La promesa (y el riesgo) de los empleados de Boomerang

por Anthony C. Klotz,

Resumen:

Hoy en día, más de una cuarta parte de todas las «nuevas» contrataciones son de hecho empleados bumeranes: trabajadores que regresan a un antiguo empleador después de una temporada en otro lugar. Este fenómeno puede representar una amenaza para los esfuerzos de retención, ya que los nuevos empleados pueden ser cada vez más propensos a volver a sus empleadores anteriores, pero también representa una oportunidad, ya que los antiguos empleados pueden servir como una base de talentos sólida y conocida para los reclutadores. Para entender mejor quién tiene más probabilidades de hacer un bumerán, cuándo es probable que lo haga y los factores que motivan a estos trabajadores a dar el salto (atrás), los autores analizaron los registros de tres millones de empleados de más de 120 firmas entre 2019 y 2022. Basándose en sus hallazgos, los autores ofrecen una variedad de estrategias defensivas y ofensivas para ayudar a los empleadores a aprovechar la oportunidad del bumerán y, al mismo tiempo, a mitigar los riesgos.

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Según un encuesta internacional reciente, casi el 20% de los trabajadores que dejaron sus trabajos durante la pandemia han regresado desde entonces a sus antiguos empleadores. La prevalencia de estos empleados bumeranes representa una gran oportunidad para las empresas, muchas de las cuales se están convirtiendo cada vez más intencional sobre la contratación de exalumnos como posibles recontrataciones, pero también representa un riesgo importante con respecto a la retención, ya que los nuevos empleados pueden ser cada vez más propensos a volver a sus organizaciones anteriores.

Está claro que el fenómeno del bumerán es un arma de doble filo. ¿Cómo pueden los empleadores aprovechar las oportunidades de contratación y, al mismo tiempo, mitigar los riesgos de retención? A través de un análisis de tres millones de registros de empleados que cubrían más de 120 organizaciones de tamaño empresarial entre 2019 y 2022, identificamos varias tendencias comunes con respecto a quién lo más probable es que haga un bumerán, cuando es probable que suceda, y por qué es probable que den el salto hacia atrás. Estas tendencias, a su vez, informan las estrategias de los empleadores de ambos lados de la ecuación del bumerán.

Los empleados de Boomerang son más comunes de lo que piensa

Mientras que antes estudios basados en encuestas hemos sugerido que los bumeranes son relativamente poco frecuentes. Nuestro análisis a gran escala del historial laboral real de los trabajadores nos permitió hacernos una idea mucho más precisa: descubrimos que en las organizaciones de una amplia gama de sectores, el 28% de las «nuevas contrataciones» eran en realidad contrataciones bumeranes que habían renunciado en los últimos 36 meses.

Entonces, ¿quiénes son esos empleados? Nuestros análisis revelaron algunas variaciones entre los sectores, ya que las recontrataciones representan una media del 33% de las nuevas contrataciones en el comercio minorista, en comparación con el 25% en la fabricación y solo el 14% en la tecnología. También descubrimos que los empleados bumeranes tienen más probabilidades de ser gerentes que los no gerentes, tal vez porque las organizaciones suelen tratar de atraer a los exempleados a que regresen ofreciéndoles puestos mejor remunerados con responsabilidades de gestión.

A continuación, centramos nuestra atención en la cuestión de cuando tiende a ocurrir bumerán. De nuevo, había un rango, pero la mayoría de los empleados bumeranes regresaron a sus empleadores originales 13 meses después de su partida, solo el 26% regresó en siete meses y más de tres cuartas partes regresaron antes del mes 16, lo que sugiere que justo después del primer año es un momento particularmente común en que los empleados dan el salto atrás.

Y, por último, por qué ¿Estos empleados optaron por convertirse en bumeranes? Nuestro análisis cuantitativo, así como las entrevistas con media docena de empleados del bumerán radicados en EE. UU., arrojan luz sobre algunos factores importantes. En primer lugar, en la mayoría de los casos, los empleados consideraron que su nueva organización no estaba a la altura de las promesas que había hecho ni de las expectativas que se había fijado cuando los contrataron. Si no se cumplieron las condiciones laborales explícitas o si los empleados percibieron una infracción de sus contrato psicológico (es decir, los acuerdos tácitos y asumidos entre un trabajador y un empleador), los empleados que se sentían traicionados por su nueva organización tenían muchas probabilidades de volver a la anterior. Por ejemplo, algunos empleados a los que entrevistamos describieron que las oportunidades de ascenso y crecimiento disponibles en sus nuevos puestos no cumplían con las promesas que se les hicieron durante el proceso de entrevista, lo que los llevó a decidir hacer un bumerán.

Además, nuestros hallazgos mostraron que cuantos más trabajadores mantuvieran fuertes vínculos sociales con sus antiguos colegas, más probabilidades había de que regresaran. Y, por último (si no es sorprendente), descubrimos que muchos empleados del bumerán tenían motivaciones financieras, al menos en parte, y que los empleados del bumerán recibían un aumento salarial medio de un enorme 25% en relación con sus salarios en el momento de su renuncia. Por el contrario, los que permanecieron en un empleador recibieron aumentos salariales medios de solo un 4% en el mismo período.

A la luz de estas conclusiones, hemos identificado varias medidas que los empleadores pueden tomar tanto para volver a contratar a sus propios bumeranes como para alentar a los posibles bumeranes a quedarse:

Defensa bumerán

Desde el punto de vista de la retención, nuestro estudio apunta a dos estrategias fundamentales para ayudar a los empleadores a defenderse de la amenaza de los empleados bumerán, es decir, retener a los nuevos empleados y evitar que vuelvan a caer en manos de sus empleadores anteriores.

Cierre la brecha entre las promesas de contratación y la experiencia de los empleados.

En muchos casos, los problemas de retención se deben al hecho de que las personas que contratan nuevos empleados no son las mismas que las que realmente trabajarán con el empleado o lo gestionarán una vez contratado. Esta desconexión crea la posibilidad de que se produzcan incumplimientos contractuales psicológicos (ya sea por malentendidos o, literalmente, por incumplimientos contractuales), cuando las experiencias de los nuevos empleados en el trabajo difieren de lo que se les dijo que podían esperar durante el proceso de contratación.

Para cerrar esta brecha, las organizaciones deben trabajar para alinear a quienes se encargan de la contratación y la contratación con los gerentes y compañeros de trabajo más familiarizados con lo que realmente implica el trabajo. Proporcionar a los candidatos una imagen realista del puesto, que incluya lo bueno y lo malo, tiene reconocido desde hace mucho tiempo como una forma eficaz de reducir la rotación, y nuestros hallazgos sugieren que puede ser especialmente importante para defenderse de los bumeranes de contratación por parte de los antiguos empleadores de los nuevos empleados. Además, dirigiendo entrevistas de estancia durante los primeros meses de un empleado puede ayudar a sacar a la luz cualquier brecha entre las expectativas y la realidad, lo que permite a los gerentes abordar los desajustes antes de que empiecen a sentir violaciones contractuales psicológicas totales.

Tenga cuidado con la zona de peligro posterior a la incorporación.

Además, si bien una incorporación eficaz puede desempeñar un papel importante a la hora de impulsar la retención, incluso las organizaciones que invierten en un año completo de la incorporación puede seguir teniendo problemas a la hora de retener a los posibles empleados bumerán. Al fin y al cabo, nuestras investigaciones muestran que estos trabajadores suelen abandonar el barco justo después de un año. Así que para evitar esta costosa caída en la retención de estudiantes de segundo año, los empleadores deberían considerar la posibilidad de invertir en programas de participación dirigidos específicamente a los trabajadores que comienzan su segundo año.

Es importante destacar que una compensación justa es un ingrediente fundamental para la participación. Al final del primer año de un empleado, debe quedar claro si su desempeño está a la altura, por debajo o por encima de las expectativas. Especialmente para aquellos que superen las expectativas o den señales de poder hacerlo pronto, los empleadores deberían considerar la posibilidad de ofrecer de forma proactiva un aumento, un ascenso u otra oportunidad significativa de desarrollo profesional. Si bien algunas organizaciones pueden dudar a la hora de ofrecer estas oportunidades después de solo un año de trabajo, nuestro estudio demuestra que este es un período clave para los empleados, especialmente para los que tienen mejores resultados, que tienen más probabilidades de tener otras opciones. Por lo tanto, puede valer la pena gastar un poco más por adelantado para retenerlo, en lugar de perder la inversión de un año en la incorporación de alguien solo para que regrese a un empleador anterior.

Ofensa de bumerán

Por el contrario, desde el punto de vista de la contratación, nuestra investigación sugiere dos estrategias para ayudar a los empleadores a pasar a la ofensiva, es decir, atraer proactivamente a los antiguos empleados a que regresen como empleados bumeranes.

Diga au revoir, pero no adiós, a los empleados que se van.

Cuando un empleado da aviso, la mayoría de las empresas se centran en minimizar la disrupción a la organización y a los trabajadores restantes. Si bien es comprensible, este enfoque está incompleto. Además de estos esfuerzos, los empleadores deberían tomar medidas para construir relaciones positivas con trabajadores que se van. Al fin y al cabo, nuestras investigaciones muestran que estos empleados representan una importante reserva de contratación en el futuro.

Más allá de garantizar que los empleados que se van se vayan en buenos términos, las organizaciones se beneficiarán de cultivar estas relaciones incluso después de que los trabajadores se vayan. Por ejemplo, Deloitte ofrece a los antiguos empleados acceso a una plataforma en línea en la que sus más de 20 000 exalumnos de todo el mundo pueden establecer contactos, compartir oportunidades de empleo y mantenerse en contacto con colegas que aún están en la organización. Los programas de exalumnos como estos demuestran a los antiguos empleados que siempre serán bienvenidos de nuevo si deciden regresar, garantizan que la organización siga siendo una prioridad a medida que avanzan en sus carreras y proporcionan a los equipos de contratación un fácil acceso a una enorme y conocida reserva de talentos.

Presente la recontratación a un año

El primer aniversario de la renuncia de un exempleado representa un hito natural para llegar, expresarle que se ha perdido y hacer una oferta de recontratación. Nuestras investigaciones muestran que este es también el momento en el que es más probable que quieran hacer un bumerán, pero los empleadores no deberían quedarse sentados y esperar a que suceda. Volver a conectarse en este momento crítico puede ser una buena manera de animar a un empleado que esté pensando en volver a dar el salto.

Como era de esperar, es probable que la oferta se reciba mejor si incluye un aumento salarial o un ascenso. En particular, especialmente para los contribuyentes individuales, puede valer la pena medir el interés por unirse a las filas directivas. Hablamos con muchos colaboradores individuales que dejaron una organización con la esperanza de convertirse en director en otra, pero encontraron el mismo estancamiento profesional en su nuevo puesto. Estos trabajadores solían expresar que cuando su empleador original les ofrecía las responsabilidades de gestión que buscaban, estaban encantados de volver. De hecho, el 40% de los empleados boomerang de nuestro conjunto de datos eran anteriormente colaboradores individuales que regresaban a sus antiguas firmas en puestos directivos, lo que sugiere que esta puede ser una forma muy eficaz de atraer a la gente a volver.

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Por supuesto, las estrategias boomerang de contratación y retención nunca deberían tener consecuencias para los empleados actuales. Nada corroe la confianza y el compromiso como ver a un exempleado ser contratado de nuevo con un salario más alto, mientras que los que se quedan no reciben ajustes de compensación ni oportunidades de crecimiento profesional. Del mismo modo, si los empleadores ofrecen incentivos de retención a los empleados recientes (que tienen más probabilidades de hacer un bumerán) y, al mismo tiempo, pasan por alto a los empleados de larga duración, incluso los más leales probablemente se muestren resentidos.

Pero cuando se implementan con miras a la equidad, estas estrategias pueden ser una bendición tanto para las organizaciones como para los empleados. A la defensiva, las estrategias de retención que eviten que los antiguos empleadores persigan furtivamente a los nuevos empleados garantizarán que los trabajadores se comprometan y se preparen para crecer con su nueva empresa. Y, a la ofensiva, las estrategias de contratación que aprovechan la valiosa reserva de talentos que representan los exempleados permiten a los trabajadores volver a un lugar de trabajo conocido, pero a menudo a un puesto más adecuado. En última instancia, el ascenso del empleado bumerán puede representar una amenaza importante o una gran oportunidad. Los empleadores actuales tienen que minimizar lo primero y capitalizar lo segundo.