La próxima batalla por el pago de los ejecutivos

No es lo que piensas. La indignación sobre la exorbitante la compensación de la calle Wall Street fue solo el comienzo.
La próxima batalla por el pago de los ejecutivos
Resumen.

Reimpresión: R0909L

Puede que Wall Street haya provocado la indignación por la compensación de los ejecutivos, pero ahora está afectando a todas las empresas públicas. Al creer que las prácticas salariales corporativas fomentan la asunción excesiva de riesgos, los responsables políticos se sienten obligados a intervenir y los accionistas exigen comentarios con furia. La batalla se librará en las salas de juntas y en las reuniones anuales durante años, y no será bonita.

Un proyecto de ley que dará a los accionistas una «opinión sobre la remuneración» está pasando por el Congreso y, si se aprueba, podría afectar la forma en que las empresas estadounidenses pagan a los empleados clave, y tal vez abrir otras decisiones operativas a la aprobación de los accionistas. Algunos argumentan que eso dificultaría la competitividad de las empresas. Para complicar las cosas, los expertos están profundamente divididos sobre cómo vincular la remuneración con el rendimiento. Además, los intentos anteriores de regular los salarios impulsaron a las empresas a encontrar lagunas legales, como bonificaciones, compensaciones diferidas y enormes beneficios ocultos que debilitaron el vínculo entre la compensación y los resultados de la empresa.

Aunque las respuestas no están claras, las prácticas del fabricante de productos para el hogar Reckitt Benckiser ofrecen un modelo potencial. Reckitt ha revisado la compensación a lo largo de sus filas, vinculando la remuneración basada en el desempeño de todos los ejecutivos con el valor económico añadido al negocio. Nadie recibe una bonificación por desempeño individual; un programa de incentivos a largo plazo por separado recompensa el desempeño individual con acciones y opciones, que solo se otorgan si la empresa aumenta sus ganancias por acción en más del 30% durante tres años. Este sencillo sistema ayudó a Reckitt a dar la vuelta y a generar un fuerte crecimiento, y a los ejecutivos, a su vez, se les ha pagado bien por sus esfuerzos.


La idea en resumen

• Puede que pienses que la batalla por la remuneración de los ejecutivos se está produciendo bajo el foco de atención en Washington, pero en realidad, está llegando a una reunión anual cercana a ti. El daño causado por las prácticas salariales de las empresas de servicios financieros afectará a las empresas públicas durante meses y años venideros.

• Debido a que los líderes empresariales se han mostrado reacios a abordar el problema, un nuevo grupo de partes interesadas están asumiendo el trabajo, lo que puede no ser bueno para las empresas a largo plazo.

• Los expertos están profundamente divididos sobre si las prácticas de compensación agresivas pueden estimular un mejor desempeño corporativo, pero hay nuevas ideas sobre las mejores prácticas.

Jeff Immelt no está contento.

El jefe de GE fue uno de los pocos directores ejecutivos que renunció voluntariamente a un enorme bono basado en el rendimiento este año: en abril declinó un pago de 12 millones de dólares que la junta directiva de GE había aprobado. En un momento en que la furia del público por la paga de los ejecutivos estaba crestando y las propias ganancias de GE habían caído, fue un gesto importante para él hacer. «Cuando estamos haciendo una reestructuración tan masiva, donde el rendimiento financiero de la empresa ha sido mejor que el precio de las acciones, quería enviar un mensaje de lealtad y apoyo a los empleados», dijo Harvard Business Review.

Pero no es renunciar a la considerable bonificación lo que lo está desgarrando. Son las otras bajas que podría causar el enfoque en la remuneración de los ejecutivos. Un proyecto de ley que dará a los accionistas de las empresas públicas «voz sobre el sueldo» se está abriendo camino en el Congreso, y si se convierte en ley, podría perjudicar a GE a largo plazo, preocupa Immelt. No tiene miedo de que los accionistas pesen en su propio paquete salarial, que fue de más de $3 millones en efectivo en 2008. «No importa lo que se decida, trabajaré tan duro mañana como hoy», dice Immelt. «Pero por lo que tengo que luchar es la capacidad de determinar cómo se les paga a las otras 300.000 personas de GE. No puedo dirigir esta empresa si tengo que preocuparme por pedir la aprobación de los accionistas para determinar cómo se paga al tipo que dirige, digamos, el negocio de la energía. No podremos competir con los chinos, los japoneses y otros que tendrán más libertad para tomar decisiones sobre talento y liderazgo».

En el último año, la indignación pública por la remuneración de los ejecutivos ha llevado el tema al primer lugar de la agenda política interna en Estados Unidos y Europa. Se ha reconocido ampliamente que las primas excesivas y las compensaciones pagadas por las compañías de servicios financieros no solo recompensan el comportamiento de riesgo sino que lo fomentan. Eso, dice el representante estadounidense Barney Frank, líder del Comité de Servicios Financieros de la Cámara de Representantes, ha obligado al gobierno a intervenir. «Creo que es importante responder a la ira del público», dice Frank. «La comunidad empresarial necesita, en cierta medida, salvarse de sí misma».

«La comunidad empresarial necesita, en cierta medida, salvarse de sí misma».—Congresista Barney Frank

La «salvación» bien podría venir en forma de supervisión federal. El gobierno de Obama nombró un zar de compensación para las empresas TARP en junio y apoya una «declaración de derechos de los accionistas» presentada por los senadores Charles Schumer y Maria Cantwell. El proyecto de ley requeriría, entre otras cosas, que todas las empresas públicas tuvieran un voto consultivo de aprobación de los accionistas sobre la compensación de los ejecutivos, algo que el propio Obama había propuesto como senador. La mayoría de los observadores piensan que, como mínimo, la SEC recibirá algún tipo de supervisión discrecional sobre la remuneración de los ejecutivos. Según Frank, la misión de salvar a las empresas de sí misma es sumamente importante. «Estamos haciendo esto», explica, «para no tener más Empresas TARP en el futuro».

Los efectos dominó en las empresas podrían ser enormes. «Creo que lo que realmente está en juego es la forma en que se gobiernan las empresas estadounidenses que cotizan en bolsa», dice V.G. Narayanan, quien dirige el programa de educación ejecutiva de Harvard Business School sobre compensación para directores. El día a día y las decisiones operativas importantes, cree, son algo peligroso para abrirse a un proceso democrático de accionistas. Una vez que los accionistas y los responsables políticos tengan voz en cuanto a la remuneración de los ejecutivos, ¿qué sigue? ¿Esperarán los accionistas opinar sobre las condiciones de trabajo de los empleados? ¿Qué tan grande es la huella de carbono que deja la empresa? ¿Dónde construir una nueva planta? «Cada una de estas cuestiones parece muy razonable», observa Narayanan. «Pero en conjunto, podríamos tener demasiada interferencia en la forma en que se gestionan las empresas. Mi preocupación es que nos estamos balanceando salvajemente a la izquierda desde la derecha, cuando el centro parece ser un lugar mucho mejor para estar».

El debate público se ha centrado en cómo debe vincularse la remuneración con el desempeño de la empresa, pero los académicos y otros expertos en compensación están profundamente divididos en cuanto a si los altos salarios pueden motivar a los ejecutivos a obtener un mejor desempeño. (Para ver dos vistas contrastantes, consulta la barra lateral «¿Se puede vincular el rendimiento al pago?») Y aunque ahora la atención se centra directamente en la industria de los servicios financieros y en las empresas que reciben el dinero del rescate, la verdadera batalla se librará en las salas de juntas y en las reuniones anuales fuera de Wall Street en los próximos años. No va a ser bonito. Un nuevo elenco de personajes que creen que tienen un interés en el resultado han entrado en el debate en voz alta. En resumen, el desafío de establecer un salario suficiente para los ejecutivos para atraer, motivar y retener a los mejores talentos se ha hecho mucho más difícil, y la etapa en la que las decisiones corporativas se llevarán a cabo mucho más.

¿Dónde salieron mal las cosas?

La indignación por la remuneración de los ejecutivos no es nueva; las revueltas esporádicas de los accionistas han plagado las reuniones anuales durante décadas. Pero nunca antes había sido tan candente. La compensación de los ejecutivos está en el centro de una compleja mezcla de problemas sociales, sobre todo la creciente brecha entre ricos y pobres y la crisis económica. «La compensación de los ejecutivos se ha convertido en el tema simbólico de la forma en que queremos crear riqueza en el futuro», explica Fabrizio Ferri, profesor asistente de HBS que ha estudiado el tema. «No se trata solo de si los malos están ganando demasiado dinero, sino de encontrar una economía sostenible».

Definir qué está mal con el pago de los directivos no es fácil, porque hay muchas cosas que añadir a la mezcla. Peter Drucker decretó que los directores ejecutivos no deberían ganar más de 20 veces el salario promedio de una empresa. Muchos altos ejecutivos ganan mucho más que eso ahora; algunos estudios sugieren que hasta 300 veces el salario promedio. Sin embargo, la crítica más común es que los ejecutivos inteligentes, las juntas directivas y sus asesores clave han sido capaces de engañar al sistema para que los paquetes compensatorios eludieran las sanciones fiscales y los mecanismos que vinculan la remuneración al rendimiento, lo que garantiza virtualmente que los ejecutivos tienen pocos incentivos para mitigar la asunción de riesgos o para centrarse en rendimiento a largo plazo.

A pesar de los intentos regulatorios de prevenir el juego, las empresas suelen encontrar nuevas lagunas que explotar, observa Carol Bowie de RiskMetrics Group, un grupo asesor independiente de accionistas. Las reglas del IRS, por ejemplo, establecen que la compensación basada en el desempeño no cuenta para la deducción máxima de 1 millón de dólares que las empresas pueden aceptar por la compensación pagada a los altos ejecutivos. Esto ha llevado a la proliferación de bonificaciones y compensaciones diferidas. Una vez que un ejecutivo deja una empresa, las restricciones del IRS se relajan, de ahí el aumento de generosos paracaídas dorados y beneficios posteriores a la jubilación.

En los últimos años, los paquetes salariales estándar de los ejecutivos comenzaron a incluir todo tipo de nuevos adornos: paracaídas dorados cuyos detalles no se revelaron hasta el momento en que los accionistas votaron sobre la fusión deseada. Acciones restringidas que se adentran en el tiempo (lo que Narayanan llama «pagar por pulso»). Planes de pensiones extraordinarios no contributivos. Algunas empresas, dice Bowie, han concedido planes de pensiones que acreditan a los altos ejecutivos recién contratados con hasta seis años de fondos de pensiones por cada año que trabajan en la empresa.

Gran parte de la compensación de los ejecutivos viene en forma de acuerdos únicos que no están sujetos al escrutinio público y que en gran medida han permanecido fuera del centro de atención. Cuando los detalles de tales acuerdos surgieron durante el divorcio del ex CEO de GE Jack Welch hace seis años, inspiraron la atención de los medios, la ira del público y una investigación de la SEC. (Un año después, GE resolvió el asunto con la SEC). En los próximos años, los accionistas van a exigir transparencia sobre estos acuerdos especiales.

Lo que realmente ha desconcertado las prácticas de compensación, argumenta Rakesh Khurana, profesor de HBS, es la creciente tendencia de las empresas a contratar candidatos externos a CEO. La remuneración del CEO solía compararse con la paga de todos los ejecutivos por debajo de esa posición, especialmente del siguiente más alto. Pero con el énfasis en reclutar estrellas externas, la evaluación comparativa se ha vuelto lateral. La remuneración de un CEO se suele comparar ahora con la remuneración de los directores ejecutivos de otras empresas, lo que ha provocado que los niveles de compensación aumenten. Esto, a su vez, ha reducido la compensación relativa en la escala corporativa y ha llevado a los consejos de administración a depender más del asesoramiento de consultores externos en compensación. La lista de «errores» sigue y sigue.

Es evidente que hay mucho para alimentar la indignación.

El modelo británico

Como resultado del alboroto sobre la remuneración, las decisiones de compensación que normalmente se manejan en las salas de juntas directivas y en las reuniones del comité de compensación estarán sujetas a la aportación —y al rechazo— de un conjunto completamente nuevo de partes interesadas. Los acontecimientos que tuvieron lugar en las reuniones anuales en Estados Unidos y Europa la primavera pasada dejaron claro que la opinión sobre la remuneración —el derecho de los accionistas a una votación consultiva (aunque no vinculante) sobre los planes de compensación propuestos para los máximos dirigentes— está llegando a los Estados Unidos, estén legislados o no. (Se estableció por primera vez en el Reino Unido en 2003. Australia, Suecia, Noruega, España y los Países Bajos también han adoptado alguna versión del mismo en los últimos años).

Los accionistas exigieron un voto no vinculante en la reunión anual de Apple de abril, por ejemplo, y desde entonces la compañía ha acordado dárselo. En parte porque temían que la ira en Wall Street se redirigiera hacia Silicon Valley, otras compañías tecnológicas cayeron en línea. Intel y Hewlett-Packard anunciaron que las futuras reuniones anuales incluirían votos consultivos de los accionistas sobre la remuneración. Incluso las empresas de países que ya exigen la voz de los accionistas en la remuneración de los ejecutivos han sentido el calor. En junio, Royal Dutch Shell se enfrentó a un motín de los inversores por la compensación, a pesar de que los accionistas habían aprobado previamente su sistema de remuneración.

Sin embargo, hasta este año, muy pocas empresas que ya estaban sujetas a la opinión sobre los salarios habían visto vetos dramáticos por parte de los accionistas. La mayoría de las empresas británicas abordaron la posible ira de los inversores en el período previo a la reunión anual, consultando a los principales inversores sobre los detalles de las compensaciones y otras cuestiones de gobernanza antes de anunciarlas. Los accionistas institucionales han obligado de forma privada a algunas empresas a volver a la mesa de dibujo, pero las propuestas de compensación se consideraron un éxito siempre y cuando no se señalaran problemas durante la temporada de representación y la empresa permaneciera fuera de los titulares.

En la práctica, el único diente que tienen los inversores institucionales es ejercer su derecho a no reelegir a los miembros del consejo de administración y del comité de remuneración. Sin embargo, esa amenaza ha demostrado ser convincente. «En el Reino Unido, las empresas están mucho más preocupadas por no arriesgarse a ofender a los accionistas institucionales, que son muy poderosos», observa John Carney de Towers Perrin, especialista en compensación con sede en el Reino Unido que asesora a los consejos de administración. «Es más fácil mantener la cabeza agachada».

«En el Reino Unido, las empresas están mucho, mucho más preocupadas por no arriesgarse a ofender a los accionistas institucionales».—John Carney de Towers Perrin

Ahora los accionistas institucionales clave también están ganando influencia fuera del Reino Unido. En los últimos meses organizaciones como CalSTRS, CalPERS, AFL-CIO, Consumer Federation of America, Council of Institutional Investors y la American Federation of State, County and Municipal Employees, entre otras, han expresado su opinión sobre la remuneración en las reuniones anuales de todo el mundo. «Creo que la cuestión de la remuneración tiene connotaciones morales, si se tiene en cuenta que los trabajadores normales han perdido la mitad de sus 401 (k), y muchos han perdido sus empleos, solo para ver cómo se pagan bonificaciones exageradas a los responsables del desastre. Hay que reconocer esa indignación moral, y si las empresas no responden al problema, el gobierno lo hará», explica Anne Sheehan, directora de gobierno corporativo de CalSTRS, el Sistema de Jubilación de Docentes del Estado de California.

«Hay que reconocer esa indignación moral, y si las empresas no responden al problema, el gobierno lo hará».—Anne Sheehan, CALSTRS

Hasta cierto punto, el verdadero poder recae en las firmas de asesoría independientes que hacen recomendaciones a los accionistas que votan sobre temas clave. Mira lo que pasó en Shell. Después de que el ex director ejecutivo Jeroen van de Veer recibiera un bono discrecional de 1,9 millones de dólares de un programa de incentivos, a pesar de que la empresa no había cumplido los objetivos de rendimiento durante tres años, RiskMetrics recomendó que los accionistas rechazaran la política de remuneración de la compañía. En mayo, el 59% de los accionistas de Shell votaron en contra. RiskMetrics se ha vuelto tan influyente que muchas empresas pagan ahora para revisar sus planes antes de implementarlos públicamente, de modo que puedan hacer los ajustes necesarios para obtener una buena calificación.

RiskMetrics recomendó un 20% de las aproximadamente 300 propuestas que había evaluado en junio. Además de las compañías TARP, alrededor de una docena de empresas estadounidenses permitieron voluntariamente un voto de voto sobre el pago, dice Bowie. Sin embargo, al cierre de esta edición, ninguno de los votos revelados había dado lugar a un rechazo por parte de la mayoría. Uno de los mayores votos de oposición conocidos fue en Motorola, donde más de un tercio de los accionistas votaron en contra de los planes de compensación de la compañía en mayo.

Desde la perspectiva de Bowie, decir sobre los salarios tiene un beneficio claro: aumentar la franqueza entre las empresas y los accionistas, pero está lejos de ser una «solución mágica» para asuntos empresariales mucho más grandes. Esos, sugiere, tardarán años en resolverse.

¿Cuál es la respuesta?

Si bien la votación de pago puede parecer catártica para los accionistas frustrados, dice Narayanan de HBS, el verdadero problema es que el debate se ha centrado en lo que está mal con la compensación de los ejecutivos, y no hay consenso sobre lo que podría estar bien. Ferri añade: «A muchos inversores les preocupa cómo se les paga a los ejecutivos, pero no muchos tienen buenas sugerencias sobre cómo mejorarlo». Está claro que la era de las opciones sobre acciones y los bonos preestablecidos basados en resultados a corto plazo ha terminado. Pero los expertos no están de acuerdo sobre qué «buenas» prácticas de compensación deberían ser en un mundo posterior a la recesión.

Entonces, ¿qué deben hacer las empresas? En respuesta al furor, algunos altos ejecutivos ya han aceptado recortes salariales voluntariamente o, como Immelt, han rechazado las bonificaciones en 2009. Según Alex Cwirko-Godycki, director de investigación de Equilar (una firma que analiza y evalúa la remuneración de ejecutivos y directores), más ejecutivos o equipos ejecutivos redujeron voluntariamente su remuneración en las primeras seis semanas de 2009 que en todo 2008.

Sin embargo, en general, los líderes empresariales se han mostrado reacios a participar públicamente en la discusión; la mayoría mantiene la cabeza baja.

«Tras la crisis, lo que realmente me ha impresionado de la comunidad empresarial es su silencio ensordecedor», observa Khurana. «La falta de líderes empresariales que se levanten y digan: «Esto es lo que salió mal con la compensación, esto es lo que estamos haciendo» es decepcionante. En cambio, lo que se ve es el cabildeo a puerta trasera cuando deberían participar en un discurso público sobre el objetivo de la compensación».

«La falta de líderes empresariales que digan «Esto es lo que salió mal con la compensación, esto es lo que estamos haciendo» es decepcionante».—Rakesh Khurana, HBS

El CEO de Aflac, Dan Amos, estuvo entre los pocos líderes empresariales que enfrentaron voluntariamente el tema de decir sobre el pago; también renunció a su paracaídas de oro y a su bono de fin de año 2008, a pesar de que ninguno de los dos gestos fue exigido por los accionistas. «Simplemente me sentí en este período de controversia, quitó otra cosa de la mesa para nuestra empresa», explica. «En general, creo que el movimiento de decir sobre la paga ha sido un buen movimiento de nuestra parte y nos ha permitido concentrarnos en otros asuntos mucho más importantes que la compensación».

En uno de los pocos contraargumentos públicos, el jefe ejecutivo del grupo de UBS, Oswald J. Grübel, informó a su personal en junio que el banco no sucumbiría a la presión pública para recortar aún más las compensaciones. (Ya había reducido el fondo de bonos en un 78% en enero, después de acumular una pérdida asombrosa). En un memorando interno a los empleados, defendió las prácticas salariales en curso: «Como probablemente has leído, hemos tenido que hacer algunos aumentos salariales excepcionales dentro del Banco de Inversiones. Estas inversiones eran necesarias para salvaguardar nuestras áreas de negocio rentables y asegurar su éxito. Tras recortes significativos en la compensación variable, habíamos quedado muy por detrás del mercado en ciertas áreas, y eso es insostenible a largo plazo. Tenemos que pagar a nuestros empleados de acuerdo con el mercado. Nos apegaremos a esta postura, aunque sea criticada en el emotivo debate sobre los salarios».

Narayanan cree que más empresas deberían dejar claro cuánto está en juego, como hizo Grübel. Sugiere que aquellos que han sido hechos un ejemplo de los accionistas enojados corren el riesgo de perder talento de primer nivel ante los competidores. Tal vez peor, dice Narayanan, sería un mundo en el que los empresarios más talentosos se niegan a convertirse en ejecutivos corporativos, optando por acuerdos de consultoría que escaparán al escrutinio público.

Cwirko-Godycki, de Equilar, sugiere que los enfrentamientos reales sobre la remuneración de los ejecutivos aún pueden estar por delante. Algunos inversores institucionales y otros activistas pueden haber reducido un poco a las empresas al reconocer que no es posible eliminar una estructura de compensación existente de la noche a la mañana. Pero esperan que las cosas estén bien encaminadas a finales de este año, a tiempo para la temporada de proxy de 2010.

¿Alguna empresa ya va por buen camino?

Algunas prácticas recomendadas en materia de compensación están empezando a ser notadas. Narayanan señala a los de la empresa angloholandesa Reckitt Benckiser Group, fabricante mundial de productos para el hogar y el cuidado de la salud, que reformó la compensación en todas sus filas en 1996. La renovación dio un giro al rendimiento de la empresa y dio lugar a años de aumentos de ingresos y beneficios; en 2008, por ejemplo, los ingresos netos crecieron un notable 25%, pasando de 5.300 millones a 6.600 millones de libras esterlinas, mientras que los ingresos netos aumentaron un 19%, de 938 millones de libras a 1.100 millones de libras.

El vicepresidente Peter Harf fue uno de los arquitectos del sistema mejorado. Vincula la compensación basada en el rendimiento de todos los ejecutivos con el valor añadido económico, midiendo el crecimiento neto de las ventas, los beneficios después de impuestos y el capital de trabajo neto en toda la empresa y dentro de las líneas de negocio y divisiones. Nadie recibe una bonificación basada en el desempeño individual. «Es muy sencillo, muy sencillo», dice Harf. «Todos en la empresa entienden el sistema y saben cuál es su posición casi a diario. Por eso ha funcionado tan bien».

La compañía tiene un programa de incentivos a largo plazo totalmente independiente, que otorga acciones y opciones anualmente sobre la base de la posición y el rendimiento individual. En el plan a largo plazo, el crecimiento de las ganancias por acción es una medida clave del rendimiento. «El BPA tiene que crecer un 30% en tres años para que las opciones y las acciones se conviertan plenamente», explica Harf. «Esto va muy por delante del crecimiento del BPA para nuestro grupo de pares y para la industria en general. Algunos accionistas preferirían otros indicadores de rendimiento, como el rendimiento total de los accionistas. Nos hemos mantenido alejados de eso porque puede dar lugar a resultados que están completamente desvinculados del rendimiento de la empresa».

Con los ingresos y el precio de las acciones de la compañía en constante aumento desde la implementación del plan, Bart Becht, CEO de Reckitt, ha sido uno de los directores ejecutivos mejor pagados del Reino Unido en los últimos años. (Ganó más de 4,75 millones de libras en 2008). Aunque RiskMetrics ha planteado algunas advertencias sobre el plan de compensación, señalando la ausencia de límites máximos para las adjudicaciones individuales, en general ha dado su apoyo cualificado, y su informe de abril sobre Reckitt señala que «hasta el momento se ha demostrado un vínculo entre el rendimiento y la remuneración».

Steve Kaplan, profesor de Booth Business School de la Universidad de Chicago que forma parte del comité de compensación de la empresa de información financiera Morningstar, cree que las empresas ejemplares redefinen el término «a largo plazo» de una manera más significativa. Kaplan señala a Exxon Mobil como un buen ejemplo. Aunque los ejecutivos del gigante petrolero están muy bien pagados (el CEO de Exxon, Rex Tillerson, ganó 22,4 millones de dólares el año pasado), su compensación se paga lentamente, durante muchos años. La mitad de las acciones restringidas de los ejecutivos duran más de cinco años; la otra mitad debe mantenerse durante 10 años o hasta la jubilación, lo que ocurra más tarde.

Sin embargo, Kaplan sostiene que no es necesaria una revisión dramática de la remuneración de los altos ejecutivos. «Ciertamente no está roto», dice. «¿Es perfecto? No. Pero no es el tren desbocado como lo retrata todo el mundo».

La visión a largo plazo

Si los cambios que se producen en el próximo año son voluntarios o obligatorios, la pregunta más interesante es: ¿importará algo de esto cuando la economía se recupere?

Steven Hall, un consultor de remuneración ejecutiva que asesora a los consejos de administración, espera que el problema se desvanezca cuando la economía cambie. «Cuando los consejos de administración me preguntan: ‘¿Cómo puedo asegurarme de que no me van a criticar por mis recomendaciones de compensación?’ mi respuesta inteligente es: ‘Asegúrate de que la empresa rinda bien, porque en ese caso, a nadie le importa lo que le pagues a los ejecutivos’».

Las preocupaciones de las empresas más grandes podrían dejar de lado el problema salarial de los ejecutivos «Si realmente lo piensas», dice Amos, de Aflac, «la compensación es tan pequeña en el gran esquema de las cosas. Ganamos más de 2.000 millones de dólares en ganancias. Y estamos hablando de 10 millones de dólares [para una compensación máxima]. Lo cual es mucho dinero. Pero como un porcentaje de lo que gana la empresa, no realmente. Los directores ejecutivos toman decisiones todos los días que son mucho más caras».

En última instancia, dice Ferri de HBS, hay serios problemas empresariales en juego. «La pregunta realmente importante es en realidad cómo se motiva a los chicos por debajo de ese nivel superior», dice. «Ahí es donde se abordan cuestiones importantes relacionadas con la planificación de la sucesión, el sentido de la equidad y el equilibrio de nuevas ideas y la asunción de riesgos globales».

¿El actual escrutinio salarial significará que la próxima generación de líderes tendrá que estar motivada de manera diferente? Lo que queda por ver, sugiere Ben Heineman, ex consejero general de GE y miembro principal de la Escuela de Gobierno John F. Kennedy de Harvard, es si este desplome castigará a los líderes emergentes de una manera que la redada de las puntocom no lo hizo. «¿Se ha acabado la era de la avaricia? ¿Se dedicará la gente a los negocios para servir, no solo para enriquecerse; para dirigir una institución vital y vibrante con un papel multifacético en la sociedad —la gran corporación— en lugar de perseguir agendas egoístas? La depresión fue un acontecimiento abrasador que afectó a una generación. ¿Será lo mismo el caso de la clase de liderazgo empresarial emergente? Esa es tu pregunta».

Para Khurana, el debate público sobre los salarios excesivos «no ha sido bueno para la sociedad». Pero sigue siendo escéptico sobre si hay alguna solución en el horizonte. «Si la historia nos sirve de guía, veremos una carrera armamentista entre los intentos de solucionar los problemas relacionados con la compensación de los ejecutivos y un ejército de abogados, consultores de compensación y juntas que son bastante buenos para sortear las reglas. Este va a ser un tema importante por un tiempo, porque las causas de estos problemas son complejas y las soluciones también van a ser complejas».


Escrito por
Karen Dillon



Related Posts
Incentivos para CEO ejecutivos: no se trata de cuánto paga, sino de cómo

Incentivos para CEO ejecutivos: no se trata de cuánto paga, sino de cómo

La llegada de la primavera significa otra ronda en el debate nacional sobre la compensación ejecutiva. Pronto, la prensa de negocios trompeta las respuestas a las preguntas que le pregunta cada año: ¿Quiénes fueron los CEOs más pagados? ¿Cuántos ejecutivos hicieron más de un millón de dólares? ¿Quién recibió los mayores elevaciones? Figuras políticas, líderes sindicales y consumidores [...]
Leer más
Las empresas siguen dispuestas a pagar caro por el talento

Las empresas siguen dispuestas a pagar caro por el talento

Suponiendo que usted puede mantener su trabajo ejecutivo en esta recesión, ¿qué será de su compensación? A pesar de la reducción de la retórica desde la aparición de la crisis financiera, los estadounidenses han mostrado una notable tolerancia para los cheques de pago de grandes niveles. Las crisis pasadas han frenado solo temporalmente. Durante la Gran Depresión, un congreso alarmado obligó a [...] grandes
Leer más
La lista de ideas audaces de HBR

La lista de ideas audaces de HBR

El año nuevo comienza precariamente. La economía global vacila entre signos de recuperación y presagios del colapso. Las empresas parecen paralizadas. A pesar de que están sentados en $ 2 billones de dólares en efectivo, son reembolsos, adversos, estratégicamente incrementales, y notablemente carentes de ideas frescas. Creemos que esto apesta. El mundo necesita invento y atrevido ahora más que nunca. Ahora es […]
Leer más
El ciclo de vida de la compensación de CEO

El ciclo de vida de la compensación de CEO

Ha sido una pregunta urgente desde el inicio de la gran recesión: ¿la compensación del CEO basada en la equidad fomenta la toma excesiva de riesgo? ¿O es un incentivo útil para tomar los riesgos necesarios? Cientos de estudios han dado ninguna respuesta clara. Nuestra investigación refina una teoría a partir de la década de 1990, lo que demuestra que el pago de capital puede fomentar y desalentar [...]
Leer más
Por qué está fallando la remuneración de los

Por qué está fallando la remuneración de los

La mayoría de los paquetes de compensación hacen un mal trabajo de vincular el pago al rendimiento. Nuestra investigación de paquetes de pago en 702 empresas de EE. UU. Cambié de 1995 y 2004 revela que, en promedio, un aumento del 1% en el valor de la empresa generó un aumento del 0,43% en la riqueza estimada de los ejecutivos senior. Eso podría no parecer irrazonable, pero [...]
Leer más
Terminar con la brecha salarial

Terminar con la brecha salarial

Si eres un ejecutivo que acaba de ser reclutado para un trabajo de alta potencia, puedes preguntarte a ti mismo: "¿Qué brecha de género?" Y con buena razón: A pesar de los estudios que muestran una discrepancia entre los salarios de los hombres y las mujeres, incluso en la C-Suite, es probable que su compensación de inicio se compare bien con lo que la compañía ofrecería un [...]
Leer más

Newsletter

Avanza tu carrera profesional, con el resumen semanal de las publicaciones, un libro de negocio resumido en 10 minutos y entrevistas con líderes de negocio