La psicología subyacente de la política de oficina

Y cómo gestionarla.
La psicología subyacente de la política de oficina
La psicología subyacente de la política de oficina

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Todas las organizaciones son políticas y, en cierta medida, siempre lo serán. Las razones subyacentes son psicológicas. En primer lugar, el trabajo implica tratar con las personas. Eso significa encontrar un compromiso entre lo que quieren y lo que queremos; y a menudo es un juego de suma cero. En segundo lugar, los humanos son criaturas emocionales, sesgadas por necesidades inconscientes y plagadas de inseguridades. Como observó el gran Dale Carnegie, que probablemente sabía más sobre el arte de la política que nadie, una vez: «Cuando se trata con la gente, recuerde que no se trata de criaturas de la lógica sino de criaturas de las emociones».

Como resultado, la política de oficina tiende a eclipsar los roles organizativos formales y a secuestrar procesos organizativos críticos, haciendo que las tareas simples sean complejas y tediosas, y las organizaciones sean ineficaces; desgastando a la gente y dando cuenta de una parte significativa del estrés y el agotamiento laboral. De hecho, todos conocemos a personas que han perecido por su incapacidad para navegar por la política de oficina a pesar de ser talentosos, trabajadores y tener las mejores intenciones. En ese sentido, se puede considerar la política como una fuerza inevitable de la naturaleza a la que debemos adaptarnos para sobrevivir.

Esta postura darwiniana sobre la política de la oficina fue destacada por primera vez por el psicólogo Robert Hogan, quien observó que la dinámica universal subyacente a las relaciones laborales se reduce a tres necesidades evolutivas básicas o «motivos maestros». En primer lugar, la necesidad de consíguese, que promueve la cooperación y nos convierte en animales de grupo. El trabajo, el equivalente moderno de una tribu de caza, proporciona un contexto importante para la afiliación y el vínculo. En segundo lugar, la necesidad de adelante, que resulta de la lucha por el poder dentro de los grupos. Algunos individuos están más dispuestos y capaces de estar a cargo de un grupo, pero su poder tarde o temprano será desafiado por otros miembros del grupo, resultando en competencia interna y fricción. Además, las tensiones también se crean por el deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y amados por el líder, lo que resulta en que los miembros del grupo luchan por ascender en la jerarquía del grupo. Por último, los grupos — y, especialmente, los grupos grandes como las organizaciones — proporcionan a las personas un sistema formal de descubrimiento significado. Es decir, un ecosistema de conocimiento que funciona como una lente a través del cual vemos el mundo. Dado el tiempo que las personas pasan en el trabajo —no menos de un tercio de su vida adulta— las organizaciones son esenciales para satisfacer esta tercera necesidad evolutiva, es decir, la búsqueda de significado.

Sigmund Freud señaló que aunque los humanos son animales sociales, vivir con los demás no es fácil. Comparó a la gente con un grupo de erizos durante el invierno: necesitan acercarse el uno al otro para hacer frente al frío, pero si se acercan demasiado terminan picándose entre sí con sus espinas espinosas. Esta misma regla rige la dinámica de la política de oficina. No puedes ir solo, pero trabajar con otros requiere cierta incomodidad.

Entonces, ¿significa esto que la política de oficina es inevitable, que si no podemos vencer a la política, también podríamos promoverla?

Lecturas adicionales

No exactamente. Es importante reconocer que la política sin trabas tiene un impacto corrosivo en la organización. Esto puede ser difícil para los líderes de darse cuenta: debido a que la mayoría de las organizaciones promueven individuos que son políticamente inteligentes, los gerentes y altos ejecutivos tienden a perpetuar en lugar de inhibir la política de oficina. Si usted es recompensado por jugar el juego, seguramente no tiene ningún incentivo para dejar de jugar. Pero para la mayoría de los empleados, la política señala una discrepancia entre lo que se debe hacer y lo que se hace realmente, derrotando sus propios sacrificios y esfuerzos. Esto deja a la mayoría de los empleados desmoralizados y unidos sólo contra sus jefes o altos directivos… no es una buena posición para una empresa.

Por el contrario, en las empresas menos tóxicas, los líderes gestionan las tensiones dentro de los grupos para mejorar el rendimiento del equipo y, a su vez, la eficacia organizativa. Para ello, los mejores gerentes reconocen los fundamentos psicológicos de la política de oficina y hacen dos cosas en respuesta: manejan la forma en que se comportan ellos mismos, y son cuidadosos con la forma en que motivan a los demás. Las personas que son percibidas como apolíticas muestran altos niveles de congruencia entre lo que dicen y lo que hacen, y también son buenas en recompensar a los demás por lo que se les exige que hagan, mientras los hacen responsables de lo que no logran entregar.

Como tal, los buenos líderes se centran en las características de la personalidad del lado brillante asociadas con su capacidad para navegar por la política de oficina: habilidades sociales, inteligencia emocional e intuición. Reconocen que cuanto más secretas, egoístas, hipócritas, jerárquicas e incompetentes aparezcan a los ojos de los empleados, más política será la organización. Por lo tanto, se ven obligados a encontrarse como competentes, transparentes, accesibles y altruistas.

Y al motivar a sus empleados a esforzarse más, evitan enfrentarlos unos a otros y, en su lugar, se centran en superar a los adversarios comunes: los competidores de la empresa. Lo hacen a través de la articulación de una misión significativa, una visión que resuena y motiva a las personas a alcanzar un objetivo colectivo. Esto mantiene al equipo enfocado en vencer a sus competidores, en lugar de uno al otro.


Tomas Chamorro-Premuzic
Via HBR.org

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