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La personalidad de un CEO puede socavar la planificación de la sucesión

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Érase una vez, hubo un líder organizacional ilustrado que habló con franqueza sobre su próxima jubilación. «Tengo miedo de la siguiente fase de mi vida», decía, continuando «No estoy seguro de qué es mi vida o será sin mi trabajo, sin mi carrera. ¿Cómo voy a pasar mi tiempo? ¿Cómo enfrentaré el hecho de que soy reemplazable, que el mundo puede y seguirá sin mí? ¿Cómo obtendré un sentido de identidad, poder, agencia y significado una vez que esté jubilado?» Incluso añadía: «Me casé con mi cónyuge para bien o para mal, para ricos o para pobres, pero no para almorzar. ¿Cómo vamos a pasar todo ese tiempo juntos?»

A través de una profunda auto-reflexión, este líder encontró respuestas a estas preguntas, hizo las paces con el giro de la gran rueda del ser y del devenir, designó a un sucesor talentoso a quien preparó para tomar las riendas del poder, y se retiró. Entonces él, su cónyuge, su sucesor y su organización vivieron felices para siempre.

Desafortunadamente, en el mundo real del trabajo esto es básicamente un cuento de hadas. La mayoría de las organizaciones están llenas de líderes que no pueden aceptar la idea de la jubilación. Sobre la base de la investigación que uno de nosotros (Chamorro-Premuzic) ha realizado con su firma Hogan Assessments, y el trabajo de consultoría y coaching que el otro de nosotros (Dattner) ha realizado, hemos identificado cuatro escenarios de sucesión muy comunes. En cada uno, la personalidad del líder de las necesidades de retirarse puede ayudar a iluminar y explicar lo que está sucediendo.

No tener sucesor o plan de sucesión. Algunos líderes organizacionales simplemente niegan la realidad de que necesitan retirarse, por lo que no designan a un sucesor. Se niegan a discutir sus planes y hacer sus negocios como si permanecieran en su papel hasta el final de los tiempos. Este patrón se observa comúnmente en ejecutivos con bajos niveles de ajuste, el término psicológico para ser tranquilo y equilibrado. Es probable que las personas de bajo ajuste experimenten más miedo y ansiedad ante la posibilidad de tener que hacer un ajuste de vida importante, y también son menos propensos a confiar en que cualquiera puede llenar sus zapatos. Para superar esto, el líder tendrá que replantear los logros como si se trata de su legado a largo plazo en lugar de tratar de obtener resultados a corto plazo o ampliar su mandato.

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Los líderes también pueden luchar con la planificación de la sucesión simplemente porque son malos en la planificación, punto. Pueden ser personas «grandes ideas» que luchan con la ejecución en otras áreas de su trabajo y vida. Líderes que son menos organizado y disciplinado puede necesitar aliento y apoyo adicionales a lo largo de todo el proceso.

Independientemente de la razón por la que los líderes dudan en designar a un sucesor, las organizaciones deben tener políticas de sucesión revestidas de hierro y libres de excepciones, en las que cada ejecutivo superior tenga al menos un sucesor listo, o al menos casi listo, en cualquier momento dado.

Pasando por las mociones de designar a un sucesor. Si bien los líderes que no pretenden crear e implementar un plan de sucesión pueden ser desafiantes, los líderes que pretenden estar a bordo de la sucesión pero que se resisten activa o pasivamente al proceso de transición pueden ser aún más difíciles. Como han puesto de acuerdo los exámenes metaanalíticos, los tranquilamente (un término más educado para «agresivo pasivo») actúan en la superficie como si estuvieran cumpliendo con el mandato de identificar y preparar a un sucesor, pero presentan innumerables excusas de por qué no pueden hacerlo. A veces incluso entrevistan a varios candidatos internos y externos para «probar» que están tratando de encontrar un sucesor, pero luego encuentran razones por las que ningún candidato dado es lo suficientemente bueno. Pueden sugerir que se necesitaría más de una persona para reemplazarlos, o pueden hacer ofertas solo a candidatos que saben que no aceptarán, para proporcionar más «cobertura» para no contratar a nadie. Este tipo de líder piensa para sí mismo: «Si no soy reemplazable, no seré reemplazado, y entonces puedo retirarme a la vez, y de una manera, de mi propia elección».

Las partes interesadas deben prestar especial atención a los líderes pausados, asegurándose de supervisar su progreso y de responsabilizarlos tanto de sus esfuerzos como de los resultados. Las organizaciones deben decirle a los líderes: «Si no son reemplazables, en realidad tendrán más probabilidades, no menos probabilidades, de ser reemplazados antes y en nuestros términos, en lugar de tarde y en los suyos».

Designando al sucesor equivocado. Los líderes que son alentados o inducidos a designar a un sucesor pueden elegir a la persona equivocada, y ciertos tipos de líderes son particularmente susceptibles a hacerlo. Líderes audaces, que son naturalmente más egocéntricos y narcisistas, a menudo eligen personal menos calificado o talentoso de lo que son para que no sean superpuestos. Por ejemplo, Sir Alex Ferguson, el legendario entrenador del Manchester United, recomendó a David Moyes como su sucesor a pesar de que nunca había logrado un gran club o ganado un trofeo. Los resultados posteriores del equipo reflejaron la inexperiencia y la falta de preparación de Moyes.

También es bastante común que los líderes audaces elijan a personas cuya habilidad principal es su habilidad para «besarse» y proporcionar admiración, para que puedan seguir influyentes incluso una vez que ya no tengan el control oficial. Los líderes audaces están más preocupados por su propia autoestima y posición social que por los resultados de la organización, por lo que pueden elegir inconscientemente sucesores potenciales que fracasarán, ya sea demostrando retroactivamente cuán indispensable era el líder audaz o requiriendo que el líder audaz nunca en realidad se va y se requiere que retrocedan periódicamente para salvar el día en que ocurre la crisis inevitable. O pueden elegir a un sucesor simplemente basándose en la similitud del sucesor con ellos mismos en lugar de basarse en la competencia real. Las partes interesadas de la organización deben tener voz y voto sobre quiénes son los sucesores de los roles clave, a fin de evitar que los líderes utilicen criterios y normas equivocados en la toma de decisiones.

Socavar o desacreditar al sucesor. Cuando un líder, consciente o inconscientemente, socava a su sucesor, hay varias causas posibles. Una es simplemente baja aceptabilidad — obviamente, para designar, desarrollar y entrenar a un sucesor, es importante que un líder tenga un buen grado de sensibilidad interpersonal para proporcionar el apoyo necesario en una situación de sucesión de alto riesgo.

Pero la diligencia excesiva también puede causar problemas: los líderes que son propensos a ser excesivamente diligentes microgestionar sus informes directos y no dejará que su sucesor encuentre su propio camino. Los líderes ilustrados saben que decir «no es así como lo haría» no es útil, mientras que «aquí están los detalles de lo que necesita para lograr» es.

Otra causa fundamental para socavar el comportamiento puede ser el escepticismo. Líderes que son demasiado escéptico puede crear profecías negativas y autocumplidas, a veces llamadas Síndrome de «Configurar para fallar». Lamentablemente, en nuestra experiencia, los líderes masculinos a menudo tienen dificultades particulares con las sucesoras, a las que a menudo se les exige que trabajen mucho más duro que lo haría un sucesor masculino para demostrar su preparación y capacidad a un nivel mucho más alto de rendimiento. Las juntas deben monitorear la sucesión en toda la organización para asegurarse de que hay un campo de juego nivelado y de que las mujeres y los miembros de grupos minoritarios no se les pida que salten a través de aros adicionales para obtener el anillo de bronce.

Para que todos puedan vivir felices para siempre en el mundo real, las partes interesadas clave como el presidente de la junta directiva, el Director de Recursos Humanos, inversores u otras personas necesitan decirle al líder: «Nos solidarizamos con usted y entendemos lo difícil y difícil que puede ser la planificación de la jubilación y la sucesión. Haremos todo lo posible para proporcionar el apoyo táctico y emocional que usted necesita durante este tiempo. Honramos sus talentos y valoramos su servicio, y, al pasar la batuta y salir con gracia, se irán en una nota alta, con su legado seguro».

Conocer los rasgos particulares de personalidad que pueden estar impulsando un comportamiento destructivo puede ayudar tanto al líder saliente de C-Suite como a los miembros de la junta directiva a encontrar una solución feliz, tanto para el ejecutivo como para la compañía a la que se va.


Ben Dattner Tomas Chamorro-Premuzic
Via HBR.org


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