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La paradoja de la productividad

Los esfuerzos casi heroicos de los fabricantes estadounidenses para recuperar una ventaja competitiva a través de las mejoras de productividad han sido decepcionantes. Peor aún, los resultados de estos esfuerzos han sido paradójicos. Cuanto más difícil, estas empresas persiguen la productividad, más esquiva se vuelve. A fines de la década de 1970, después de enfrentar una grave pérdida de participación de mercado en docenas de industrias, los productores de EE. UU. Montaron agresivamente […]
La paradoja de la productividad

Los esfuerzos casi heroicos de los fabricantes estadounidenses por recuperar una ventaja competitiva mediante mejoras de productividad han sido decepcionantes. Peor aún, los resultados de estos esfuerzos han sido paradójicos. Cuanto más difícil persiguen la productividad estas empresas, más difícil se vuelve.

A finales de la década de 1970, tras sufrir una grave pérdida de cuota de mercado en decenas de industrias, los productores estadounidenses montaron programas agresivos para revitalizar sus funciones de fabricación. Este esfuerzo por restaurar las ganancias de productividad que se habían logrado regularmente durante más de 75 años ha sido extraordinario. (La Oficina de Estadísticas Laborales define la productividad como el valor de los bienes fabricados dividido por la cantidad de mano de obra. En este artículo, la «productividad» se utiliza en el mismo sentido, es decir, como medida del desempeño de los empleados de fabricación). Pocas empresas no han podido medir ni analizar la productividad ni han conseguido aumentar las relaciones producción/entrada. Pero los resultados en general han sido deprimentes.

De 1978 a 1982, la productividad manufacturera estadounidense fue esencialmente estable. Aunque los resultados durante los últimos tres años de repunte de las empresas han sido mejores, se han registrado 25% menores que las mejoras de productividad durante las repuntas anteriores de la posguerra.

Considere, por ejemplo, la Corporación XYZ, que visité recientemente. La compañía opera una gran planta de fabricación, donde desde hace tres años se ha puesto en marcha un programa de productividad bien organizado, que regula a sus mejores talentos de fabricación. Su objetivo era aumentar la productividad para eliminar un 30%% desventaja de costos competitivos.

El programa ha incluido: nombramiento de un gerente de productividad corporativa; establecimiento de comités departamentales de productividad; aumento del número de profesionales de ingeniería industrial en 50%; llevar a cabo análisis operación por operación para mejorar los niveles de eficiencia, evitar el desperdicio y simplificar los trabajos; reformar a los empleados para que trabajen «de forma más inteligente, no más difícil»; racionalizar el flujo de trabajo y el movimiento de materiales; reemplazar equipos obsoletos; reequipar las operaciones para reducir el tiempo del operador; normas de ajuste; instalar un sistema computarizado de control de la producción; capacitar a los capataces en la simplificación del trabajo; hacer hincapié en el buen mantenimiento y la limpieza; e instalar un plan de trabajo diario medido basado en computadora, que permita informes diarios de rendimiento de cada operación, trabajador y departamento.

Con todo este esfuerzo, y todo el impulso que ha dado a la moral de los directores de producción, el programa ha sido poco bueno. La productividad ha aumentado en aproximadamente un 7%% más de tres años, pero los beneficios siguen siendo insignificantes y la cuota de mercado sigue bajando. Como dijo un ejecutivo: «Ha sido fantástico obtener finalmente el apoyo de la administración y los recursos necesarios para que esta planta esté limpia y sea eficiente. Pero es sumamente desalentador haber trabajado tan duro y, después de tres años, estar en peor forma competitiva que cuando empezamos. No sé cuánto tiempo podemos seguir esforzándonos más cuando parece que no nos está llevando a ninguna parte».

Desafortunadamente, la frustración de XYZ con un esfuerzo total que solo logra resultados competitivos insignificantes es típica de lo que ha estado sucediendo en gran parte de la industria estadounidense. ¿Por qué tan poco retorno competitivo, incluso un rendimiento negativo, con tanto esfuerzo? ¿Es el alto valor del dólar lo que degrada las importaciones? ¿La brecha de costos es demasiado grande para que la superemos? ¿O vamos a abordar los problemas de manera equivocada? ¿Qué va mal? ¿Por qué esta aparente paradoja?

El enfoque equivocado

Con estas preguntas en mente, he visitado unas 25 empresas manufactureras durante los dos últimos años. Nunca había visto tanta atención enérgica a la productividad empezando desde arriba y repitiendo en todas las organizaciones. Este es el ajetreo y la determinación estadounidenses en su máxima expresión. Abundan los comités de productividad, los zars de productividad, los seminarios de productividad y las campañas de productividad.

Pero cuanto más trabajen estas empresas para mejorar la productividad, menos agudizarán la ventaja competitiva que debería mejorarse mediante una mejor productividad. Las ganancias esquivas y la desaparición de la cuota de mercado apuntan no a una falta de esfuerzo sino a un defecto central en la forma en que se concibe ese esfuerzo. La forma en que los gerentes definen la mejora de la productividad y las herramientas que utilizan para lograrlo hacen que su objetivo se mantenga fuera de su alcance.

La eliminación resuelta del desperdicio y la ineficiencia (el corazón de la mayoría de los programas de productividad) no es suficiente para restablecer la salud competitiva. De hecho, centrarse en la reducción de costos (es decir, en aumentar la producción laboral manteniendo constante la cantidad de mano de obra o, mejor aún, reducirla) está resultando perjudicial.

Permítanme repetir: no solo el enfoque de productividad de la gestión de la fabricación no es suficiente (las empresas no pueden reducir los costos lo suficiente como para recuperar la vitalidad competitiva), sino que en realidad duele tanto como ayuda. Es una respuesta instintiva que absorbe la mente de los directivos y los desvía de enfoques de fabricación más eficaces.

Quitando la productividad…

… se ocupa principalmente de la eficiencia laboral directa, aunque los costos laborales directos superan el 10%% de ventas en solo unos pocos sectores. Por lo tanto, incluso un inmenso salto en la productividad, digamos 20%— no revertiría la suerte de las industrias dañadas por las importaciones, como los automóviles, la electrónica de consumo, la maquinaria textil, el calzado o los textiles.

… se centra excesivamente en la eficiencia de los trabajadores de las fábricas. Al tratar de extraer una mayor eficiencia de actitudes mejoradas y una disciplina más estricta persona por persona y departamento por departamento, el enfoque desvía la atención de la estructura del propio sistema de producción.

La experiencia de producción observa regularmente una regla de «40 40 20». Aproximadamente 40% de cualquier ventaja competitiva basada en la fabricación se deriva de cambios a largo plazo en la estructura de fabricación (decisiones, por ejemplo, relativas al número, tamaño, ubicación y capacidad de las instalaciones) y los enfoques básicos en la gestión de materiales y mano de obra. Otros 40% se debe a cambios importantes en los equipos y la tecnología de procesos. Los 20 finales%—no más—se basa en los enfoques convencionales de mejora de la productividad.

Lo que dice esta regla es que la forma menos poderosa de reforzar la ventaja competitiva es centrarse en la productividad convencional y en los enfoques de reducción de costos. Mucho más potentes son los cambios en la estructura y la tecnología de fabricación. La regla no dice, por supuesto, «No intentes mejorar la productividad». Estas herramientas conocidas son fáciles de usar y ayudan a eliminar la grasa innecesaria. Pero alcanzan rápidamente los límites de lo que pueden aportar. La productividad es el árbol equivocado para ladrar.

… ignora otras formas de competir que utilizan la fabricación como recurso estratégico. Calidad, entrega fiable, plazos de entrega cortos, servicio al cliente, introducción rápida de productos, capacidad flexible e implementación de capital eficiente: estas, no la reducción de costos, son las principales fuentes operativas de ventaja en el entorno competitivo actual.

… no proporciona ni respalda una estrategia de fabricación coherente. Al suponer que la tarea esencial de la fabricación es convertir a una empresa en el productor de bajo costo de su industria, este enfoque descarta precipitadamente otras estrategias.

La mayoría de los programas centrados en la productividad que he visto asumen alegremente que la posición competitiva perdida debido a un mayor costo se recupera mejor instalando programas de reducción de costos. Esta lógica es tentadora pero errónea. Estos programas no pueden tener éxito. Tienen objetivos equivocados e interpretan erróneamente la naturaleza del desafío competitivo que se supone que deben abordar. Peor aún, incurren en enormes costos de oportunidad. Al atar a los gerentes de todos los niveles a consideraciones a corto plazo, cortocircuitan el desarrollo de una estrategia de fabricación agresiva.

Pero también hacen daño. Estos programas pueden, por ejemplo, dificultar la innovación. Como ha demostrado el estudio de William Abernathy sobre los fabricantes de automóviles, una industria puede convertirse fácilmente en prisionera de sus propias inversiones masivas en producción de bajo costo y en los sistemas organizativos que la respaldan.1 Cuando los costos y las limitaciones de los procesos impulsan tanto la estrategia del producto como la corporativa, se pierde flexibilidad, al igual que la capacidad de introducir cambios en los productos o desarrollar nuevos productos rápidamente.

Hay mucho más en juego que quedar atrapado en el equipo equivocado. Los gerentes sometidos a una presión incesante para maximizar la productividad se resisten a la innovación. Preocupados por el rendimiento de costos de esta semana, saben bien que los cambios en los procesos o sistemas harán estragos en los resultados en los que se miden. En consecuencia, las innovaciones que conducen, por ejemplo, a un mejor servicio o plazos de entrega más cortos para los cambios de productos se verán afectadas.

Sin embargo, la innovación no es lo único que sufre. Una concentración total en la productividad suele crear un entorno que aliena a la fuerza laboral. La presión por la producción y la eficiencia son los elementos básicos de la vida de la fábrica, ya que los trabajadores por hora la experimentan. Los ingenieros y supervisores les dicen qué hacer, cómo hacerlo y cuánto tiempo pueden tardar. La suya es una cultura a menudo infeliz y medida por cuotas, y lo ha sido durante más de 150 años. En un entorno así, incluso las solicitudes más razonables están resentidas.

Los admiradores recientes de los japoneses argumentan que el bajo costo y la alta calidad pueden ir de la mano. De hecho, en el entorno adecuado, los gerentes no necesitan cambiar uno por otro. Pero en una operación basada en la eficiencia, esta lógica puede ser una trampa. Cuando el objetivo es el bajo costo, la calidad a menudo se pierde. Pero cuando la calidad es el objetivo, generalmente se reducen los costos.

También se pierde la voluntad de hacer grandes inversiones en tecnología de procesos radicalmente nueva. La lenta adopción de tecnologías de fabricación tales como CAD/CAM, robótica y centros de mecanizado flexibles refleja la sabia suposición de los gerentes de que estas inversiones inicialmente reducirían la productividad.

El temor de que varios años de depuración y de aprender a usar el nuevo equipo perjudique la productividad ya ha costado a muchas empresas un tiempo valioso para dominar estas tecnologías de procesos. Lo que es aún más preocupante es que las empresas no han logrado adquirir un recurso estratégico que les ayude a recuperar su posición competitiva. Un enfoque en la productividad obliga inevitablemente a los gerentes a tener una mentalidad operativa a corto plazo. Cuando la productividad impulsa, la experimentación pasa a un segundo plano.

El énfasis en los costes directos, que se centra en la productividad, lleva a una empresa a utilizar controles de gestión que se centran en los objetivos equivocados. Inevitablemente, estos controles son fundamentales para el trabajo directo: los gastos generales son asignados por la mano de obra directa; las variaciones de las normas se calculan a partir del trabajo directo. El rendimiento en el servicio al cliente, la entrega, los plazos de entrega, la calidad y las entregas de activos son secundarios. El sistema de recompensas basado en dichos controles impulsa el comportamiento hacia objetivos simplistas que representan solo una pequeña fracción de los costos totales, mientras que los costos reales se encuentran en los gastos generales y los materiales comprados.

¿Por qué ha sucedido esto año tras año, incluso cuando la combinación de costos se ha alejado constantemente de la mano de obra directa? A estas alturas, nuestros sistemas de contabilidad y control son patéticamente anticuados e ineficaces. Pero nada cambia. Nuestra continua obsesión por la productividad como medida general del desempeño de la fábrica es la culpable, no la terquedad de los contadores.

Cuando los directivos crecen en este ambiente, sus habilidades y su visión nunca se desarrollan plenamente. Aprovechan instintivamente las ineficiencias y el desperdicio, al tiempo que pierden amplias oportunidades de competir a través de la fabricación. El hecho crudo es que generaciones de gerentes de producción se han visto atrofiadas por esta mentalidad impulsada por la eficiencia. La suya es la función de gestión más antigua, pero hoy en día suele ser la más atrasada. Incapaces de unirse a las finanzas, el marketing y la dirección general para pensar estratégicamente sobre sus negocios, están aislados del liderazgo corporativo. Como muestra mi reciente estudio de 66 «participantes» en la gestión de la producción, 10 o 15 años de inmersión en una organización orientada a la productividad crea graves limitaciones de visión.2 Estas limitaciones, con el tiempo, forman una mentalidad a largo plazo que solo unos pocos pueden sacudir. Hoy en día, la función de producción rara vez es el lugar para encontrar gerentes que puedan diseñar estructuras de fabricación competitivas.

De hecho, desde Fredrick Winslow Taylor, nuestra obsesión por la productividad y la eficiencia ha estropeado el ambiente de la fábrica. «Fábrica» es una mala palabra. Los gerentes de producción surgieron por primera vez no como arquitectos de sistemas competitivos sino como custodios de grandes activos con gran densidad de capital. Su trabajo consistía en controlar y coordinar todos los factores de producción para minimizar los costos y maximizar la producción. Esta dimensión única del desempeño está profundamente arraigada en la profesión y hasta hace poco ha bastado como base de evaluación.

No es de extrañar que haya creado una cultura mecanicista, negativa y exigente en la mayoría de las fábricas, una cultura que ha expulsado y alejado a las personas creativas en todos los niveles. ¿Quién de nuestros jóvenes de hoy desea trabajar en un entorno en el que se le diga qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo, se mide en minutos y, a veces, en segundos, se supervisa de cerca para evitar cualquier ineficiencia y se ve impulsado por líneas de montaje o máquinas para producir a un ritmo rápido e implacable?

Los problemas actuales para convertir la fábrica en un lugar de trabajo más atractivo no son nuevos. Son el resultado directo de los 150 años de historia de una institución basada en la productividad. Mientras el costo y la eficiencia sean las principales mediciones del éxito de la fábrica, la planta de fabricación seguirá repelendo a muchas personas capaces y creativas.

Rompiendo

Frente a esta paradoja (los esfuerzos por mejorar la productividad impulsando el éxito competitivo más fuera del alcance), varias empresas han salido del aprieto con un éxito extraordinario. Sin embargo, su experiencia sugiere que no es fácil liberarse de una mentalidad tan establecida durante tanto tiempo. Requiere un cambio en la cultura, los hábitos, los instintos y las formas de pensar y razonar. Y significa modificar un conjunto de valores que refuerzan los sistemas de recompensa actuales y las demandas operativas diarias. Es una tarea difícil.

Todas las empresas que conozco que se han liberado de la paradoja lo han hecho, en parte, mediante:

Reconociendo que su enfoque de la productividad no funcionaba lo suficientemente bien como para que la empresa fuera competitiva en cuanto a costos. Este reconocimiento permitió a los gerentes buscar objetivos estratégicos para la fabricación distintos de los determinados principalmente por el costo.

Hace unos 12 años, una división clave de American Standard adoptó la estrategia de «convertirse en el productor de bajo costo». Su enfoque orientado a la productividad hizo poco para reducir los costos, pero tuvo un efecto negativo inmediato en la calidad, la entrega y la cuota de mercado. Lo que Standard necesitaba era una estrategia de fabricación totalmente nueva, que permitiera que diferentes áreas de la fábrica se especializaran en diferentes mercados y niveles de calidad. Cuando este enfoque sustituyó a la estrategia de bajo coste, la división recuperó su sólida posición competitiva en tres años.

Aceptar el hecho de que su fabricación estaba en problemas y tenía que llevarse a cabo de manera diferente. A mediados de la década de 1970, los funcionarios de Copeland Corporation, un gran productor de compresores de refrigeración, decidieron que su industria estaba madurando rápidamente. Un análisis de sus instalaciones y equipos de producción casi obsoletos dejó claro que la fabricación se había convertido en una piedra de molino empresarial. Sin un cambio importante en el número, tamaño, ubicación y enfoque de estas instalaciones, la supervivencia a largo plazo sería imposible. Copeland hizo estos cambios. Los resultados (descritos más adelante) fueron notables.

Desarrollo e implementación de una estrategia de fabricación (ver el inserto). Cuando los directores de producción buscan comprender activamente (y, en algunos casos, ayudar a desarrollar) la estrategia competitiva de las unidades de negocio relevantes, están en mejores condiciones de definir los objetivos de su propia función que la convertirán en un arma competitiva. Los requisitos de dicha estrategia de fabricación determinarán los cambios necesarios en la estructura y la infraestructura del sistema de fabricación.

En Copeland, este enfoque dio lugar a mejoras de orden de magnitud en la calidad, acortamiento de los ciclos de entrega, menores inversiones en inventario y mucha mayor flexibilidad en los cambios de producto y volumen.

Adopción de nueva tecnología de procesos. Los cambios en los equipos y en la tecnología de procesos son potentes motores de cambio. La puesta en línea de esta tecnología ayuda a forzar los ajustes en el flujo de trabajo, las habilidades clave y los sistemas de información, así como en los sistemas de control de inventarios, gestión de materiales y gestión de recursos humanos. Hay pocos medios más eficaces para aflojar las viejas formas de organizar la producción.

General Electric y Deere & Company han realizado cambios en los procesos al por mayor en sus plantas de lavaplatos y locomotoras (GE) y tractores (Deere), cambios que mejoraron la calidad y fiabilidad del producto. Timken y Cooper Industries han realizado grandes inversiones en nuevas tecnologías radicales que han acelerado su capacidad de ofrecer nuevos productos y ofertas especiales para los clientes.

Realizar cambios importantes en los sistemas de selección, desarrollo, asignación y recompensa para los gerentes de fabricación. Las empresas exitosas que miré decidieron que necesitaban un nuevo tipo de líder de producción: gerentes capaces de centrarse en un conjunto de objetivos más amplio que la eficiencia y el costo. Sin embargo, no era fácil encontrar o entrenar a esta nueva raza.

Algunos, de hecho, aparecieron en lugares inesperados: marketing, ventas, ingeniería, investigación, dirección general. Como grupo, eran buenos creadores de equipos y solucionaban problemas y tenían la experiencia suficiente para mantenerse en los principales consejos corporativos. Sus empresas los consideraban entre los «comers» más prometedores y de alto potencial para el liderazgo futuro al más alto nivel.

Solo cuando los fabricantes estaban dispuestos a probar enfoques tan novedosos para enfrentar los desafíos competitivos a los que se enfrentaban, se liberaron de la paradoja de la productividad y transformaron su función de producción en un arma estratégica. Hay esperanza para la fabricación en Estados Unidos, pero se basa en una forma diferente de gestionar en esta profesión gerencial más antigua.

Como hemos visto, nuestra búsqueda de la productividad es paradójica: cuanto más la buscamos, más difícil se vuelve. La obsesión por la reducción de costos produce una visión estrecha y una reacción organizacional que va en contra de su propósito subyacente. Para aumentar la productividad en su sentido más pleno, es decir, dar rienda suelta a un equipo poderoso de personas apoyadas por la tecnología adecuada, primero debemos dejar de lado la productividad anticuada como objetivo principal. En su lugar, debemos establecer un nuevo objetivo simple pero potente para la fabricación: ser competitivos.

1. William J. Abernathy y Kenneth Wayne, «Límites de la curva de aprendizaje», HBR septiembre-octubre de 1974, pág. 109.

2. Wickham Skinner, «La domesticación de los leones: cómo evolucionó el liderazgo en la fabricación, 1780—1984», en La Alianza incómoda, ed. Kim B. Clark, Robert H. Hayes y Christopher Lorenz (Boston: Harvard Business School Press, 1985), pág. 63.


Escrito por
Wickham Skinner




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