lo suficiente el uno en el otro para trabajar juntos en el tratamiento de problemas delicados relacionados con la raza, es probable que tengan una base sólida para manejar otros problemas. De hecho, la gente ha informado de que las diferencias raciales les permitieron explorar otros tipos de diferencias, ampliando así las perspectivas de ambas partes. Esa educación fue invaluable porque las personas que pueden apreciar plenamente la singularidad de cada individuo tienen más probabilidades de ser mejores gerentes y líderes. De hecho, en mi investigación sobre la tutoría entre razas, los mentores han informado con frecuencia que esas relaciones fueron las más satisfactorias en términos de su propio crecimiento y transformación.

Gestión de redes.

Como se mencionó anteriormente, una de las tareas clave de un mentor es ayudar al protegido a construir una red de relaciones amplia y diversa. La red debe ser lo suficientemente fuerte como para soportar incluso la pérdida del mentor. El mentor de Stephen Williams, por ejemplo, dejó la empresa después de que Williams entrara en la fase 3 y se enfrentaba a tareas cada vez más difíciles.

A partir de mi investigación, he descubierto que la red más eficaz es heterogénea en tres dimensiones. En primer lugar, la red debe tener diversidad funcional; debe incluir mentores, patrocinadores, modelos a seguir, compañeros e incluso personas con las que los propios protegidos podrían estar desarrollando relaciones de tutoría. En segundo lugar, la red debe tener variedad con respecto al puesto (personas mayores, colegas y jóvenes), así como la ubicación (personas dentro del departamento inmediato, en otros departamentos y fuera de la organización). Y en tercer lugar, la red debe ser demográficamente mixta en términos de raza, género, edad y cultura.

Aunque una descripción detallada de las tres dimensiones está fuera del alcance de este artículo, cabe destacar varios puntos. La diferencia entre tutoría y patrocinio es que el primero implica una conexión personal mucho más estrecha. Los patrocinadores son entrenadores y defensores, mientras que los mentores también son consejeros, amigos y, en muchos sentidos, familias sustitutas. Sin embargo, el papel de los patrocinadores puede ser fundamental cuando, por ejemplo, el protegido quiere aprovechar una oportunidad fuera del departamento del mentor. Además, especialmente cuando las decisiones clave de una organización las toma un comité, el protegido se beneficiará de tener tantos patrocinadores como sea posible.

Un área que con frecuencia se pasa por alto es la relación de un protegido con sus compañeros. Las personas de color, en particular, a menudo pueden aislarse de sus compañeros debido al resentimiento. Sin embargo, las redes de pares son cruciales. Por un lado, los compañeros pueden ayudarse mutuamente a administrar sus carreras y realizar autoevaluaciones importantes. Pueden ser tableros de resonancia compasivos, comprobaciones de información útiles (¿cómo fue tu experiencia cuando empezaste en esa división?) y útiles defensores del diablo. Para Stephen Williams, la participación en un grupo de autoayuda de afroamericanos en su organización proporcionó un valioso apoyo social y también amplió su red más allá de su asociación con sus colegas de ingeniería.

Para asegurarse de que un protegido no se pierda ninguna relación importante con sus compañeros, el mentor a veces debe intervenir. Por ejemplo, si un mentor nota que su protegido no forma parte de una multitud informal que va a almorzar, podría asignarla a un proyecto determinado con personas de ese grupo para animar a que se formen esas amistades.

Otra área que a menudo se pasa por alto es la relación de un protegido con los jóvenes, lo que ayudará al protegido a convertirse en un mentor valioso en el futuro. Además, especialmente para los directivos intermedios, las buenas relaciones con el personal subalterno pueden permitirles mantenerse al día con la última tecnología. Además, los mentores y superiores de un protegido pueden verse influenciados en gran medida por las opiniones del personal subalterno.

Una red de relaciones se vuelve vulnerable cuando carece de cualquiera de las dimensiones. Por ejemplo, si la red de una persona se limita a su organización, le resultará difícil encontrar empleo en otro lugar. Por otro lado, las personas de color tienden a recurrir a una red principalmente ajena a sus organizaciones. Dicho apoyo puede ser invaluable, pero proporcionará poca ayuda cuando se esté considerando a esa persona para una asignación interna altamente deseable. Establecer una red diversa es solo el comienzo; la red de una persona debe reponerse y modificarse continuamente.

Crear el entorno para el éxito

Muchos mentores de profesionales de minorías asumen que su trabajo comienza y termina con las relaciones personales que establecen con sus protegidos. Esto no es verdad. Los mentores, especialmente aquellos a nivel ejecutivo, deben hacer mucho más apoyando activamente esfuerzos e iniciativas más amplios en sus organizaciones para ayudar a crear las condiciones que fomenten la movilidad ascendente de las personas de color. En concreto, pueden hacer lo siguiente:

  • Asegúrese de que el grupo de personas consideradas para ascensos y asignaciones clave refleje la diversidad de la organización.
  • Apoyar a las asociaciones minoritarias internas, incluidos los grupos de redes.
  • Ayuda a tus compañeros a controlar su incomodidad con la raza. En una reunión para decidir si se debe ascender a alguien de color, por ejemplo, una persona puede ayudar a centrar la discusión en el desempeño real de la persona, al tiempo que descarte las cuestiones raciales disfrazadas de preocupaciones legítimas (como las críticas vagas de que el estilo gerencial del candidato minoritario «no encaja»). en»).
  • Desafía las reglas implícitas, como aquellas que asumen que las personas que no se mudaron rápido al principio de su carrera nunca llegarán a las suites ejecutivas.

En conclusión, debo abordar una de las reglas implícitas más insidiosas de todas: el modelo de dos torneos. Muchas empresas podrían sentirse tentadas a aceptarlo como una realidad empírica. Algunos podrían incluso querer hacer política aceptando tácitamente que las minorías no pueden ser aceleradas en sus primeras carreras o creando formalmente dos torneos profesionales separados: uno para blancos y otro para minorías. Suponen que las minorías se moverán más lentamente en la fase 1. Así que, según la idea, ¿por qué no tomarse ese tiempo para asegurarse de que las minorías de alto potencial estén demasiado preparadas para enfrentar los desafíos sociales, técnicos y raciales cuando lleguen a la etapa 2?

Creo que cualquier aceptación, y mucho menos una réplica consciente, del sistema de dos torneos es un error. En primer lugar, institucionaliza injustamente el «impuesto» del tiempo añadido que las minorías tienen que pagar como resultado de las barreras raciales existentes. En consecuencia, se establece un nivel más alto para su participación en la competencia principal para puestos ejecutivos. En segundo lugar, tal política probablemente daría lugar a que una serie de minorías ambiciosas y de alto rendimiento se marcharan en la etapa 1, antes de que sus carreras pudieran acelerar. Quedó fuera del alcance de mi estudio determinar exactamente cuántas personas de color con potencial ejecutivo quedaron durante la Fase 1, pero me encontré con muchos ejecutivos que se sorprendieron cuando su mejor talento minoritario se fue «justo cuando estaban a punto de suceder cosas buenas». Por último, un modelo de dos torneos podría conducir eventualmente a una reacción violenta entre los mánagers blancos que, al no darse cuenta de que habían sido pasados por alto en la Etapa 1 porque no se consideraban material ejecutivo, se resentieron con las prometedoras minorías que despegaron en las etapas 2 y 3.

Pero no estoy abogando por un sistema de seguimiento rápido de un solo torneo. Después de todo, no es casualidad que las personas de color no hayan sido aceleradas en el pasado. Una razón es que las organizaciones han sido en gran medida ineficaces para ayudar a las minorías a establecer relaciones con mentores. Por lo tanto, colocar artificialmente a los profesionales de las minorías en una vía rápida sin cambiar primero la dinámica del proceso subyacente prepararía a esos individuos para el fracaso.

Las organizaciones deben proporcionar una variedad de trayectorias profesionales, no correlacionadas con la raza, que conduzcan a la suite ejecutiva.

En cambio, las organizaciones deben proporcionar una variedad de trayectorias profesionales, todas ellas sin correlación con la raza, que conduzcan a la suite ejecutiva. Idealmente, este sistema de movimiento permitiría variaciones entre todos los grupos: las personas podrían moverse a su propia velocidad a través de las tres etapas en función de sus fortalezas y necesidades individuales, no de su raza. Sin embargo, lograr este sistema requeriría integrar los principios de oportunidad, desarrollo y diversidad en el tejido de las prácticas de gestión y los sistemas de recursos humanos de la organización. Y un elemento importante en el proceso sería identificar a los mentores potenciales, capacitarlos y asegurarse de que estén emparejados con prometedores profesionales del color.


Escrito por
David A. Thomas



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