La paradoja de las victorias rápidas

¿Cuáles son las claves del éxito para un líder en transición a un nuevo puesto? Hace unos años, la Mesa Redonda de Aprendizaje y Desarrollo del Consejo Ejecutivo Corporativo, un grupo de ejecutivos en su mayoría de grandes firmas que se encargan de cultivar el talento de liderazgo, patrocinó un proyecto de investigación para averiguarlo. Al trabajar con 22 de las organizaciones miembros de la Mesa Redonda como socios de investigación, nuestro equipo de nueve miembros encuestó a 5.400 líderes nuevos en sus funciones y a sus gerentes para descubrir en qué se centraban estas personas, qué comportamientos estaban exhibiendo y cómo les iba en sus primeros meses de trabajo. También les pedimos a los líderes que calificaran el rendimiento general de sus equipos y les pedimos a los directivos que calificaran su desempeño en una escala de 10 puntos. Luego buscamos los patrones que distinguen a los líderes que estaban prosperando en sus nuevos puestos de los que estaban luchando.

Entre los nuevos líderes de alto rendimiento, se destacó un atributo: un fuerte enfoque en los resultados. De hecho, la mayoría de ellos habían logrado obtener una «victoria rápida», una contribución nueva y visible al éxito de la empresa realizada al principio de su mandato. Aquellos que habían logrado una victoria rápida obtuvieron un promedio de casi un 20% más alto que los que no lo habían hecho, lo que fue un hallazgo contundente pero no sorprendente; los expertos en gestión suelen aconsejar a los ejecutivos recién ascendidos que pongan puntos en el tablero rápidamente. Una victoria rápida es una forma crucial de tranquilizar a los jefes de los líderes, que esperan haber tomado la decisión correcta de ascenso; para los miembros del equipo que deciden si confían en su nuevo manager; y para los compañeros que intentan determinar si un igual se ha unido a sus filas.

Nuestros hallazgos se volvieron más interesantes cuando examinamos a los líderes en dificultades. En ese grupo, vimos una alta incidencia de cinco comportamientos problemáticos: centrarnos demasiado en los detalles, reaccionar negativamente a las críticas, intimidar a los demás, sacar conclusiones precipitadas y microgestionar a las personas que les informaban. Al mirar esta lista, nos dimos cuenta de que estas son trampas en las que los líderes podrían caer si estuvieran empeñados en conseguir victorias rápidas.

Lo que nos enfrentamos, por lo tanto, es una paradoja. La búsqueda incesante de una victoria rápida es lo que en última instancia impide que los nuevos líderes se beneficien de ello. Sabiendo que deben acumular victorias rápidas para demostrar su valía, los nuevos líderes suelen tropezar durante la búsqueda de resultados tempranos. En algunos casos, logran obtener el resultado que buscaban en un sentido estricto, pero el proceso no es bonito, las consecuencias son tóxicas y su capacidad de liderar está comprometida.

Habiendo identificado esta paradoja, quedamos aún más impresionados con la hazaña que los líderes de alto rendimiento habían logrado. Observando detenidamente los patrones de ese grupo, descubrimos que hay un camino correcto para conseguir victorias rápidas y aprovecha otra de las fortalezas que compartían estos líderes: las excelentes habilidades de gestión del cambio. Como nuevos líderes, pueden haber querido cambiar las cosas, pero también entendieron que, como consecuencia de su ascenso, sus nuevos equipos tenían que hacer frente a sus propias transiciones. La solución que proponemos en este artículo ofrece más que consejos sólidos a los líderes individuales en movimiento; también tiene implicaciones sobre cómo las organizaciones deben invertir en el desarrollo del liderazgo. En primer lugar, es importante explorar qué están haciendo mal muchos líderes.

Cinco trampas en el camino hacia una victoria rápida

Por lo general, las empresas tienen mucho cuidado en la selección de nuevos líderes y tienen grandes expectativas para ellos, pero en dos años, según muestra nuestra investigación, dos de cada cinco líderes en transición se quedan cortos. Este bajo rendimiento afecta más que a los nuevos líderes; reduce el desempeño de todos los que les rodean, incluidos los informes directos, que tienen un rendimiento inferior a los compañeros que no trabajan bajo un nuevo liderazgo hasta en un 15%. Más del 60% de los líderes de bajo rendimiento han caído en al menos una de las cinco trampas que hemos identificado. Todos hemos visto esas tendencias en los colegas y quizás hayamos sucumbido ante algunos nosotros mismos. Descubrimos que las trampas eran casi igualmente comunes entre los directivos de primera línea, medios y altos directivos. (Consulte la exposición «Trampas de victoria rápida»). Claramente, la sabiduría para evitar la paradoja de las victorias rápidas no viene automáticamente con la experiencia.

Trampas de victoria rápida

Asumir un nuevo rol de liderazgo no es difícil solo para los que están en el último peldaño. Los gerentes de todos los niveles que realizan la transición a nuevos roles pueden caer en trampas, como resultado de comportamientos problemáticos, a medida que van tras los primeros resultados. Este gráfico muestra los porcentajes de los líderes que estudiamos que exhibieron los cinco comportamientos altamente correlacionados con el fracaso entre los líderes en transición.

Trampa 1: Centrarse demasiado en los detalles.

El comportamiento más común que encontramos asociado con el fracaso en un nuevo rol de liderazgo fue la tendencia a atascarse en minucias. Al buscar la victoria rápida, el líder en transición intenta superar un componente del nuevo trabajo. Centrándose intensamente en este objetivo, no presta suficiente atención a sus responsabilidades más amplias.

Pensemos en Loretta, gerente de restaurante de una cadena de comida rápida, quien, después de tres años y medio, fue nombrada gerente de un distrito recién formado. Preocupada de que algunos colegas pudieran cuestionar su disposición a supervisar 20 restaurantes, estaba ansiosa por probarse a sí misma. (Loretta, y nuestros perfiles posteriores, son una combinación de gerentes que estudiamos).

Como gerente de tienda, Loretta había aumentado las ventas con sus ideas para exhibidores y publicidad en la tienda, por lo que decidió intentar replicar ese éxito a nivel de distrito. Cuando descubrió que no había dos tiendas bajo su dirección dispuestas de la misma manera, se dedicó a comprender el esquema de color de cada tienda, la cantidad de espacio abierto en el mostrador y los metros cuadrados disponibles para los anuncios en las ventanas. Es fácil ver cómo se quedó sumida en puntos tan finos, pero las consecuencias fueron extremadamente dañinas. Debido a que ella personalmente atendió los detalles, el resto de su equipo no vio ningún papel para sí mismos en este esfuerzo. No creó el entendimiento compartido que permitiría a los equipos de la tienda aplicar ninguna de sus ideas de exhibición y publicidad a sus ubicaciones. Lo más confuso para ellos, ignoró muchos de los problemas de rendimiento que consideraban prioritarios más altos. En nueve meses, su apuesta por una victoria rápida había producido algunas pérdidas rápidas. Aunque el tráfico aumentó en algunos restaurantes, las ventas se redujeron año tras año en la mayoría de ellos. Finalmente fue trasladada a un puesto no directivo en marketing.

Trampa 2: Reaccionar negativamente a las críticas.

El segundo comportamiento más común entre los líderes de bajo rendimiento que estudiamos fue la tendencia a responder negativamente a las críticas. Basándose en el éxito en un puesto anterior, un gerente puede creer que tiene un mandato. También puede sospechar que no todo el mundo acoge con agrado los cambios que planea introducir. Como resultado, ella puede tender a ver cualquier crítica como un acto de agresión e incluso puede encontrar maneras de tomar represalias. Como mínimo, la incapacidad de lidiar con las críticas significa que el líder tarda mucho más en mejorar en áreas de relativa debilidad, si es que mejora.

Si un nuevo líder tiene esta tendencia, una campaña por una victoria rápida lo pondrá en primer plano. La iniciativa probablemente apuntará a un área que la líder cree entender, y, debido a que es su primer gran asalto a los negocios como de costumbre, estará en la búsqueda de detractores. Ese fue el caso de Denise, quien comenzó su carrera en una start-up de Silicon Valley como miembro, y más tarde como líder, del equipo de ventas original. En los siete años transcurridos desde su fundación, la empresa había crecido a más de 5.000 empleados y Denise fue ascendida de líder de ventas a directora de la división de ventas directas del mercado medio. Debido a que logró hacer crecer su división mucho más rápido que las otras divisiones de la firma, fue ascendida de nuevo, esta vez a jefa global de ventas y marketing. Su misión: conseguir que todas las divisiones aumenten sus tasas de crecimiento en un 30% en un plazo de seis meses. El comité ejecutivo aprobó su agresivo plan, y ella comenzó a implementarlo de inmediato.

Cuando recibió su primera respuesta de actuación, después de tres meses en este nuevo papel, la noticia no era del todo buena. Los miembros de su nuevo equipo la criticaron por impulsar productos que no correspondían a las preferencias de sus clientes comerciales y por no escuchar sus objeciones informadas. En lugar de entretener la idea de que ella podría tener algo que aprender, Denise vio la crítica como evidencia de que un grupo reacio al cambio estaba cavando en sus talones. Ella los reprendió por no estandarizar sus estrategias de ventas y siguió adelante con su plan. Para cuando tenía seis meses en su papel, dos de sus cinco directores habían dejado la compañía, y las ventas se habían desplomado en todas menos una de las cinco divisiones. Al ver que no lograría sus objetivos, decidió abandonar la organización.

Trampa 3: Intimidación de los demás.

Cuando los líderes llegan a nuevos roles convencidos de su brillantez y de la inevitabilidad de su ascenso en la organización, pueden intimidar a quienes los rodean. Confiados en el éxito de sus planes, pueden confundir el cumplimiento de sus empleados con acuerdo y respaldo.

Yun Lin, por ejemplo, era una estrella supremamente segura de sí misma y de rápido ascenso. Incluso cuando era adolescente, se había imaginado a sí mismo como un CEO altamente remunerado al frente de una gran empresa multinacional. Con un alto potencial de toda la vida, Yun Lin siempre estaba en una misión. Se había desempeñado durante ocho años como vicepresidente de la unidad de negocio de crédito comercial de Asia y el Pacífico de su firma de servicios financieros, donde las ganancias se habían duplicado. Ascendido junto a director general, se le encargó mejorar la rentabilidad, especialmente en las operaciones europeas de la compañía. Yun Lin sintió que ya había demostrado su valía y estaba emocionado de que los altos directivos de la firma lo verían volver a hacerlo. Ahora estaba a solo un paso de convertirse en oficial de la empresa. Después de una ronda de reuniones con los ejecutivos que ahora le informaban, Yun Lin confiaba en que sabía lo suficiente como para abordar todos los obstáculos posibles. A los dos meses de asumir su nuevo cargo, había trazado un plan de transformación que permitiría a los directores regionales alcanzar sus objetivos de fin de año, una victoria rápida.

Desafortunadamente, su certeza y ambición intimidaron a su equipo. Adoptó un tono supercilioso y dominante con sus informes directos. Como consecuencia, Yun Lin tuvo poco apoyo al que recurrir cuando el mercado inmobiliario comercial europeo sufrió una recesión y su grupo perdió sus objetivos de fin de año en un 20%. Yun Lin elaboró una estrategia para cambiar las cosas, pero su equipo no estaba entusiasmado. Su carrera se estancó. Tras nueve meses sin ningún progreso, y sin otras promociones en el horizonte, dejó la empresa.

Trampa 4: Sacar conclusiones precipitadas.

Algunos líderes que esperan obtener una victoria rápida se lanzan a su implementación demasiado rápido. Para las personas que les rodean, parece que estos líderes han llegado con la solución ya formulada en lugar de involucrar a otros en su diseño.

Este fue el cargo contra Dan, líder de equipo de un contratista de defensa. Antes de su ascenso, había sido ingeniero en un equipo de proyecto de clientes de alto perfil. Después de que ese equipo ganó varios elogios, pasó a ocupar un puesto de supervisor en un equipo diferente, encargándose de desarrollar versiones personalizadas del proyecto para otros tres clientes.

El plazo para las nuevas versiones era ambicioso, y a Dan le preocupaba que su nuevo equipo tardaría demasiado en ponerse al día. Realizó un rápido análisis de las necesidades de los clientes por su cuenta, extrapolando del proyecto anterior en lugar de recopilar nuevos datos. Ese análisis le convenció, convenientemente, de que el diseño original del producto sólo necesitaría modificaciones menores y que las tres nuevas versiones podrían desarrollarse en la mitad del tiempo previsto inicialmente. Él mismo elaboró los nuevos diseños y le dijo al resto del equipo que se centrara en la documentación técnica, la contratación de proveedores y la gestión de clientes.

Lo que Dan entregó fue rápido, pero no fue una victoria. Debido a que había fijado una solución antes de comprender a fondo las necesidades de los clientes, dos de los tres terminaron rechazando el trabajo de su equipo. Dan fue reasignado lateralmente.

Trampa 5: Microgestión.

Los líderes nuevos en sus funciones a menudo cometen el error de entrometerse en el trabajo que deben confiar en los demás. No están dispuestos a tomarse el tiempo necesario para obtener informes directos con una visión u objetivo general, pero temen que sus decisiones y acciones no se alineen con ellos, lo adivinan y lo microgestionan.

Jane es un buen ejemplo. Después de trabajar durante 18 meses como representante de servicio al cliente, fue ascendida al puesto de supervisora del centro de llamadas. Decidió que al cumplir un objetivo agresivo podía demostrar su valía en este papel elástico, por lo que decidió intentar mejorar la tasa mensual de resolución de problemas de primera llamada de su grupo en al menos un 10%. Decidida a hacer ese objetivo, comenzó a examinar la productividad diaria de cada uno de sus informes directos, y les pidió que ejecutaran todas las situaciones relacionadas con un problema de servicio o irregularidad por su parte.

Sus informes directos pronto comenzaron a quejarse de que no tenían libertad para tomar decisiones sobre cuestiones de servicio. Se sentían infravalorados y, lo que es peor, no estaban inspirados por el objetivo que Jane les había fijado. En cinco meses, la tasa de resolución de la primera llamada cayó un 15%. Cada problema tardó más en resolverse y los representantes del centro de llamadas estaban cada vez menos motivados para atender las llamadas más difíciles. Al final, en lugar de ser vista como una líder en ascenso, Jane fue colocada en un plan de corrección de desempeño.

En cada uno de estos perfiles, hemos puesto el foco en cierto tipo de fracaso, pero no sorprenderá a los lectores escuchar que muchos de los líderes en dificultades que estudiamos cayeron en más de una trampa a la vez. Observamos, por ejemplo, que los líderes que estaban demasiado centrados en los detalles también tenían más probabilidades de sacar conclusiones prematuras y microgestionar. Es fácil suponer que muchos de ellos se sentían inseguros de su preparación para el papel; los consideramos líderes «mucho por demostrar». También observamos que los líderes que reaccionaban negativamente a las críticas tendían a intimidar también a los demás. Los consideramos del tipo de «nada que aprender».

Rompiendo la paradoja

¿Cómo pueden los líderes en transición evitar la paradoja de las victorias rápidas? No abandonando la búsqueda de resultados tempranos. Nuestro análisis demuestra que los líderes que realizan las transiciones más exitosas, de hecho, se centran sin descanso en las victorias rápidas. Pero se centran en otro tipo de logro. En lugar de pasar por encima de los demás para demostrar ellos mismos, persiguen lo que hemos denominado «victorias rápidas colectivas», logros que hacen que todos sus equipos se vean bien. (Consulte la barra lateral «El poder de las victorias rápidas colectivas»).

Se logran victorias rápidas colectivas con equipos, no a pesar de ellos, pero no son solo ejercicios de formación de equipos. Al igual que otras victorias rápidas, contribuyen de manera mensurable y significativa al éxito del negocio. Si la victoria no se traduce en reducción de costos, crecimiento de los ingresos u otro resultado comercial tangible, no califica. Tampoco es un colectivo de ganancia rápida a menos que cuente con contribuciones sustanciales de los miembros del equipo del líder en transición. Los actos simbólicos en nombre del equipo no cuentan, por muy destacados que sean. El equipo debe hacer contribuciones reales y directas. Dos simples pruebas de fuego resultan útiles aquí: ¿Pueden los jugadores clave del equipo ver sus huellas dactilares en el resultado? ¿Citarían sus contribuciones con orgullo? Si la respuesta a cualquiera de las dos preguntas es no, el triunfo no es colectivo.

Para ayudar a los líderes en transición a identificar oportunidades para obtener ganancias rápidas colectivas, desarrollamos una herramienta de diagnóstico. (Consulte la exposición «Apuntar a la victoria rápida correcta»). Un líder no debe usar esta herramienta por sí mismo, sino que debe contratar a un miembro respetado del equipo para que lo ayude (en parte porque puede tener más credibilidad en el equipo que él, por lo que su aprobación temprana aliviará rápidamente el escepticismo de otros miembros del equipo). Todas las oportunidades identificadas deben analizarse a fondo en términos de valor, costo, riesgo y viabilidad. El mismo rigor debe aplicarse a una propuesta colectiva de ganancia rápida que se aplicaría a cualquier idea de negocio.

Apuntar a la victoria rápida correcta

Al trabajar con al menos un miembro respetado de su nuevo equipo, haga una lluvia de ideas sobre las posibilidades de obtener una victoria rápida colectiva, es decir, una contribución al éxito del negocio hecha no solo por usted, el nuevo líder, sino por todos los miembros del equipo.

Ahora, puntúa cada posibilidad usando el diagnóstico de ganancia rápida a la derecha. Entonces tendrás una idea clara del impacto relativo de cada posibilidad y podrás elegir qué victoria rápida colectiva perseguir.

Los mejores líderes en transición abordan la gestión de las ganancias rápidas colectivas a través de la lente del liderazgo, no simplemente de la gestión de proyectos. Ciertamente, saben cómo mantener un proyecto en marcha, pero también reconocen que el valor duradero de su logro será la forma en que gestionen a sus equipos. Los líderes expertos reconocen que su entusiasmo por una victoria rápida puede ser igualado por la cautela de su nuevo equipo y que lograr la victoria dependerá de la participación activa de los miembros del equipo, en lugar de esperar su consentimiento.

Si esto parece un consejo de un manual de gestión del cambio, no es casualidad. Los proyectos exitosos que ganan rápidamente y, en general, el período de asentamiento de los nuevos líderes son similares en muchos aspectos a las iniciativas de gestión del cambio. Ambas requieren que el líder construya equipos y desarrolle a las personas. Ambas requieren objetivos claros que animen a todos en torno a una causa común y garanticen que la gente sepa lo que les ofrece. De hecho, los líderes que estudiamos y que se beneficiaron de las victorias rápidas asistieron a los conceptos básicos de la gestión del cambio: comunicaron una visión clara, desarrollaron relaciones constructivas, demostraron empatía, desempeñaron un papel práctico en el desarrollo de las capacidades del equipo y unieron a todos. Como resultado, sus proyectos de ganancia rápida tuvieron éxito.

Nuestro énfasis en liderar el cambio durante una transición de liderazgo puede no ser sorprendente. Sin embargo, resulta sorprendente y desesperante darse cuenta del poco énfasis que los programas de desarrollo y liderazgo ponen en las capacidades de gestión del cambio. La mayoría de las empresas que promueven a alguien a un puesto de liderazgo se apresuran a apuntalar el conocimiento del dominio y las habilidades técnicas de esa persona. Pero los mejores desarrolladores de talento reconocen que es esencial equipar a los líderes no solo con las habilidades que necesitan en sus nuevos roles (capacidades de «posición») sino también con las habilidades necesarias para gestionar la transición a esos roles (capacidades de «transición»).

La importancia del logro colectivo

La paradoja de las victorias rápidas es real y sus consecuencias son de gran alcance. Los líderes que estudiamos que evitaron las trampas tuvieron un rendimiento entre un 20% y un 30% más alto que sus compañeros que tropezaron; aquellos con las mejores habilidades de formación de equipos y desarrollo de personas fueron mucho más allá, con un desempeño casi un 60% mejor que esos compañeros. Para las empresas, el beneficio de ayudar a los líderes en transición a evitar la paradoja de las ganancias rápidas es evidente.

La presión sobre los nuevos líderes para que muestren victorias rápidas no desaparecerá, ni debería hacerlo. El tipo correcto de logro temprano, una victoria rápida colectiva, aumenta la credibilidad del nuevo líder. Pero, en última instancia, la medida del éxito de una victoria rápida no es el tamaño o la velocidad de su impacto en el resultado final. Es la sabiduría adquirida en el proceso. ¿La nueva líder adquirió una comprensión más firme de las fortalezas, debilidades, motivaciones y aspiraciones de sus informes directos? ¿Dominó la dinámica de las relaciones laborales del equipo? ¿Entiende mejor los desafíos de liderazgo que probablemente enfrentará? Si estas preguntas se pueden responder afirmativamente, entonces la líder puede mover a su equipo a un territorio donde las victorias son más difíciles y tardan más.

Las organizaciones que aprenden a apreciar el poder de las ganancias colectivas —y los peligros que conllevan las victorias rápidas perseguidas unilateralmente— pueden convertirlas en la piedra angular de su formación de liderazgo. En lugar de ver cómo se desvanece un gran porcentaje del talento que han promovido, pueden comenzar a obtener el retorno completo de su inversión en liderazgo.