La profesora de HBS Linda Hill dice que los líderes deben comprometerse con las emociones como nunca antes

Habilidades Los líderes necesitan hoy del profesor que escribió el libro sobre el liderazgo.
La profesora de HBS Linda Hill dice que los líderes deben comprometerse con las emociones como nunca antes
La profesora de HBS Linda Hill dice que los líderes deben comprometerse con las emociones como nunca antes

En 2014, Linda Hill, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, una de las principales expertas del mundo en liderazgo, coescribió un influyente libro llamado «Genio colectivo». En ella, ella y sus coautores identificaron los estilos de liderazgo que son necesarios para crear y sostener culturas que innovan perpetuamente. Incluso ofrecieron orientación sobre cómo introducir esos enfoques en cualquier institución. En un momento crucial para muchas empresas, queríamos ver cómo habían evolucionado sus ideas sobre el liderazgo y la innovación, especialmente después de los últimos años disruptivo. Su principal pasión en estos días es cómo las organizaciones pueden convertirse realmente en digitales y por qué tantas no lo están logrando. También habló sobre la evolución de las reglas de un gran liderazgo y sobre el impacto perdurable de la pandemia en la fuerza laboral.

Linda Hill, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, dice que llevar a una organización a su futuro digital se trata menos de tecnología y herramientas, y más de personas y cultura. Para los líderes, eso significa una colaboración intensa con las personas que sí entienden la tecnología y las herramientas, estar abiertos a que se desafíen sus perspectivas e involucrar a los empleados en un nivel profundamente emocional.

El editor en jefe de HBR, Adi Ignatius, se sentó con Hill, coautor de Ser el jefe y Genio colectivo, el arte y la práctica de liderar la innovación en este episodio de nuestra serie de vídeos» El nuevo mundo del trabajo» para hablar:

  • En lugar de estar «impulsadas por los datos», las empresas deben estar «informadas sobre los datos» y utilizarlos para desafiar las ideas preconcebidas.
  • Cómo la evolución de los comportamientos de los empleados puede llevar a evoluciones en las actitudes y, en última instancia, en los valores.
  • Las formas en que los cambios en la tecnología también alteran la dinámica de poder de su empresa.

El nuevo mundo del trabajo» explora cómo los ejecutivos de primer nivel ven el futuro y cómo sus empresas intentan prepararse para el éxito. Cada semana, Ignacio entrevista a uno de los principales líderes en LinkedIn — entrevistas anteriores incluidas Satya Nadella, CEO de Microsoft y ex CEO de PepsiCo, Indra Nooryi. También comparte una mirada interna a estas conversaciones, y solicita preguntas para futuras discusiones, en un boletín informativo solo para suscriptores de HBR. Si eres suscriptor, puedes registrarte aquí.


ADI IGNATIUS: Linda, bienvenida a The New World of Work.

LINDA HILL DICE: Gracias por invitarme.

ADI IGNATIUS: Ha trabajado mucho en el área de liderazgo contemporáneo. Definitivamente quiero hablar de eso. Pero quiero centrarme en lo que creo que es quizás tu enfoque principal en este momento, que es el liderazgo digital. ¿Qué significa ser digital en 2022? Muchos de nosotros creemos que somos digitales. Pero me gustaría escuchar tu opinión sobre lo que significa ser una empresa digital, un líder digital en este momento.

LINDA HILL DICE: Si pudiera ponerlo un poco en contexto, digital, esas son herramientas que las organizaciones necesitan para ser competitivas. Si es una organización madura digitalmente, es una organización que puede utilizar esas herramientas para ser ágil, innovadora y para deleitar realmente a sus clientes con una experiencia de cliente integral que es única. Eso es lo que, cuando investigamos sobre esto, es lo que los líderes nos dicen que debe poder hacer. Ahora, las capacidades reales incluyen centrarse en el cliente, poder tomar decisiones basadas en datos, de modo que, de hecho, pueda ser ágil e innovador. Pero lo que vemos es que no se trata realmente de tener las herramientas, sino, francamente, de tener la cultura y las capacidades en su organización para usar esas herramientas para marcar la diferencia para su cliente y cualquier otra stakeholder que le interese.

ADI IGNATIUS: Mencionó las habilidades y podría dividir las habilidades en dos categorías. Una son las habilidades duras que podríamos considerar digitales, y luego las habilidades interpersonales que usted insinuaba. Por lo tanto, vamos a hablar de ambos. A los empleadores les resulta difícil atraer y mantener a las personas con las habilidades que se necesitan en este momento para que sean más digitales.

LINDA HILL DICE: Creo que es exactamente correcto. Hicimos una encuesta a 1.500 ejecutivos e hicimos, lo que es más importante, mesas redondas en todo el mundo con varios ejecutivos, unos 200, para averiguar qué significa ser una empresa madura digitalmente, qué habilidades necesita tener y qué habilidades necesita tener su gente. Y francamente, Adi, no querían hablar de la parte tecnológica. Esa no era la historia. La historia que dijeron es: «Sí, vamos a tener que hacer millones de dólares en inversiones en estas tecnologías emergentes para tener acceso a ellas, de modo que, de hecho, todos en la organización puedan usarlas para marcar la diferencia para nuestros clientes y partes interesadas». Y es la experiencia de principio a fin. De eso se trata, y lo digital siempre está al servicio de su cliente.

Sabemos que las empresas siguen luchando por centrarse en el Centrado en los clientes, francamente. Realmente importa, y es necesario que esas herramientas estén alineadas con eso. No sé lo suave y lo difícil de separarlo. Cuando preguntamos a los líderes qué va mal, no se trata tanto de tomar decisiones difíciles sobre qué tecnologías están surgiendo tan rápido. La transformación digital es un proceso continuo, por lo que mencioné la agilidad. Una organización digital es una organización muy ágil, puede adaptarse y utilizar las nuevas tecnologías rápidamente, pero siempre al servicio del cliente. Pero establecer ese vínculo es lo que nos dicen los líderes es muy, muy difícil.

Adi, cuando preguntamos a los líderes, cuáles son las habilidades que necesita para liderar en este momento, las cinco habilidades que mencionaron: primero fue la adaptabilidad, el segundo fue la curiosidad, luego la creatividad y luego, la comodidad con la ambigüedad. El número cinco fue la alfabetización digital.

ADI IGNATIUS: Eso es fascinante. Se trata mucho más de atributos, y no sé si los tipos de personalidad son el término correcto, que de las habilidades duras.

Para las personas que quieren ganar en esta área —olvidan a los líderes por un segundo— pero las personas que quieren triunfar, ¿lo tienen o no lo tienen, o pueden aprenderlos?

LINDA HILL DICE: No, no, no, se pueden aprender. Resulta que, liderazgo, como tú y yo sabemos por muchas investigaciones que puedes leer y publicar sobre y desde mi propio trabajo, el liderazgo se aprende más que se nace. Aunque la mayoría de la gente no cree eso, esa es la verdad. Y realmente se trata de tu mentalidad y tus comportamientos. Y la razón por la que la curiosidad y la adaptación son tan importantes es que si realmente quiere trabajar a largo plazo y que su organización tenga éxito a largo plazo, usted, como líder, debe estar preparado para ser curioso y capaz de aprender lo que necesita aprender en ese momento para avanzar.

De lo que oímos mucho (y te digo, Adi, esto no era lo que esperábamos oír, todas estas mesas redondas se suponía que tenían que ver con lo digital), dijeron: «No, tienes que entender que lo que realmente me bloquea es que nunca voy a ser el experto en esto. Por lo tanto, tengo que colaborar con personas que tienen esas habilidades analíticas realmente refinadas. Necesito saber cómo trabajar con gente así. ¿Adivina qué? Suelen ser de una generación diferente a la mía. Necesito poder trabajar con personas que son mucho más jóvenes, verlos como personas con las que trabajo como iguales, pero ese es mi desafío, no que domine, si se quiere, esas habilidades difíciles de lo digital. Eso no va a funcionar».

ADI IGNATIUS: Pienso en nuestra empresa. Somos una empresa de medios y sentimos que estamos en este camino. Si lo digital se define por centrarse en Centrado en los clientes, por tener una disciplina de experimentación, creo que estamos aprendiendo eso y que otras empresas de medios lo hacen. En el mundo, ¿la mayoría de las empresas son digitales ahora? ¿Dónde estamos?

LINDA HILL DICE: No. La mayoría de empresas no lo son. Y curiosamente, lo hicimos en todo el mundo para tratar de entenderlo. Hemos analizado a los líderes. Y creo que en total, 97 países. Y lo que sí vemos es que, en cierto modo, Norteamérica y en su mayoría Estados Unidos, diría yo, está un poco por delante de otros. Cuando han estado en el viaje, supongo que la mediana es de uno a cinco años. Ese viaje llegará un poco más tarde en otras partes del mundo. Pero lo que vemos es que no es un viaje que vaya a terminar. Esto no es uno y hecho. Se trata de obtener esa cultura adecuada a la que pueda adaptarse y ser ágil, lo que significa que usted, como líder, debe sentirse más cómodo.

Adi, uno de los líderes que estamos estudiando, que está haciendo una transformación digital de un hospital, nos dijo: «Pasando por Covid en particular, ¿qué significa liderar cuando no puedes ver, cuando no tienes visión? Porque sientes que estás en la niebla. Hay tanta ambigüedad, tanta imprevisibilidad, que necesito entender ahora mismo que no se trata de tener esa visión y de hacer que la gente marche en esa dirección. Porque, ¿quién sabe?» En cambio, lo que necesito averiguar es cómo crear un entorno en el que todos en la organización entiendan que ya no existe el negocio como de costumbre. Todos necesitamos ser ágiles y resolver problemas de manera innovadora, lo que significa experimentar y aprender, como usted describe.

Y cuando veo a los titulares haciendo experimentación y aprendizaje, eso no es realmente consistente, si se quiere, con su ADN típico que está muy centrado en la creación de valor, en lugar de cambiar las reglas del juego y lograr que la empresa se centre, no en ese producto o servicio que usted proporciona, sino en ese punto a punto experiencia final, que es algo muy diferente, colaborar allí. Por lo tanto, eso es lo que me dicen los líderes. ¿Sabes qué? Necesito poder colaborar más porque no lo sabré. No puedo saberlo, y nunca lo notaré. Pero las personas, la nueva generación que está creciendo digitalmente, tienen esa sensación. Por lo tanto, tenemos que averiguar cómo promocionarlos más rápido, llevarlos a la sala de juntas de la alta dirección para escuchar de ellos cuáles son las posibilidades. Y necesitamos aprender lo suficiente para hacer las preguntas correctas. Quiero decir, no podíamos hacer que pasaran mucho tiempo hablando de la tecnología o de esa parte de ella. Algunos de ellos están aprendiendo IA, aprendizaje automático, etc., tratando de hacerlo o familiarizarse con ello, pero en su mayoría lo hacen para poder ser un modelo a seguir que ellos tampoco saben todo lo que necesitamos saber, y todos necesitamos ser estos aprendices de por vida. No tanto nos dijeron que intentáramos dominar, ni siquiera dominar, sino que nos familiarizáramos con estas herramientas, sino que saben que nunca van a tener la sensación. Ahora, tenemos algunos ejecutivos sénior más jóvenes, pero saben que nunca van a tener la misma sensación que si hubieran crecido como nativos digitales.

ADI IGNATIUS: Bueno, es genial oírlo para aquellos de nosotros que somos generalistas. Es bueno oír todo esto.

Sé que piensas en el lado emocional de la transformación digital, ¿podrías hablar un poco sobre lo que quieres decir con eso?

LINDA HILL DICE: Sí. Les diré que algunos de los datos que hemos estado recopilando en los últimos dos años, tenemos el impacto de la pandemia y ahora, obviamente, la gente en Ucrania está traumatizada. Son tiempos muy difíciles. A lo que a menudo no prestamos atención cuando intentamos que la gente use estas tecnologías, es ¿por qué se resisten? Se resisten porque realmente estamos hablando de un cambio en la dinámica del poder. Cuando le dices a la gente que tu toma de decisiones debe basarse en los datos, le estás diciendo a ese profesional: «¿Te refieres a mi pericia, mi experiencia ya no importan?» ¿Qué queremos decir? El jefe no tiene la experiencia, acabo de hablar con usted sobre eso, entonces, ¿qué significa esto sobre cómo ejerzo mi liderazgo?

Lo que entendemos y una de las cosas que viste en nuestros periódicos es que cuando hablas de que una decisión se basa en datos, enloquece a la gente. En realidad, se trata de estar informados de los datos. Los datos no son especiales, pero lo que usted quiere que suceda en su organización es que sí, las personas tengan su experiencia y sus conocimientos, usted quiere que usen los datos para informarles que no solo se basen en la retrospectiva, sino en la visión y la previsión. Pero el hecho es que los datos a medida que se recopilan ya son retrospectivos. Por lo tanto, no es que estemos diciendo que se supone que no debes usar tu juicio, sino que lo que le decimos a los altos ejecutivos es, adivina qué, la gente puede preguntarte para ver si tienes la inteligencia contextual correcta. Tal vez esa experiencia era relevante y esa experiencia lo era antes en esta situación, pero ¿sabes qué? Mira el contexto en el que hacemos negocios ahora, ¿qué tan relevante es? ¿Hay algunos experimentos que debemos realizar para ver si su experiencia y conocimientos son realmente relevantes para hacer negocios en esta parte del mundo?

Ser desafiado, no es con lo que los altos ejecutivos se sienten cómodos, pero eso es lo que realmente significa la colaboración. Es una postura completamente nueva porque, como saben por el trabajo sobre innovación y agilidad, lo que vemos es que el liderazgo se basa menos en tener una visión y realmente convencer a las personas para que te sigan hacia el futuro. Se trata más de crear un entorno en el que las personas co-creen ese futuro con usted, en el que colaboren, hagan esa experimentación de aprender a trabajar su camino hacia el futuro. Y las herramientas digitales son fundamentales para ayudarlo a lograrlo.

ADI IGNATIUS: Linda, sé que eres fanática de los deportes, me recuerda el debate sobre Moneyball, si miramos el potencial futuro de los atletas en función de los números o si hay ese tipo de magia que tienen los cazatalentos cuando conocen un talento cuando lo ven. Creo que hemos acabado con la respuesta sí, ambas se valoran, y creo que eso es lo que dices también. Pero a medida que habla del cambio en la estructura, ¿es necesario que las jerarquías de liderazgo evolucionen de maneras que aún no comprendemos del todo?

LINDA HILL DICE: Creo que sí. Creo que lo que estamos viendo en las organizaciones que son más innovadoras, y observo a los líderes que han creado equipos u organizaciones, y quiero agregar la palabra ecosistemas que son capaces de innovar una y otra vez; en ese tipo de entornos, lo que se ve es que están tratando de crear el espacio donde están las personas dispuestos y capaces de trabajar juntos de nuevas maneras. Y lo que ves son jerarquías más naturales. Por supuesto, el jefe y los expertos deben estar en la sala, pero de nuevo, volviendo a uno de los líderes durante Covid, que dirigía un hospital, dijo: «¿Sabes qué? Necesitamos tener a alguien en nuestro equipo que nunca haya visto una epidemia antes. Todos somos expertos. Creemos que lo hemos visto todo. Necesitamos a alguien que nunca lo haya visto porque esa persona nos hará preguntas que llegarán a nuestras primeras suposiciones, porque esta enfermedad parece estar operando de una manera a la que no estamos acostumbrados y necesitamos que alguien nos desafíe a hacer esa abrasión creativa con nosotros».

Ahora, el hecho de que pongas a alguien en la sala que tiene capacidades digitales o que nunca ha visto una epidemia antes, traes a una nueva persona joven de una generación diferente, no significa que esa persona sepa cómo hablar o cómo ser escuchada, y vas a tener que ayudar con eso como líder. Lo que debe hacer es asegurarse de tener diversidad de pensamiento en la sala. Eso es fundamental para cualquier trabajo innovador, y eso significa atraer a personas que son diferentes a ti en muchos sentidos y tienes que poder trabajar con ellos.

El otro que está sucediendo —siempre ha sido cierto hasta cierto punto, pero lo es ahora— resulta que no podemos simplemente aplicar nuestras estrategias globales. Teniendo en cuenta lo que está sucediendo en términos de partes interesadas y gobiernos, se espera que, como empresas, nos adaptemos realmente a las necesidades especiales de esa nación en particular, por lo que lo «glocal» ha vuelto a ser muy importante. De nuevo, lo que vemos es que las empresas que siempre han dicho, necesitamos colaborar, ¿sabes qué? Ahora sí que necesitas colaborar. Eso significa compartir los derechos de toma de decisiones de diferentes maneras con diferentes personas de las que estás acostumbrado, por lo que la otra cosa que entra en juego en esta discusión es la inclusión. ¿Cómo construyes realmente una cultura en la que, de hecho, incluyas diversidad de pensamiento y experiencia? Una vez más, este tema generacional del que seguimos escuchando mucho. ¿Y cómo lo hacemos de una manera que nos permita satisfacer las necesidades de nuestros clientes y de nuestros empleados? Porque hay otra discusión que podríamos tener sobre la Gran Renuncia.

Y hay otra cosa que quiero decir sobre la parte emocional. Lo que escuchamos de los líderes sobre esto es que tienen que involucrarse en «problemas emocionales» de maneras con su gente que nunca antes habían tenido que hacerlo. Así que un líder nos dijo: «Cuando comienzo las reuniones, recorro la sala y pregunto, ¿cómo les va en una escala del 1 al 10?» 1, no muy bien. 10, muy bien. Al principio, cuando empezó a hacer eso, la gente siempre respondía 8, 9, 10. No quieres que parezca que eres el único que no puede manejarlo. Ahora la gente dice: «¿Sabes qué? Hoy tengo cinco años», o «Hoy soy cuatro. Tengo familiares en Ucrania. Tengo familiares en Rusia que tal vez vayan a pelear. He perdido a varias personas en mi empresa debido a Covid». Lo que dicen los líderes es que necesito estar preparado no solo para tener esas conversaciones emocionales con personas que nunca he tenido que tener, o estoy en una ciudad donde ha habido un tiroteo en Estados Unidos por parte de un policía contra un hombre o una mujer negros. Así que estas son las conversaciones que se avecinan. O el otro del que he oído hablar mucho es de todos los delitos antiasiáticos que están ocurriendo en los EE. UU. Ahora los líderes se encuentran hablando con sus empleados asiáticos sobre si es seguro para ellos venir a la oficina. Algunos de ellos se han alegrado de estar en casa. Todos tienen contenido emocional, así que lo que sí vemos es que es difícil ser un líder. Sí, necesitas saber cómo pensar en lo digital. Sí, necesitas tener esta inteligencia contextual para descubrir qué es lo que realmente importa y cómo vas a tener que adaptarte. Y porque todos somos humanos y están sucediendo tantas cosas, necesitas ese ecualizador para tener esas conversaciones tan complicadas con personas que, de nuevo, son diferentes a las que solías hablar. Muchos altos ejecutivos, sobre todo en la cima, viven en una burbuja. No saben necesariamente encontrarse, de la misma manera, con las personas. Ahora que están regresando al trabajo y las personas han pasado por lo que han pasado y se encuentran con ellos, les hacen diferentes preguntas y sus diferentes expectativas de estos líderes, que nunca antes habían tenido que tener esas conversaciones difíciles y valientes.

ADI IGNATIUS: Hablaste de adaptabilidad y curiosidad. ¿Cómo se mide eso en empleados y candidatos como potencial? ¿Cómo sabes si las personas tienen esas habilidades más suaves?

LINDA HILL DICE: En realidad, no somos los mejores para medir estas cosas, te lo aseguro. Ahora, hay muchas medidas de inteligencia emocional, y hay medidas crecientes de inteligencia contextual que se trata de ser más un pensador sistémico que un pensador estratégico, puede conectar los puntos. En términos de adaptabilidad y curiosidad, una de las cosas que diría, no son buenas medidas de ello, pero me gustaría ver lo que hace la gente. Qué eligen hacer y por qué eligen hacerlo como una forma de saber qué tan curiosos pueden ser. Francamente, siempre lo he intentado durante muchos años. Cuando regresé a la escuela de posgrado, trabajé con profesores que intentaban desarrollar medidas de curiosidad. Es algo que puedes ver, por las decisiones que toman las personas sobre dónde gastan su tiempo y energía. Una forma de verlo es que si solo son muy profundas y no son anchas en absoluto en la parte superior, son bastante estrechas. Cuando no miran hacia arriba y hacia afuera, tienes que preguntarte por qué no lo están haciendo. En términos de adaptabilidad, eso es algo que se puede aprender. Y francamente, lo que quieres hacer, como empresa, es asegurarte de que las personas hayan tenido diferentes tipos de asignaciones. A las empresas no les gusta hacer eso a veces porque prefieren que el experto ocupe ese puesto. Y son los que nos hacen ser muy profundos y no ser lo suficientemente amplios.

Y, de hecho, este es un problema para las empresas por dos motivos. Una es que no tienen líderes que hayan tenido que adaptarse a diferentes circunstancias porque no han tenido que practicarlo. El liderazgo se aprende en el trabajo. No es algo que alguien te pueda decir. Tienes que practicarlo, perfeccionarlo, recibir comentarios a lo largo del camino para mejorarlo. Por lo tanto, la adaptabilidad es una que realmente se relaciona con los tipos de trayectorias profesionales que realmente se crean para las personas. Y si tienen o no la oportunidad de desarrollarlo. Y las empresas, una vez más, analizamos todo este tema de, ¿se centran en el aprendizaje y el desarrollo o se centran en el rendimiento? Como líder, debes preocuparte por ambas cosas. Tiene que ser un «y». Pero, francamente, cuando se les da la opción, los líderes optan por el rendimiento y no por el aprendizaje y el desarrollo, razón en parte por la que la experimentación es tan difícil para las empresas. Por lo tanto, no debería sorprendernos que las personas no se adapten tanto porque no se les ha dado la oportunidad de trabajar esos músculos.

ADI IGNATIUS: Quiero cambiar un poco las marchas. Sé que estás involucrado en la Programa de liderazgo de mujeres de color en Harvard Business School. Me encantaría saber tu perspectiva. ¿Estamos viendo avances en términos de representación de mujeres de color en roles de liderazgo? ¿Y por qué o por qué no?

LINDA HILL DICE: Adi, trabajo en este espacio, pero esa no es la parte principal de mi trabajo. Pero mi responsabilidad en la Escuela de Negocios de Harvard es asegurarme de que estamos a la vanguardia del trabajo en investigación sobre liderazgo y desarrollo de liderazgo, como líder de la iniciativa de liderazgo. Así que tenemos todo un equipo de profesores que analizan esta pregunta. Así que voy a utilizar algunas de sus investigaciones para responder a su pregunta. Cuando fuimos a crear el Programa Mujeres de Color, una de las razones, lo que intentábamos hacer era diseñar un programa para grandes potenciales. Y pensamos que podríamos conseguir mujeres con, no sé, 15, 20 años de experiencia o algo así. Mujeres que estaban a punto de convertirse en administradoras nacionales.

Resulta que, personalmente, hice varias llamadas telefónicas a organizaciones de todo el mundo. E hicimos otro trabajo. Y nos dijeron que no tenemos suficientes mujeres para enviar a un programa así. Debe comprender que las mujeres están golpeando el techo de cristal mucho antes. Lo están haciendo a principios de los 30. Voy a usar la edad porque eso es lo que nos dijeron. Así que terminamos repensando el programa, y verán que es para los líderes emergentes porque nos dijeron que no se acercaban tanto.

Y si realmente quieres cambiar su trayectoria, comienza antes. Eso es lo que hemos hecho. El programa está diseñado para más de siete años. Pero en realidad, se llenó de inmediato. Teníamos que conseguir más camas. Tantas mujeres querían venir que ahora hemos llegado siete años a los 19 o algo así. Va a ser un rango. Y decidimos aprovechar esa calidad multigeneracional, de la que les hablaba antes, y usarla en la forma en que diseñamos el curso. Así que supongo que mi respuesta es no, no se ha progresado tanto en particular para las mujeres de color.

ADI IGNATIUS: Permítanme pasar a otra pregunta de la audiencia. Así que este es Mark de San Francisco, llegando al lado cultural de la transformación digital. ¿No es la transformación digital el caballo de Troya, quizás eso suena demasiado negativo, sino el caballo de Troya de la transformación cultural?

LINDA HILL DICE: Creo que muchas empresas lo utilizan de esa manera, pero creo que no necesariamente piensan de una manera mucho más deliberada sobre lo que debe ser ese cambio cultural. Esto se remonta a qué tipo de cultura realmente apoya la resolución innovadora de problemas. Y de hecho, tenemos investigaciones al respecto. ¿Y realmente te concentras en lo que marca la diferencia? Y de nuevo, así que sí, lo es. Creo que lo es en parte. Pero, creo que lo que vemos es que, si estás intentando cambiar una gran organización, no creo que puedas hacerlo en menos de cuatro años. Por lo tanto, debe concentrarse mucho en lo que está tratando de cambiar de su cultura para que, de hecho, la gente colabore más. De hecho, podrán hacer más experimentación y aprendizaje.

Y la investigación nos dice que si vuelvo a la forma en que las personas cambian y aprenden, francamente, la mejor manera de cambiar las actitudes y la mentalidad de una persona es cambiar su comportamiento. Así que no me sorprende que veamos que las empresas están introduciendo el pensamiento de diseño o las startups ágiles o lean para que la gente trabaje de formas nuevas y diferentes. La suposición es que comenzarán a funcionar de esa manera. Serán muy torpes en ello. Básicamente, es probable que no se les pague por trabajar de esa manera. Es probable que las estructuras no estén alineadas para funcionar de esa manera. Pero, a medida que lo hacen y ven cuáles son las ventajas de poder hacerlo y realizar transacciones con el cliente para que realmente pueda deleitar a ese cliente, de hecho, de manera lenta pero segura, después de que comienzan a cambiar su comportamiento, comienzan a cambiar sus actitudes y sus valores.

Porque ese es el orden del cambio. Es más fácil cambiar el comportamiento que cambiar las actitudes y actitudes en comparación con los valores. Así que creo que lo que le diría a la persona que pregunta eso, sí, lo es. Presentas estas nuevas herramientas. Y le das a las personas la oportunidad de trabajar de manera diferente. Y luego empiezas a ayudarlos colectivamente a que comiencen a ver que aquí es donde estamos y esto es lo que podemos hacer. Uno de los usos más importantes de las herramientas digitales es, de hecho, usarlas para ayudar a las personas a medir el progreso. Y veamos que, de hecho, estamos mejorando en algo, sea lo que sea que intentemos hacer, porque es difícil mostrárselo a la gente. Y las herramientas digitales, y tener los datos correctos, pueden resultar útiles.

Si te puedo dar un ejemplo muy específico, uno de los líderes que se aprovecha de Covid. Siempre les digo a los ejecutivos: «Miren hacia atrás y vean lo ágil que han sido en realidad. Qué innovador has sido para llegar a donde estás hoy. ¿Por qué es eso? ¿Qué pasó? ¿Puedes aprovechar al máximo algo de eso?» Ahora, parte de ello se debe a que, cuando hay una crisis, es más fácil lograr que la gente tenga un sentido de propósito compartido porque es el propósito, este sentido de propósito compartido, lo que da sentido a nuestro trabajo y me hace sentir que pertenezco. Así que creo que el propósito de Covid ha ayudado con eso. Pero, de nuevo, volviendo al mismo líder, el Dr. Rakesh Suri, que estaba en la Clínica Cleveland de Abu Dhabi. Le dijo a su gente: «Todo lo que estamos haciendo es una hipótesis de trabajo. ¡Todo. Y vamos a tener que actuar sobre datos incompletos, datos ambiguos. Vamos a tener que tomar decisiones. Y, francamente, después de tomar esas decisiones, solo sabremos si fueron la decisión correcta si, de hecho, recibimos los comentarios que nos dicen que fue la decisión correcta. Si recibimos comentarios que dicen que no estaba bien o que no funciona, asumiré la culpa. Asumiré la culpa. Y luego vamos a tener que cambiar e intentar otra cosa». Imagínate que todo un hospital piense de esa manera.

Una de las cosas que era muy importante, volver a lo digital, era que habían dado a las enfermeras herramientas de visualización digital, por ejemplo. Y cuando estaba de visita, justo antes de que ocurriera el Covid, las enfermeras tenían una competencia para ver quién estaba haciendo la mejor experimentación A/B para mejorar realmente la eficiencia y la efectividad de sus salas porque tenían esta herramienta y les encantaba.

Así que sí, la respuesta es sí a esa pregunta. Y empezaron a trabajar de diferentes maneras y dijeron: «Oh, ahora que puedo ver los datos y si lo hago de esta manera, tengo datos que me dicen cómo se desarrolla este experimento». Y a esas enfermeras les encantaron estas herramientas. Y comenzó a hacer que pensaran de manera diferente. Y están tomando decisiones informadas sobre los datos.

ADI IGNATIUS: He aquí otra pregunta. Es de San Antonio. ¿Cómo debe evolucionar la gestión de recursos humanos en el nuevo mundo laboral que ha estado describiendo?

LINDA HILL DICE: Una de las cosas que diría es que RRHH debe pensar realmente en lo que es esa agenda de aprendizaje para todos en la organización. También deben pensar en cómo brindan el apoyo para que las personas trabajen en lo que es emocional e intelectualmente un tipo de tarea diferente. Por alguna razón, la gente teme a la tecnología. Les asusta. Estas enfermeras estaban muy asustadas al principio. Y como dije, estas herramientas de visualización realmente fáciles, no les digas que este es el análisis que estoy usando. No los hacen fáciles de usar. Lo que usted, como RR. HH., debe hacer es concentrarse principalmente en asegurarse de apoyar a sus líderes. Así que se comportan de maneras que realmente envían las señales correctas porque, como muchos de los líderes nos dijeron: «Todo esto de empoderar a las personas, la profundidad del empoderamiento que debe suceder, no soy yo. Nunca lo he hecho bien. Soy un microgerente clásico, a pesar de que soy bastante superior en una organización». Y como uno me dijo: «Cuando veo sangre, quiero meter el dedo y detener la hemorragia. Ese es mi instinto, particularmente en estos tiempos, pero sé que es lo incorrecto que debo hacer». Por lo tanto, diría que las personas de RRHH comprenden y ayudan a esos líderes a pensar no solo en la tarea intelectual que se les ha pedido, sino en la tarea emocional. Esta es una identidad profesional casi diferente, ser co-creador en oposición al líder es muy diferente. Y la otra parte, diría que RRHH debe centrarse tanto en ayudarlos en ese viaje como en ayudarlos con el apoyo para ese viaje porque lo necesitan. Admiten que esto es nuevo y diferente. Y si mi organización se va a transformar, me estás diciendo que necesito transformarme. Y sabes qué, como todos conocemos la transformación personal, es lo más difícil.

ADI IGNATIUS: Sí.

LINDA HILL DICE: Creo que los recursos humanos tienen un papel muy importante que desempeñar como socios. También puedes hacer cosas como mirar el diseño de la organización. Las empresas están reconsiderando en gran medida sus sistemas de gestión del desempeño, la forma en que pagan a las personas, etc., para estar más en línea con este comportamiento más colaborativo. ¿Y castiga a las personas que asumen la experimentación y el aprendizaje, que asumen las «pudiste» y no solo el «debería»? Francamente, demasiadas organizaciones castigan a las personas que intentan algo grande y no funciona. Porque un líder me dijo que no tenemos una carrera, no tenemos una carrera de fracaso rápido en esta organización. No me digas que fracase rápido. Y habiendo formado parte de los consejos de las grandes empresas, conozco a menudo a las llamadas estrellas, que no quieren aceptar el trabajo que requiere mucha innovación. Prefieren aceptar el trabajo que requiere mucha ejecución. Sienten que hay menos riesgo allí y no quieren que la junta los vea fracasados. Pero, ¿adivina qué? No aprenden a adaptarse. No tienen las habilidades, la mentalidad que necesitamos. Por lo tanto, debemos alentarlos y no castigarlos por, como diría mi colega Amy Edmondson, «errores dignos de elogio».

ADI IGNATIUS:¿Hay alguna empresa que sienta que realmente lo está haciendo bien, que podría ser un modelo para todo lo que ha hablado?

LINDA HILL DICE: Como saben, estudio a líderes específicos en su contexto muy de cerca. Así que toda una empresa lo está haciendo bien. Déjame responder de esta manera. No hay ninguna empresa que estemos estudiando en este momento, y creo que son muy buenas. Una parte del título de nuestro libro va a ser líderes que están superando las probabilidades. Pero no diría que son perfectos. Yo diría que, como saben, un grupo que he estado estudiando es el líder que dirige la cadena de suministro global en Pfizer. Es muy bueno.

El hombre que en realidad corrió las pruebas en 266 días, su equipo lo hizo, pero como él le diría inmediatamente eso es por trabajar con sus colegas en Pfizer. Así que diría que una de las cosas que hizo es que entiende que todos en la organización, incluso en la cadena de suministro, deben ser ágiles. Debe ser un solucionador de problemas innovador. Así que comenzó hace unos seis años a construir una cadena de suministro física y digital de extremo a extremo. Y lo hizo con sus compañeros. Fue a sus organizaciones asociadas y dijo: «Únase a mi equipo de liderazgo durante algún tiempo. ¿Puedes enviarme uno de tus altos potenciales para que nos conozcan y nosotros los conozcamos?» Ese es el tipo de colaboración que necesitas para lograr agilidad. Y trabajaron arduamente para poder hacer frente a los conflictos y la diversidad. Dijeron que eran expertos educados y respetados y que no sabían cómo hacerlo. Así que trabajaron duro en ello y realmente cambiaron su cultura. Para cuando llegó enero de 2020, es muy bueno y escribí sobre él un poco en uno de los artículos de HBR, pero hemos escrito mucho sobre cómo ha abordado esto y eso significó que cambió.

Una de las cosas que cambió es su propia retórica. En lugar de decir «cambio», dijo «evolución». La evolución respeta el pasado y nos lleva al futuro. También dejó de ser quien habló primero en una reunión y él habla en último lugar.

Del mismo modo, analizamos a un líder en Proctor and Gamble y una de las cosas que hicieron fue que literalmente hicieron que los entrenadores vinieran y entrenaran a los ejecutivos de la alta dirección sobre cuántas declaraciones hicieron en comparación con cuántas preguntas hicieron. Y terminaron decidiendo que había cuatro preguntas que siempre debían hacer. ¿Qué has aprendido? ¿Cómo lo aprendiste? ¿Qué más necesitas aprender? ¿Cómo puedo ayudar? Así que imagine a la alta dirección de las principales empresas mirando sus micro comportamientos para descubrirlo.

No sé si conozco a toda una empresa, pero conozco piezas de empresas. Creo que Cleveland Clinic Abu Dhabi estaba en camino, pero no sé si muchos de ustedes lo saben. Ahí está porque realmente han trabajado en ello. Una vez más, contrataron entrenadores para que trabajaran con la alta dirección para ayudarlos a descubrir cómo ser líderes efectivos que estaban creando un entorno en el que la gente quiere estar dispuesta y ser capaz de innovar. También contrataron entrenadores para que los ayudaran a aprender a liderar virtualmente en un entorno híbrido y para que les ayudaran a descubrir cómo se trabaja con estas cámaras para crear emociones, porque el liderazgo siempre se trata de una conexión emocional, cómo las personas lo experimentan y cómo las personas se experimentan con usted. Y tratar de que te experimenten de la manera correcta cuando miras por encima de una cámara, no es fácil. Inmediatamente trajeron ayuda. Y esto es, de nuevo, algo que RRHH puede hacer. Trajeron un recurso para ayudarlos a mejorar en eso.

ADI IGNATIUS: Linda, hemos ido en el tiempo. Se lo agradezco mucho. Quiero darte las gracias. Como siempre, le has dado a la gente mucho en qué pensar y muchas cosas realmente prácticas en las que aplicar. Linda Hill, gracias por ser nuestra invitada hoy.

LINDA HILL DICE: Es un placer, y que todos estén a salvo.

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