Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.


La participación de los empleados impulsa la calidad de la atención médica y el rendimiento

Entonces, ¿por qué a menos de la mitad de los trabajadores del hospital de los Estados Unidos informan estar altamente comprometidos?
La participación de los empleados impulsa la calidad de la atención médica y el rendimiento

Los sistemas hospitalarios en los Estados Unidos están en un punto de crisis. Entre los muchos cambios introducidos con la nueva ley de atención médica está el cambio hacia la compra basada en el valor, que vincula los reembolsos de Medicare y Medicaid de un sistema con la calidad de los servicios que proporciona. Para muchos sistemas, el mandato será mejorar los procesos clínicos y garantizar una experiencia de los pacientes de alta calidad, un resultado que depende en gran medida del compromiso, la dedicación y las habilidades de los empleados de un hospital que tienen un impacto enorme en la experiencia general del paciente. De hecho, con una posible pérdida del 2% en reembolsos para hospitales que no pueden satisfacer la satisfacción específica de los pacientes y la calidad de los resultados asistenciales, el vínculo entre las acciones de los empleados y la experiencia del paciente y los resultados financieros no podría ser más directo. Son posibles pérdidas por valor de millones de dólares para muchos hospitales y sistemas que reciben la mitad o más de su financiación del reembolso del gobierno. Es, literalmente, un momento de hacer o romper la sostenibilidad financiera.

En otras industrias, esta cadena de servicios y beneficios (articulada por primera vez en un clásico 1994 Harvard Business Review artículo y recientemente actualizado) se ha reconocido desde hace decenios. Ahora, los hospitales tienen poca opción —y mucho que ganar— de abrazarlo ellos mismos. Como demuestra la investigación de Towers Watson con los clientes, cuando los hospitales crean una experiencia laboral atractiva y orientada al alto rendimiento, no solo mejoran la satisfacción del paciente, sino también la calidad de los resultados de atención. Ambos son criterios básicos para cumplir los objetivos de incentivos en las compras basadas en el valor.

En la actualidad, sin embargo, crear esa experiencia es un reto para muchos hospitales. En El estudio global más reciente de la fuerza laboral de Towers Watson, menos de la mitad (44%) de la fuerza laboral hospitalaria estadounidense en general estaba muy comprometida. Esto hace que una gran proporción de empleados de todos los segmentos de la fuerza laboral se sientan algo desconectados de su sistema hospitalario y sus objetivos, y sin apoyo hasta cierto punto para hacer bien su trabajo. El estudio también muestra una fuerte relación entre el nivel de compromiso de los empleados y su probabilidad de permanecer con su empleador, con solo el 17% de los trabajadores hospitalarios altamente comprometidos interesados en otras opciones de empleo frente al 43% del grupo desvinculado. Por lo tanto, mejorar el compromiso conlleva otra ventaja importante para los numerosos hospitales que ya compiten para encontrar y mantener una oferta cada vez más pequeña de personas con habilidades críticas, especialmente en áreas clínicas.

Entonces, ¿qué puede hacer la industria para aumentar la participación de los empleados y sentar las bases para su propia cadena de servicios y valor? En primer lugar, los hospitales necesitan diagnosticar con precisión los problemas a través de técnicas de investigación que miden los niveles de compromiso e identifiquen los impulsores específicos que afectan esos niveles para los diferentes grupos dentro del sistema. En segundo lugar, deben traducir esos factores en un conjunto de acciones y comportamientos realistas, significativos y sostenibles. Al igual que con la medicina en sí, el diagnóstico sin el «tratamiento» correspondiente no traerá una mejora duradera.

La exposición a continuación describe los impulsores de una experiencia laboral atractiva dentro de la industria de la salud, tal como se deriva del estudio global de la fuerza laboral de Towers Watson a través del análisis de regresión. Estos amplios impulsores son, de hecho, comunes a la mayoría de nuestros clientes en el sector de la salud. Donde surgen diferencias críticas es en la forma en que cada hospital tiene que institucionalizar su propio conjunto único de comportamientos y acciones a través de sus funciones, roles y departamentos.

driversofengagement

Un caso en punto

MedStar Health, el sistema de atención médica más grande y uno de los mayores empleadores de Maryland y la región de Washington, D.C., con 10 hospitales y más de 100 clínicas ambulatorias y consultorios médicos, ofrece un excelente ejemplo de este proceso. Se puso en marcha una empresa plurianual para comprender y mejorar la participación de los empleados. Un paso inicial clave fue llevar a cabo una encuesta de participación a nivel de todo el sistema que recogiera datos sobre temas, desde el liderazgo y la comunicación hasta elementos de la experiencia del paciente. Este último enfoque fue fundamental para comprender cómo los empleados veían la experiencia del paciente y su propio papel en su forma.

Los líderes de MedStar también sabían que mejorar el compromiso de los empleados no podía ser una actividad única o única, o, como un cínico se refirió a ella, el «sabor del mes» de los recursos humanos. Más bien, los líderes tenían que tomar decisiones que hicieran de una experiencia laboral atractiva parte del tejido organizativo. El sistema de salud estableció una meta de cinco años de duración para la participación, que se integró en los objetivos de gestión del desempeño de los líderes a nivel hospitalario y departamento, asegurando que todos estuvieran en la misma dirección y se responsabilizara de los mismos comportamientos críticos.

Una de las áreas de interés de MedStar fue asegurar que el sistema contara con supervisores fuertes que pudieran establecer objetivos claros y administrar a los empleados para ellos. Para ayudar a los gerentes a mejorar sus propias habilidades en esta área, MedStar lanzó una sesión de capacitación de cuatro días para más de 2.000 gerentes. Uno de los objetivos del período de sesiones fue incorporar a toda la organización en un único sistema de gestión de la actuación profesional. Si bien los niveles reales de participación de los empleados de la organización siguen siendo confidenciales, a través de estas dos acciones — la integración de medidas de participación en los objetivos de los gerentes en una plataforma unificada y la capacitación sobre cómo lograr esos objetivos — MedStar ha experimentado una mejora continua año tras año y está bien en su manera de lograr su objetivo quinquenal.

Muchos hospitales que escuchan historias como la lucha de MedStar para obtener la aprobación para el desarrollo de habilidades suaves necesarias para fortalecer el compromiso en medio de presupuestos más estrictos y un mayor escrutinio de costos. Un enfoque eficaz que hemos encontrado es medir primero el compromiso, luego demostrar el vínculo entre el compromiso de los empleados y la experiencia del paciente y, por último, vincularlo a los rendimientos financieros. Aunque hay docenas de ejemplos de esta relación en la investigación de la industria, a menudo no llega a casa con los líderes de un hospital hasta que la ven con los datos de su propio sistema. Hemos trabajado con varios sistemas para analizar los datos de pacientes y empleados y validar el vínculo entre un mayor compromiso y una mejor experiencia del paciente, y hemos visto de primera mano lo poderosa que puede ser esa demostración. Por ejemplo, al comparar los datos de actitud de los empleados con varias métricas organizacionales de los sistemas de nuestros clientes, hemos descubierto que cuando los empleados creen que su organización realmente valora la atención de calidad (y también obtienen el apoyo que necesitan en el trabajo) sus pacientes están más satisfechos, toman menos tiempo por enfermedad y tienen menos accidentes en el trabajo y los resultados sanitarios son mejores. Mucho la misma dinámica se puede ver en torno a los resultados de calidad. En un sistema amplio con cientos de centros de atención de la salud, por ejemplo, encontramos que las unidades que puntaban en los percentiles superiores en la cultura organizacional positiva tenían tasas de infección del torrente sanguíneo y tasas de mortalidad significativamente más bajas que en las unidades que puntaban en los percentiles inferiores en la cultura organizacional positiva .

Si bien la mejora de su tecnología, la creación de asociaciones en todo el continuo de la atención y la creación de Organizaciones de Cuidado Responsables son piezas importantes del rompecabezas de transformación del cuidado, los administradores no pueden olvidar que la atención al paciente es proporcionada por sus empleados. Involucrar a esos empleados en torno a los comportamientos y habilidades que impulsan la excelencia clínica y una experiencia positiva del paciente va a ser un factor clave para determinar si un hospital prospera, o incluso sobrevive, en este nuevo entorno.

Siga el centro de información líder en innovación en el cuidado de la salud en Twitter@HBRhealth. Envíenos un correo electrónico a healtheditors@hbr.org y regístrate para recibir actualizaciones aquí.

Innovación líder en el cuidado de salud


De los editores de Harvard Business Review y el Revista de Medicina de Nueva Inglaterra
La participación de los empleados impulsa la calidad de la atención médica y el rendimiento


Escrito por
Rick Sherwood




Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.