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La personalidad abrasiva

El presidente corporativo miró por la ventana de su oficina de rascacielos. Su frente se frunció sobre la ira y el desconcierto. Sus dedos abrigaban el brazo de su silla con una velocidad que significaba una intensa frustración. Los otros ejecutivos de la sala esperaron expectantemente. Cada uno había dicho su pieza. Cada uno había llegado a su propio […]
La personalidad abrasiva

El presidente corporativo miró por la ventana de su oficina de rascacielos. Su frente estaba fruncida de ira y desconcertación. Sus dedos tamborileaban el brazo de su silla con una velocidad que significaba una intensa frustración. Los demás ejecutivos de la sala esperaron expectantes. Cada uno había dicho su parte. Cada uno había llegado a su propia conclusión sobre el problema.

Darrel Sandstrom, vicepresidente de una de las principales divisiones de la corporación, era el problema. Sandstrom era uno de esos raros jóvenes que se había disparado a la vicepresidencia de división a una edad en la que la mayoría de sus compañeros todavía estaban en la dirección media-baja. «Es agudo», dijeron sus compañeros, «pero ten cuidado con su postcombustión. Te vas a cantar a medida que pase». Y ese, en una frase, era el problema.

No había duda de que Sandstrom estaba bien encaminado hacia la cima. Otros ya estaban compitiendo por un asimiento en sus faldones. Tenía la reputación de ser un emprendedor. Darle un problema difícil, como una división fracasada, y lo cambiaría casi antes de que nadie supiera lo que había pasado. Era un ejecutivo que podía hacerse cargo rápidamente, llegar infaliblemente al meollo de un problema, trazar los pasos para superarlo, abrirse camino a través de la burocracia corporativa y reorganizarse para hacer el trabajo. Todo eso estuvo bien y bien. Por desgracia, eso no era todo lo que había que hacer.

En las discusiones del personal y las reuniones con sus compañeros Sandstrom haría preguntas puntuales y haría comentarios incisivos. Sin embargo, también dejaba de lado las palabras superfluas de sus compañeros con poco tacto, lo que les hacía temer ofrecer sus pensamientos en su presencia. A menudo se salía con la suya en las reuniones debido a la persuasión de sus argumentos y sus imponentes presentaciones, pero con la misma frecuencia los responsables del seguimiento de las conclusiones de una reunión no lo hacían.

En las reuniones con sus superiores, sus preguntas eran apropiadas, sus conclusiones correctas y sus ideas eran importantes para examinar los problemas. Pero se oponía a sus superiores mostrando poca paciencia con puntos y preguntas que a él le parecían irrelevantes o elementales. No dispuesto a comprometerse, Sandstrom era un matón intelectual con poca consideración por aquellos de sus colegas que no podían seguirle el ritmo.

También hubo quejas de los subordinados. A algunos les molestaba su manera de controlar. Temiendo su ira, hablaron en las reuniones solo cuando sabían que era seguro. Sabían que no aceptaría la mediocridad y por eso se esforzaron por alcanzar la perfección que les exigía. Cuando dijo que habían hecho un buen trabajo, sabían que se habían ganado sus cumplidos, aunque muchos sintieron que realmente no quería decir lo que dijo.

Sus reuniones no se destacaron por su vivacidad, de hecho no tenía mucho sentido del humor. En el campo de golf y en las canchas de tenis era igualmente sin humor y competitivo. Jugando tan intensamente como trabajaba, no sabía lo que era un juego.

Y ahora estaba aquí. La presidencia de la división estaba abierta y el presidente corporativo se encontraba en un dilema. Promover a Sandstrom era perpetuar en una posición más responsable lo que a muchos les parecía una combinación de Moshe Dayan, el general George Patton y el almirante Hyman Rickover. Sandstrom produciría; no hay duda de eso. Pero, ¿a qué precio? ¿Podría pagarlo la corporación? Si Sandstrom no conseguía el trabajo, lo más probable era que renunciara. La compañía tampoco podía permitirse eso, ya que la línea de fondo de su división era una parte significativa de su balance final.

En torno a la mesa la opinión estaba dividida. «Despedirlo ahora», dijeron algunos; «tendrás que hacerlo tarde o temprano». «Sé amable con él», dijeron otros; «si le haces daño, perderá su impulso». «Madurará con la edad», dijeron otros. Otros comentaron: «Cuando llegue a ser presidente, se relajará». Y hubo quienes dijeron: «¿Qué diferencia hay? Está aportando el dinero». El presidente corporativo se enfrentó al dilema; Sandstrom no podía ser ascendido pero tampoco se le podía salvar. Ninguna de las opciones presentadas le dio una salida; ninguna de ellas pudo.

Darrel Sandstrom personifica a las personas que desconciertan, consternan, frustran y enfurecen a otros en las organizaciones, aquellos que tienen una personalidad abrasiva. Hombres y mujeres de logros elevados, a veces brillantes, que insisten obstinadamente en salirse con la suya y desprecian a los demás, son la pesadilla de jefes, subordinados, compañeros y colegas.

A la larga, también son una pesadilla para ellos mismos; cuando fallan, su fracaso suele deberse a sus personalidades abrasivas. Sin embargo, debido a su valor para sus organizaciones, sus superiores suelen hacer todo lo posible para ayudarles a encajar en la organización. De hecho, los altos ejecutivos probablemente derivan más directivos con personalidades abrasivas a psicólogos y psiquiatras, y programas de capacitación en relaciones humanas para rescatarlos, que cualquier otra clasificación única de ejecutivos.

En este artículo describo la personalidad abrasiva, rastreo sus orígenes y sugiero lo que los gerentes podrían hacer para ayudar y hacer frente a esas personas.

Un perfil

Al igual que el proverbial puercoespín, una persona abrasiva parece tener un don natural para golpear a los demás de una manera irritante y a veces dolorosa. Pero ese don enmascara una desesperación peor que la de quienes reciben los golpes, es decir, la necesidad de ser perfectos. (Para ver más de cerca cómo la necesidad de ser perfecta lleva a una persona al punto en que se aleja y causa un estrés significativo a la mayoría de las personas que lo rodean, vea la barra lateral, «La necesidad de ser perfecta»). Sin embargo, la persona que se convierte en Darrel Sandstrom no es solo alguien que necesita perfección. Tiene otras características que, combinadas con esa necesidad, crean el comportamiento que otros encuentran tan ofensivo.

Una persona así suele ser extremadamente inteligente. Con una pasión por la perfección, la precisión y la integridad, se esfuerza mucho y se puede contar con que hará un buen trabajo, a menudo espectacularmente. Tiende a querer hacer el trabajo él mismo, sin embargo, le resulta difícil apoyarse en otros que cree que no lo harán a sus estándares, a tiempo o con la delicadeza requerida. Tiene, por lo tanto, grandes dificultades para delegar incluso$ 25 decisiones. Sin embargo, tal minuciosidad completa, por buena que sea para la empresa en su conjunto, tiende a dejar a los demás sin aliento figurativamente, haciéndoles sentir que no pueden competir en la misma liga.

A menudo es muy analítico, capaz de llegar al meollo de un problema, pero con su necesidad de lograr logros constantes, está impaciente con aquellos que no pueden pensar tan rápido ni hablar tan francamente como puede. Por lo tanto, su capacidad de análisis tiende a no equipararse con la misma habilidad que un líder para implementar las respuestas que ha deducido.

De forma individual, a menudo es amable y servicial con las personas a las que no está supervisando. Pero a pesar de lo que dice, no suele ser un buen desarrollador de personas porque, con frecuencia, se sienten demasiado inadecuados cuando tienen que compararse con él. Además, la intensa rivalidad de la persona abrasiva con los demás a menudo lo lleva a socavarlos, aunque él mismo no sea consciente de hacerlo.

Cuando sus instintos competitivos abruman su juicio, una persona abrasiva a veces plantea groseramente cuestiones de las que otros se resisten a hablar, dejándose a sí mismo un chivo expiatorio de su propia franqueza. En grupos tiende a dominar a los demás, tratando todas las diferencias como desafíos a debatir y vencer. Al mismo tiempo que domina a sus subordinados, adula a sus superiores. Sin embargo, si se siente excepcionalmente competente, puede tratar de dominar también a sus superiores.

Aunque a menudo en la búsqueda imaginativa de logros más grandes y más amplios por los que con frecuencia recibe muchos elogios, bien puede dejar a sus jefes y a quienes lo rodean sin sentido de tener ninguna aportación a la tarea o el proyecto. Se mueve tan rápido y va tan ampliamente que incluso cuando tiene buenas ideas, su jefe tenderá a rechazarlo temiendo que si cede un centímetro, el subordinado tomará una milla. El jefe siente que no habrá que atraparlo, ni contenerlo, ni proteger al subordinado estelar, a sí mismo o a la dirección superior de cualquier oleada que se pueda crear, cuyo contragolpe podría abrumarlos a todos.

Una vez frenado por su jefe, la persona abrasiva siente que ha sido decepcionada, que sus esfuerzos han sido en vano. Sintiéndose tratado injustamente, se enoja porque le pidieron que hiciera algo y no terminó bien. Por lo tanto, razona, está siendo penalizado porque otras personas están celosas, rivales o no quieren emprender nada nuevo. Viendo a su jefe como alguien a quien flanquear, en lugar de como alguien cuya participación paso a paso es necesaria para el éxito de un proyecto, es políticamente insensible y a menudo niega con rectitud la necesidad de tal sensibilidad.

Aunque otros a menudo lo perciben como grandioso y emocionalmente frío, la persona abrasiva tiene un interés emocional fuerte y muy intenso en sí misma. Necesitando verse a sí mismo como extraordinario, a veces actúa como si fuera una persona privilegiada, de hecho, como si tuviera derecho a ser diferente o incluso desconsiderado.

A veces ve a los demás como meros dispositivos para su auto-engrandecimiento, existiendo como extensiones de sí mismo, en lugar de como adultos únicos y de pleno derecho con sus propios deseos, deseos y aspiraciones. Para inflar su siempre bajo sentido de autoestima, compite intensamente por la atención, el afecto y los aplausos. Al mismo tiempo, parece esperar que otros acepten su palabra, decisión o lógica solo porque es suya. Cuando se decepciona con estas expectativas, se enfurece.

Para una persona así, el autocontrol es muy importante, al igual que el control de los demás, que hace total si es posible. Por lo tanto, se organiza en exceso y hace frente a las imperfecciones de los demás supervisándolas en exceso. Para él, perder un poco de control es lo mismo que perder el control total. Para evitarlo, es rígido, restringido e incapaz de comprometerse. De hecho, para él, hacer un compromiso es lo mismo que ceder a estándares más bajos. Por lo tanto, tiene poca capacidad para el toma y daca necesarios de los sistemas políticos organizacionales. Esta inflexibilidad es especialmente evidente en torno a cuestiones de valores abstractos que, para él, se concretan específicamente.

Para otros, el mismo control lo hace parecer enfáticamente correcto, seguro de sí mismo y seguro de sí mismo. Por el contrario, aquellos que no están tan seguros de lo que creen o de la claridad de un asunto, se sienten inadecuados y menos virtuosos.

La persona abrasiva, que parece tener conocimientos enciclopédicos, suele ser bien leída y, con una buena formación académica, se esfuerza por obtener más. Mientras que los subordinados e incluso los compañeros también pueden esforzarse por satisfacer las altas expectativas de esa persona, y algunos pueden alcanzar alturas extraordinarias, muchos finalmente se dan por vencido, especialmente si los derrota. Así, el legendario Vince Lombardi llevó a los Green Bay Packers a un gran éxito, pero todos sus miembros, reconociendo que él era la clave de su éxito, consideraron que cuanto mejor y más competente era, menos adecuados eran. Cuando una persona así muere o deja una organización, los que quedan atrás se desmoralizan porque no tienen confianza en sí mismos. Por lo general, sentirán que no han podido estar a la altura y, de hecho, con frecuencia, no pueden.

Si se ven obligados a retirarse, las personas abrasivas tendrán dificultades. Si no se ven obligados a retirarse, tienden a aferrarse hasta el final y, con la edad, su juicio suele verse perjudicado. En su opinión, cada vez tienen menos necesidad de adaptarse a las personas y las circunstancias, o de cambiar su forma de hacer las cosas. Por lo tanto, se vuelven cada vez más tangenciales al impulso principal del negocio. Si son emprendedores, con frecuencia pueden destruir organizaciones en un esfuerzo inconsciente por evitar que otra persona se haga cargo de sus bebés. J. Edgar Hoover, un ejemplo de ello, finalmente corrompió y casi destruyó la reputación del FBI por su propia justicia propia.

Resolver el dilema

Dado que usted, el lector, tiene un subordinado que encaja con el perfil que he dibujado, ¿qué puede hacer? El esfuerzo correctivo se produce por etapas y requiere tiempo y paciencia por parte de todos.

Técnicas de primera etapa

Los siguientes pasos se pueden utilizar con cualquier empleado que tenga un problema de comportamiento, pero son particularmente efectivos para introducir a una persona agresiva en las consecuencias de su comportamiento.

  • Reconoce el axioma psicológico de que cada persona siempre está haciendo lo mejor que puede. Comprender que el comportamiento abrasivo y provocativo surge de una autoimagen extremadamente vulnerable, de un hambre de afecto y de un afecto por el contacto, no te enojes. En su lugar, inicie conversaciones frecuentes con esta persona.
  • En tales discusiones, informe acríticamente sus observaciones de su comportamiento abrasivo. Describe lo que ves, especialmente el comportamiento más sutil al que la gente reacciona automáticamente. Pregúntale cómo piensa que se sienten los demás cuando dice o hace lo que describe. ¿Cómo cree que es probable que respondan? ¿Es ese el resultado que quiere? Si no, ¿qué harías de otra manera para obtener la respuesta que quiere? ¿Cómo respondería si alguien más dijera o hiciera lo que hace?
  • Señale que reconoces su deseo de lograrlo y que quieres ayudar. Pero dígale que si quiere avanzar en la empresa, debe tener en cuenta a los demás, y que su progreso en este sentido tiene implicaciones para su futuro. Asegúrate también de que todo el mundo experimente derrotas y decepciones en el camino.
  • Cuando, como es probable que sea el caso, su comportamiento provocativo en última instancia te irrita, trata de evitar atacar impulsivamente por un lado y ser crítico contigo mismo por no responder de la misma manera por el otro. Explícale que aunque entiendas su necesidad de hacer o ser el mejor, que te hizo enojar y que los demás con los que trabaja deben sentir lo mismo. Dile que te irritas y te molestas, especialmente con tácticas hostiles, depreciadoras o de control. Después de todo, puedes decir que tú también eres humano, incluso si él piensa que no lo es. Hágale saber con qué frecuencia se produce ese comportamiento.
  • Si desafía, filosofa, defiende o trata de debatir tus observaciones, o te acusa de hostilidad hacia él, no contraatques. Dile que no te interesa discutir. Simplemente informe sus observaciones de lo que está haciendo o malinterpretando en ese momento. Mantenga su objetivo en el punto de su discusión; ¿quiere lograrlo o no?
  • Si tu relación es lo suficientemente fuerte, podrías preguntarte por qué debe defenderse o atacar en situaciones que no son de combate. Señale que formar parte de un examen crítico de un problema es una cosa; convertir esa situación en un argumento de ganar-perder es otra.
  • Espere tener que repetir este proceso una y otra vez, señalando logros legítimos de los que puede estar orgulloso. Explique que los objetivos se alcanzan paso a paso, que el compromiso no es necesariamente el segundo mejor, que el principio de todo o ninguno suele dar lugar a una decepción inútil y que la perfección no es alcanzable.

Se puede ahorrar mucho talento si los gerentes emplean estos pasos con sus abrasivos subordinados. Por supuesto, algunas personas son menos abrasivas que otras y pueden modular su comportamiento voluntariamente y hacer frente conscientemente a sus tendencias abrasivas. Para aquellos que no pueden, sin embargo, es posible que se necesiten medidas más drásticas.

Pasos adicionales

A veces las personas con impulsos inconscientes no pueden ver la realidad a pesar de los repetidos intentos de mostrarla Tal vez están demasiado ocupados pensando en argumentos defensivos o están preocupados por sus propios pensamientos. Sea lo que sea, si no responden a la gentil asesoría que he descrito, entonces deberían enfrentarse a lo que les está costando su comportamiento arrogante, hostil y controlador.

A esas personas se les debe decir muy temprano cómo su comportamiento los socava. Con demasiada frecuencia temen hacer esto, sus jefes rápidamente se resentieron y se retiran, dejando incómodos a sus subordinados, pero sin saber por qué. Sintiéndose ansioso, el subordinado abrasivo intenta recuperar la consideración y la estima del jefe de la única manera que conoce, intensificando este comportamiento. Eso solo empeora las cosas.

Las personas abrasivas pueden hacer contribuciones significativas a una organización, pero los gerentes deben guiarlos una y otra vez para que tomen medidas políticas que les permitan experimentar el éxito en lugar del rechazo. En lugar de acorralar a esas personas, que tienden a golpear figurativamente sus cabezas contra las restricciones, los gerentes hacen mejor actuar como perros pastores, empujándolos suavemente de nuevo a su posición cuando se extravian.

Es probable que personas muy concienzudas, que necesitan demostrar su propia competencia haciendo las cosas por sí mismas, hayan tenido que demostrar su valía contra dificultades considerables en el pasado. Su demostración de competencia ha tenido que ser en términos de lo que ellos mismos podrían hacer como individuos. Por lo tanto, necesitan orientación política e instrucción en el trabajo en equipo, así como el apoyo de un superior que les diga las consecuencias de su comportamiento en términos sencillos.

Estas personas a menudo necesitarán retroalimentación frecuente sobre cada paso sucesivo que den para mejorar sus relaciones políticas. A medida que se mueven lentamente en ese proceso, o al menos más despacio de lo que están acostumbrados, experimentarán una ansiedad creciente. Aunque no demuestren su competencia individual, esas personas pueden sentir que no lo están haciendo bien y se ponen tan ansiosas que pueden fracasar. Cuando tienen tales sentimientos, tienden a volver a su antigua forma unilateral de hacer las cosas.

Sin embargo, si a pesar de los mejores esfuerzos del jefe, el subordinado no responde, el gerente debe decirle en términos no inciertos que su comportamiento es abrasivo y, por lo tanto, insatisfactorio. Los gerentes no deben asumir que sus subordinados lo saben, sino que deben decírselo y decírselo repetidamente y por escrito. Que se lo diga una o dos veces durante una evaluación de la actuación profesional debería ser suficiente. Sin embargo, mi experiencia es que la mayoría de los superiores son muy reacios a contarle a la gente, especialmente a los abrasivos, los efectos de su comportamiento durante las evaluaciones de desempeño.

En un caso, cuando me pidieron que viera a un gerente de este tipo, no sabía por qué me lo habían referido. Cuando se lo dije, se quedó consternado. Al mostrarme su evaluación de desempeño, se quejó de que su jefe no se lo había dicho. Más bien su jefe había comentado favorablemente todas sus cualidades y activos, y en una frase había escrito que su comportamiento con la gente estaba mejorando. En realidad, el jefe estaba tan enfurecido con el comportamiento de su subordinado que no lo promocionaba hasta donde hubiera deseado.

Cuando los pasos que he descrito se han seguido en vano, cuando el subordinado lo sabe claramente y no puede responder cambiando su comportamiento, cuando las palabras repetidas a la persona e incluso la falta de ascenso no han producido ninguna mejora significativa, hay dos consecuencias probables. En primer lugar, la persona agresiva se sentirá tratada injustamente, no reconocida por sus habilidades y competencia, y no será apreciada por lo que podría aportar a la organización. Segundo, el superior suele estar desesperado, enojado y al final de su ingenio.

Si en este punto la persona abrasiva no ha sido remitida ya a un psicólogo o psiquiatra competente para terapia, debería serlo. Nada más tendrá un efecto significativo, e incluso la terapia puede no hacerlo. Si es así dependerá de la gravedad del problema y de la habilidad del terapeuta. Este no es un problema que se resolverá en un grupo T, ni en un encuentro de fin de semana, ni en ninguna otra forma de enfrentamiento.

El gerente debe asegurarse de que el subordinado entienda que cuando una persona es derivada a un psicólogo, hay dos implicaciones. La primera es que la persona es tan competente, hábil o capaz en alguna dimensión de su papel que sus superiores no solo odiarían perderlo, sino que también tendrían motivos para esperar que la persona pudiera convertirse en un ejecutivo maduro que pueda asumir una mayor responsabilidad. La segunda es que, a pesar de su talento, el subordinado es tan incapaz de llevarse bien con otras personas que no puede ser ascendido más allá de su papel actual. Ambos puntos deben hacerse con énfasis.

Estos mismos principios se aplican igualmente al tratar cualquier comportamiento ineficaz o disfuncional en el trabajo. Parece que algunas personas no pueden hacer su trabajo. Otros tienen la costumbre de ponerse en su propio camino y en el de los demás. Otros se las arreglan para llegar tarde al trabajo cada mañana o producen un trabajo incompleto o inadecuado. En cualquier caso, los pasos para tratarlos son esencialmente los mismos.

Otras situaciones problemáticas

¿Qué haces si la persona abrasiva es tu jefe, tu colega, alguien a quien estás entrevistando o, lo más difícil de enfrentar, tú mismo? ¿Qué recurso tienes entonces?

El jefe

Supongamos que usted es relativamente nuevo o no tiene experiencia en un área en particular y necesita cierto tiempo para alcanzar su propia competencia. Lo más probable es que debido a su conocimiento y competencia, su jefe abrasivo tenga mucho que enseñar. Dado que sus altos estándares garantizarán que el modelo que proporciona sea bueno, habrá razones suficientes para tolerar su abrasividad.

Pero después de dos años, o cuando establezcas tu propia competencia, empezarás a irritarte bajo el rígido control. A medida que presionas por tu propia libertad, es probable que tu jefe se vea amenazado por perder el control y sienta que te estás volviendo rival. Entonces es probable que se vuelva contra ti, ahora ya no es un discípulo, y, a veces de manera tortuosa, te devuelva. Tus notas quedarán en su escritorio, sin respuesta. La información que se envía a través de los canales se retrasará. Las quejas, sugerencias y solicitudes serán rechazadas de plano o simplemente presentadas. A veces reorganiza la unidad que te rodea, lo que te encerrará y te obligará a lidiar con señalizos, jefes nominales que no tienen poder real.

Si estás en una posición segura, podrías decirle al jefe cómo se te ve y su efecto en los subordinados. Si está en un nivel alto, por lo general no servirá de nada ir por encima de su cabeza. Ciertamente, deberías comprobar cuánta preocupación tienen sus superiores por él, cuánto están dispuestos a tolerar y qué tan capaces son para enfrentarlo en una confrontación. Pocos en niveles superiores de dirección están dispuestos a enfrentarse a un oponente brillante, combativo y aparentemente seguro de sí mismo, especialmente si tiene un historial de logros y hay poca evidencia concreta de los efectos negativos de su comportamiento.

En resumen, después de haber aprendido lo que puede de esa persona, probablemente sea hora de salir de debajo de él.

El par

Si eres el par de una persona abrasiva, no dudes en decirle si su comportamiento te intimida. Hablando de tu irritación e ira y la de los demás, podrías decirle que no crees que quiere distender deliberadamente a la gente o ser contraproducente. Puede que se enoje, pero si se le aborda de manera amable, es más probable que se arrepiente e incluso pida más retroalimentación en ocasiones específicas.

El candidato

¿Qué debes buscar durante una entrevista para evitar contratar a alguien que resulte abrasivo?

Presta atención a la encantadora personalidad. No todas las personas encantadoras son egocéntricas, pero muchas lo son. Algunos se preparan, se visten a la perfección y, de otras maneras, indican que se prestan una atención excesiva a sí mismos. Cuanto más exhibicionista es la persona, más necesita aprobación una persona, menos puede pensar en los demás. También presta especial atención a la precisión en el habla o en la manera. La claridad es una virtud, pero la necesidad de exactitud indica la necesidad de controlar.

Averigüe cómo hace las cosas la persona haciendo que describa proyectos y actividades anteriores. ¿Cuánto informa él mismo de comenzar y terminar las tareas, incluso para sorpresa de sus superiores? Hacerlo no es necesariamente malo; de hecho, puede ser bueno que una persona se inicie por sí misma. Sin embargo, los logros singulares repetidos pueden indicar un problema en el trabajo en equipo. ¿Con qué frecuencia usa «yo»? ¿Qué tan de cerca tenía que comprobar el trabajo de los subordinados? ¿Qué importancia tenía para él tener el control de lo que estaba sucediendo? ¿Cómo hablaba con la gente de sus errores? ¿Cómo les fue entrenando?

¿Cómo veía los límites e insuficiencias de los demás, como imperfecciones humanas o como fallas? ¿Cuánto mejor cree que se podrían haber hecho las cosas? ¿Por qué no lo hicieron mejor? ¿Por qué no podría hacerlo mejor? ¿Qué dijeron sus jefes sobre él en las evaluaciones de desempeño?

Tú, tú mismo

Finalmente, ¿qué pasa si eres abrasivo? Si te haces las preguntas en la barra lateral, «¿Tienes una personalidad abrasiva?» y descubres que respondes afirmativamente a tres de ellas, lo más probable es que tu comportamiento sea abrasivo para las personas que te rodean. Si contestas seis o más afirmativamente, no hace falta gran perspicacia para reconocer que tienes más problemas de los que son buenos para tu carrera. Por supuesto, ninguna de estas preguntas tomadas por sí sola es necesariamente indicativa de nada, pero suficientes respuestas afirmativas pueden revelar un perfil abrasivo.

Si eres el problema y te preocupa, puedes trabajar en la autocorrección. Sin embargo, la mayoría de las veces necesitas la ayuda de una tercera persona: tu cónyuge, un amigo, tu jefe o un profesional. Si su comportamiento le causa serios problemas en el trabajo, se indica un profesional. Los gerentes y ejecutivos con orientaciones naturalmente pesadas para controlar, necesitan comprobar cuidadosamente este tipo de comportamiento para no derrotar inconscientemente sus propios fines.


Escrito por
Harry Levinson




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