¿Quién querría dirigir una empresa que fabrica y vende productos que nadie necesita? Solo un tonto, ¿verdad? A menos, por supuesto, que la empresa sea LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton, el proveedor de artículos de lujo más grande y con mucho más éxito del mundo. Cada año, LVMH vende miles de millones de dólares—$ 10 000 millones en 2000, para ser exactos, de artículos que tienen poco propósito en la vida de los consumidores, excepto para cumplir sueños. Y esos sueños no son baratos: una magnum del champán Dom Pérignon Rosé de 1985 cuesta aproximadamente$ 925; un vestido Givenchy$ 15.000; y el mejor reloj TAG Heuer de más de$ 58.000. Nadie necesita estos artículos, por supuesto, pero millones los desean.
El ejecutivo que impulsa ese deseo es Bernard Arnault. El presidente de LVMH, de 52 años, es un hombre de negocios tan astuto como vienen. Apodado «el Papa de la Moda» por la prensa mundial, Arnault ha pasado los últimos 15 años construyendo LVMH de un pequeño fabricante de ropa casi desaparecido a un conglomerado compuesto por aproximadamente 50 de las marcas más poderosas del mundo. Según el grupo de investigación francés Jacques Chahine, se espera que los ingresos combinados de LVMH alcancen$ 11.000 millones este año, con una capitalización bursátil de aproximadamente$ 27 mil millones.
Sin duda, Arnault ha hecho errores en el camino (algunas de sus propias inversiones personales en Internet no se han disparado exactamente), pero solo se le puede llamar magistral en su capacidad de gestionar la creatividad en aras del beneficio y el crecimiento. Cada año, los nuevos productos representan aproximadamente 15% de las ventas de LVMH, y algunas de ellas disfrutan de márgenes operativos de hasta 47%. (Para obtener una lista de las marcas de la empresa, consulte la exposición «La casa de Arnault»). Lo que hace que estas estadísticas sean aún más notables es que muchos de estos productos al principio parecen totalmente extrovertidos: un bolso con forma de riñón cubierto con imperdibles, por ejemplo, o una maceta de sombra de ojos verde llamada «gangrena». Pero de alguna manera, y con bastante rapidez, el «proceso» de LVMH hace que estos artículos sean indispensables para algunos de los consumidores más selectivos del mundo. ¿Cómo? Las respuestas pueden sorprenderte.
Comienza con una innovación radical, una actividad impredecible, desordenada y altamente emocional que la empresa respalda totalmente. De hecho, a diferencia de muchos ejecutivos que supervisan el trabajo de los tipos creativos, ya sean ingenieros, escritores o diseñadores, Arnault no cree en el establecimiento de límites gerenciales. Los artistas deben estar completamente desatados por preocupaciones financieras y comerciales, insiste, para hacer su mejor trabajo. No «manejas» a John Galliano, el cabecilla tremendamente iconoclasta de la Casa de Dior, del mismo modo que nadie podría haber «manejado» a Leonardo da Vinci o Frank Lloyd Wright. Por eso, hace dos años, Arnault no se inmutó cuando Galliano envió modelos por las pasarelas de alta costura vistiendo vestidos de periódico. Haber bloqueado el plan —señalando, tal vez, que los vestidos de papel eran tontos— habría aplastado el espíritu de la diseñadora. Poco después, cuando Dior fabricó los vestidos en tela estampada tipo noticia, se vendieron a un clip. «Así que, con ciertas técnicas, todos pueden ganar», señala Arnault, «la empresa, el diseñador y el cliente».
En una serie de entrevistas recientes con HBR, realizadas en París y Nueva York, Arnault habló en profundidad sobre las otras técnicas que utiliza para impulsar la creatividad rentable. La empresa escucha a los grupos focales con «un oído», por ejemplo, y solo contrata gerentes tan respetuosos con el proceso creativo que soportarán el caos necesario. Sin embargo, cuando se trata de llevar su creatividad a las estanterías, el caos queda desterrado. La empresa impone una estricta disciplina en sus procesos de fabricación, planificando meticulosamente, por ejemplo, las 1.000 tareas en la construcción de un bolso.
El proceso LVMH tiene un objetivo: las marcas estrella. Según Arnault, las marcas estrella nacen solo cuando una empresa logra fabricar productos que «hablan a las edades» pero que se sienten intensamente modernos. Dichos productos se venden rápido y furiosamente, todo mientras obtienen ganancias. «Dominar la paradoja de las marcas estrella es muy difícil y raro», señala secamente Arnault, «afortunadamente».
La casa de Arnault *Christian Dior es uno de los titulares indirectos de LVMH
¿Cuál fue tu reacción cuando viste por primera vez los vestidos de periódico de John Galliano?
Me sorprendió, lo cual es bueno, por supuesto. Un producto nuevo no es creativo, no es importante, si no te sorprende cuando lo ves por primera vez.
Y después de que la conmoción desapareciera, ¿empezaron a sonar las alarmas gerenciales?
No tengo alarmas cuando se trata de creatividad. Si piensas y actúas como un gerente típico en torno a personas creativas (con reglas, políticas, datos sobre las preferencias de los clientes, etc.) acabarás rápidamente con su talento. Todo nuestro negocio se basa en dar a nuestros artistas y diseñadores total libertad para inventar sin límites.
Nuestra filosofía es muy sencilla, en realidad. Si miras por encima del hombro de una persona creativa, dejará de hacer un gran trabajo. ¿No lo harías, si algún gerente estuviera vigilando cada uno de tus movimientos, agarrando una calculadora en la mano? Por eso LVMH, como empresa, está tan descentralizada. Cada marca se dirige por sí misma, encabezada por su propio director artístico. La sede central de París es muy pequeña, especialmente para una empresa con 54.000 empleados y 1.300 tiendas en todo el mundo. Solo somos 250, y te aseguro que no estamos al acecho en cada esquina, cuestionando cada decisión creativa.
Así que nadie en la compañía le preguntó a Galliano: «¿Quién en el mundo va a llevar un vestido de periódico?»
Absolutamente no, y no necesitábamos hacerlo. Los creativos más exitosos —y hay que decir que John Galliano es uno de ellos— quieren ver sus creaciones en la calle. No se inventan solo para inventar. Sí, se les ocurren muchas ideas emocionantes, y muchas de estas ideas chocan; al principio parecen locas, completamente locas. Pero los verdaderos artistas que hacen de LVMH un éxito, no quieren que el proceso termine ahí. Quieren que la gente se ponga sus vestidos, rocíe su perfume o lleve el equipaje que han diseñado.
La responsabilidad del gerente de una empresa que depende de la innovación se convierte en elegir a las personas creativas adecuadas, las que quieren ver sus diseños en la calle. Y ese deseo dentro de ellos es algo que tú, como líder de una empresa, solo puedes sentir. Después de todo, la mayoría de los artistas no van por ahí proclamando: «Quiero ser un éxito comercial». De hecho, odiarían decir eso. Y, francamente, si les preguntabas, dirían que no les importa de una forma u otra que la gente compre sus productos. Pero sí les importa. Está enterrado en su ADN, y como gerente, tienes que poder verlo allí. Sé que vas a preguntar: «¿Cómo puedo ver en el ADN de una persona, para saber si es un artista con instintos comerciales?» Así que responderé, solo se necesita experiencia. Años de práctica (prueba y error) y aprenderás.
Y lo que es igualmente importante, para que la creatividad se produzca, una empresa tiene que estar llena de gerentes que tengan cierto amor por los artistas y los diseñadores, o cualquier tipo de persona creativa que tengas en tu empresa. Si aprecias y amas profundamente lo que hacen las personas creativas y cómo piensan, que suele ser impredecible e irracional, entonces puedes empezar a entenderlas. Y por último, puedes ver dentro de sus mentes y ADN.
Dior no acabó vendiendo los vestidos de periódico de Galliano, ¿verdad?
No, nunca hubo intención de venderlos. Estoy absolutamente convencido de que fue excelente enviarlos a la pasarela, porque puso la idea a la luz. Era un concepto nuevo, vanguardista, por delante del pensamiento de cualquiera. Hice hablar a todo el mundo. Cuando salieron los vestidos, se podía oír a todo el público jadear. Hubo un zumbido, una emoción. Galliano estaba encantado, el público estaba encantado.
Pero una vez surgió la idea, no tuvimos ningún problema en reproducir los vestidos de tela y venderlos, y nos fue muy bien. Lo importante es que no se puede comprometer la creatividad en su nacimiento. Los vestidos tenían que empezar en el periódico. No empezamos el proceso creativo hablando del resultado final.
Ahora bien, eso no significa que no debas hacer sugerencias durante el proceso creativo. No hace mucho, le dije a uno de nuestros diseñadores: «¿Por qué no vas de viaje a Japón y ves qué visten las adolescentes en la calle por la noche?» Estas chicas son muy vanguardistas en la moda; crean tendencias años antes de llegar a la corriente principal, como con esos zapatos muy altos, y tiene mucho sentido verlas. No le dije al diseñador: «Ve a ver qué tipo de zapatos llevan puestos y cópialos», aunque esperaba que se diera cuenta de sus zapatos. Solo sugerí: «Ve a ver». Y de hecho, llegó a casa muy inspirado. En mi opinión, eso es todo lo que un gerente puede esperar o debe hacer.
¿Qué pasa si el mercado está pidiendo a gritos un tipo de producto u otro? ¿Debería tenerlo en cuenta en el proceso creativo?
Esa es una mentalidad, pero no es coherente con la verdadera creatividad. Algunas empresas están muy impulsadas por el marketing; siguen al consumidor. Y tienen éxito con esa estrategia. Salen, prueban lo que quiere la gente y luego lo hacen. Pero ese enfoque no tiene nada que ver con la innovación, que es el principal motor, creemos, del crecimiento y la rentabilidad. No puedes cobrar un precio superior por dar a las personas lo que esperan, y nunca tendrás productos innovadores de esa manera, el tipo de productos para los que la gente se alinea a la vuelta de la manzana. Los tenemos, pero solo porque damos libertad a nuestros artistas.
¿Está diciendo que no debería realizar pruebas de mercado, como grupos focales, antes de lanzar un producto?
Deberías hacerlo, pero nunca podrás predecir el éxito de un producto de esa manera. Lo que muestra una prueba es limitado: si el producto tiene un problema potencial, por ejemplo, con su nombre. Puede que descubras que el nombre de un producto está bien en inglés, por ejemplo, pero significa algo más en japonés. O puedes probar un perfume y descubrir que en alguna parte del mundo, una parte de su fórmula tiene una mala connotación que no has pensado. Pero estas pruebas nunca te dirán si un producto va a ser un éxito mundial. Toma J’adore, la fragancia que lanzamos en 1999. Nada en las pruebas sugería lo que sucedería; la gente de los grupos focales dijo que estaba bien, solo eso. Pero mira lo que pasó: según nuestras estimaciones, el año pasado estuvo entre los tres perfumes más vendidos del mundo.
Ventas netas y beneficios operativos de LVMH
Obviamente, no lanzaremos un producto si las pruebas muestran claramente que va a ser un fracaso, pero tampoco usaremos pruebas para modificar productos. Acabo de escuchar que muchos estudios de cine muestran ahora los finales de las películas al público, y los cambian según las reacciones de las audiencias. Así que las películas terminan siendo el sueño de un comercializador, no de un artista.
Nuestra estrategia es confiar en los creadores. Tienes que darles un paso. Cuando un equipo creativo cree en un producto, tienes que confiar en el instinto del equipo. Es el caso de un perfume que lanzamos este año: Flower, de Kenzo. Lo presentamos no por las pruebas sino porque el equipo creía en ello. Es una creación muy especial. En las pruebas, la gente no sabía qué hacer con ella: la forma de la botella es diferente y su flor distintiva es una amapola, que no tiene olor. No se parece a nada más. Pero es un producto fantástico, y ha sido un éxito increíble para la empresa: las ventas de Kenzo Fragrance Group aumentaron un 75%% en los seis primeros meses de 2001, basado en gran medida en el éxito de Flower. Por eso deberías escuchar a los grupos focales con un solo oído.
Cuando le das a las personas creativas tanta libertad y control como LVMH, ¿tienes que estar preparado para aceptar algunos fracasos?
Bueno, no nos gustan los fracasos. Intentamos evitarlos. Por eso, con muchos de nuestros nuevos productos, fabricamos un número limitado. No ponemos en riesgo a toda la empresa al introducir todos los productos nuevos todo el tiempo. En un año determinado, de hecho, solo 15% de nuestro negocio proviene de lo nuevo; el resto proviene de productos tradicionales y probados: los clásicos.
Vuitton es un ejemplo perfecto. Este año, a Marc Jacobs se le ocurrió el diseño del graffiti, y fue un gran cambio para la línea. ¿Lo has visto? Es hermoso y loco, ¿verdad? No se parece a Vuitton a primera vista; ¿a quién se le habría ocurrido eso en las maletas? Pero solo teníamos eso en varios artículos, para los cuales, por cierto, ahora hay una lista de espera en todo el mundo. El resto de los productos eran Vuitton que podrías haber comprado el año pasado, o hace cinco años, o dentro de diez años. Son piezas heredadas.
Utilizaremos el mismo enfoque con el nuevo bolso Dior. Es muy emocionante, muy caro. Lo verás en todos los anuncios y querrás comprarlo. Te aseguro que nos quedaremos sin existencias rápidamente. Pero es muy caro:$ 1.800. Haremos solo varios miles de ellos. El resto de la línea reflejará algunas ideas de ese nuevo bolso, la misma forma, pero será menos radical en términos de tejidos y diseño. Haremos más de ellos y los venderemos por menos. De esta manera, podemos tener nuestra creatividad pero también minimizar el riesgo.
Por supuesto, con algunas empresas, no se puede evitar el riesgo y, a veces, no se tiene éxito. Y así aprendes. (Para el pensamiento de Arnault en sus aventuras en Internet, vea la barra lateral «Stars on the Net? Sea paciente».) Con otras empresas, no se puede decir que sean fracasos o experiencias de aprendizaje, solo que su éxito está llevando tiempo. Es el caso de Christian Lacroix.
¿Estrellas en la red? Sea paciente
LVMH lanzó esa casa de moda hace diez años, y aunque muchos la consideran una de las más creativas de todo su portafolio, todavía no ha obtenido beneficios. ¿Por qué no cerrar la tienda?
Porque hemos aprendido mucho de Lacroix. Para nosotros ha sido como un laboratorio donde hemos aprendido a crear una marca desde cero. Quiero decir, al principio pensamos: «Vale, tenemos un genio aquí con Christian Lacroix», pero aprendimos que la genialidad no es suficiente para tener éxito. Fue algo sorprendente, para ser honesto, descubrir que ni siquiera un gran talento podía lanzar una marca desde cero. Una marca debe tener una herencia; no hay atajos.
El hecho es que las marcas estrella tardan tiempo en crecer. Tomemos algunas de las pequeñas empresas de maquillaje que hemos adquirido recientemente, como Bliss y Urban Decay. Cuando las compramos, eran pequeñas start-ups dirigidas por sus fundadores, negocios muy sencillos, pero con mucha originalidad en los productos. Así que ahora sabemos que debemos nutrirlos hasta que tengan algo de historia. Pero aunque les lleve diez o 15 años convertirse en estrellas, ha sido una inversión increíble, ¿verdad?
Entonces, ¿es el patrimonio la principal característica de una marca estrella?
Yo diría que se requieren cuatro características. Una marca estrella es atemporal, moderna, de rápido crecimiento y muy rentable.
¿Puede una marca ser las cuatro a la vez?
Es raro. En mi opinión, hay menos de diez marcas estrella en el mundo del lujo. Es muy difícil equilibrar las cuatro características a la vez; después de todo, el crecimiento rápido suele estar en desacuerdo con una alta rentabilidad, pero eso es lo que las convierte en estrellas. Si tienes una marca estrella, básicamente puedes estar seguro de que has dominado una paradoja.
Hablemos de cada característica con más detalle. ¿Qué quieres decir con atemporal?
Significa que la marca está construida, si lo deseas, para la eternidad. Ha existido desde hace mucho tiempo; se ha convertido en una institución. Dom Pérignon es un ejemplo perfecto. Puedo garantizar que la gente lo beberá en el próximo siglo. Fue creada hace 250 años, pero será relevante y deseada para otro siglo y más allá de eso. Es para todas las edades, al igual que ciertas piezas de equipaje que compras durante toda tu vida. La atemporalidad, por supuesto, no es solo algo que encuentras en las marcas LVMH. Yo diría que Cartier es atemporal y Hermes. También Rolls-Royce, e incluso, digamos, IBM. Es una marca excelente.
El problema es que la calidad de la atemporalidad tarda años en desarrollarse, incluso décadas. No puedes decretarlo sin más. Una marca tiene que pagar sus cuotas, tiene que llegar a representar algo a los ojos del mundo. Pero, como gerente, puedes mejorar la atemporalidad, es decir, crear la impresión de atemporalidad más pronto que tarde. Y lo haces con una calidad intransigente.
Muchas empresas hablan de calidad, pero si quieres que tu marca sea atemporal, tienes que ser un fanático de ella. Antes de lanzar una maleta Louis Vuitton, por ejemplo, la metemos en una máquina de tortura, donde se abre y cierra cinco veces por minuto durante tres semanas. Y eso no es todo: se tira, se sacude y se aplasta. Te reirías si vieras lo que hacemos, pero así es como construyes algo que se convierte en una reliquia. Por cierto, sometemos algunos de los productos de nuestros competidores a las mismas pruebas y salen como bouillie—la papilla que comen los bebés.
La calidad también viene de contratar personas muy dedicadas y luego mantenerlas durante mucho tiempo. Intentamos mantener a la gente en las marcas, especialmente a los artesanos, a los costureros y a otras personas que fabrican los productos, porque tienen la marca en sus huesos, su historia, su significado. También en las tiendas, muchos vendedores tienen la marca en sus huesos. La mayoría de las empresas limpian la casa cuando adquieren una nueva marca. No hacemos eso porque hemos descubierto que perjudica terriblemente la calidad. Cuando limpias la casa, atraes a las personas que más respetan la marca y que contribuyen a su longevidad: su atemporalidad, su autenticidad.
Al mismo tiempo, quieres que la gente reinvente constantemente la marca, ¿verdad?
Sí, de lo contrario, no estarás al día y una marca estrella está al día, o podrías llamarla a la moda. Es atrevido, tiene atractivo sexual, es moderno. De alguna manera, cumple una fantasía. Es tan nuevo y único que quieres comprarlo. Sientes que debes comprarlo, de hecho, o de lo contrario no estarás en el momento. Te quedarás atrás.
La moda, por supuesto, viene de la innovación, de la creatividad de los diseñadores. Esto a veces es más difícil de garantizar que la calidad, que en realidad se puede incorporar a un producto, pero igual de importante. La dura verdad es que debes ser viejo y nuevo a la vez. En una marca estrella honras tu pasado e inventas tu futuro al mismo tiempo. Es un equilibrio sutil.
Y mientras tanto, ¿creces?
Sin crecimiento, no es una marca estrella, por lo que a mí respecta. En 2000, Louis Vuitton, que es, con mucho, la marca de lujo más grande del mundo, tenía 40% crecimiento de las ventas, lo que la convierte en una superestrella, ¿no? El crecimiento muestra a los accionistas que has logrado el equilibrio adecuado entre atemporalidad y moda y que has podido cobrar un precio superior debido a ese equilibrio correcto.
Ahora, el crecimiento no es solo una función del alto precio. También creces cuando te mudas a nuevos mercados, como los de los países en desarrollo. Pero principalmente, el crecimiento es una función del alto deseo. Los clientes deben querer el producto. Eso suena sencillo, estoy seguro, pero hacer publicidad correcta es muy, muy difícil; es difícil conseguir que la publicidad represente la verdadera marca. La mayoría de las empresas piensan que basta con utilizar la publicidad para presentar una imagen del producto. No basta con eso. Necesitas proyectar la imagen de la propia marca.
La última campaña publicitaria de Dior es un ejemplo perfecto de cómo hacerlo bien. Sabrías que se trataba de un anuncio de un producto Dior incluso sin el nombre de la empresa. No puedes confundirlo con otra cosa. Sabes que es Dior porque la modelo proyecta la imagen de la marca: muy sexy y moderna, muy femenina y enérgica.
El mayor error que puede cometer una empresa de consumo, dice Arnault, es delegar publicidad en el departamento de marketing.
Lo último que debes hacer es asignar publicidad a tu departamento de marketing. Si lo haces, pierdes la proximidad entre los diseñadores y el mensaje al mercado. En LVMH, mantenemos la publicidad dentro del equipo de diseño. Con la campaña de Dior, el propio John Galliano maquilló a la modelo. La posó. Lo único que Galliano no hizo él mismo fue tomar la foto.
La publicidad es cara, tan cara que debe ser un desafío lograr la alta rentabilidad que consideras esencial para las marcas estrella.
Es cierto que el front-end de una marca estrella (la innovación, el apoyo al proceso creativo, la publicidad, etc.) es muy, muy costoso. La alta rentabilidad se produce en el backend del proceso y entre bastidores. Viene en el taller, en la fábrica. Nuestros productos tienen una calidad increíblemente alta; tienen que hacerlo. Pero su producción está organizada de tal manera que también tenemos una productividad increíblemente alta. El atelier es un lugar de disciplina y rigor asombrosos. Cada movimiento, cada paso de cada proceso, se planifica cuidadosamente con la tecnología de ingeniería más moderna y completa. No es diferente a cómo se fabrican los automóviles en las fábricas más modernas. Analizamos cómo hacer cada parte del producto, dónde comprar cada componente, dónde encontrar el mejor cuero al mejor precio, qué tratamiento debe recibir. Un solo bolso puede tener hasta 1.000 tareas de fabricación y planificamos todas y cada una de ellas. De este modo, el proceso de producción de LVMH es exactamente lo opuesto a su proceso creativo, que es tan libre y caótico.
Si entras en una fábrica de Vuitton, verás muy pocas máquinas. Casi todas las piezas están hechas a mano. Normalmente, el trabajo a pieza es el sistema operativo más ineficiente del mundo, pero para nosotros es diferente porque damos a nuestros artesanos una formación fantástica. Se les entrena durante meses antes de tocar los productos, y luego, cada tarea que realizan se ha estudiado y perfeccionado durante muchos años, por lo que sabemos exactamente cómo organizar el taller. No se desperdicia ningún momento ni movimiento. Y eso nos permite ofrecer un producto de muy alta calidad a un coste que hace que nuestro negocio sea muy rentable.
La única trampa de este sistema es que lleva tiempo. No se puede apresurar la formación de los artesanos ni la planificación del taller para hacer un producto con la máxima eficiencia. Cuando se nos ocurre un bolso nuevo, por ejemplo, lleva meses planificar un proceso para producirlo de modo que sea rentable. Así que a veces los clientes tienen que esperar porque la producción es muy limitada.
Por eso tienes largas colas fuera de tus tiendas.
Así es. Y, de hecho, a veces eso no es tan malo, porque esas líneas tienen una forma de aumentar aún más la demanda. Pero la razón principal de las líneas de clientes es la combinación de calidad excepcional y artesanía a buen precio.
Gestionas una colección de marcas de lujo con legados largos y ricos. Pero con la gestión adecuada, ¿puede cualquier marca convertirse en estrella?
No, me temo que no. Es como preguntar: «¿Puede cualquier ser humano convertirse en un genio?» No puedes convertirte en Vladimir Horowitz, aunque puedas tocar el piano y practicar diez horas al día. Necesitas algo más para ser una marca estrella; debes tener un regalo. Muchas marcas tienen el potencial de ser estrellas, pero están mal gestionadas. Qué lástima para ellos. Pero hay más marcas que están tan bien gestionadas como pueden ser, y nunca serán estrellas. Nunca tendrán éxito en todo el mundo. No tienen esa cosa, esa magia que no puedes explicar.
No quiero sonar como pesimista. Algunas marcas llegarán al estrellato. Pero sus gerentes no pueden tener prisa. Lleva tiempo. Pero una vez que se alinean los elementos de una marca estrella, duran mucho tiempo. Se quedan y se quedan, y se lo merecen.
