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La oportunidad de crecimiento que hay al lado

Cómo un gigante de cosméticos brasileño vio la belleza en los mercados vecinos.
La oportunidad de crecimiento que hay al lado
Resumen.

Reimpresión: R1207P

¿Cómo cambiará la lógica de la globalización para las empresas de países como India, China, Indonesia, Brasil y Turquía si las oportunidades de crecimiento en los mercados emergentes siguen superando con creces a las de los mercados desarrollados?

Natura Cosméticos, gigante de la belleza brasileña, tiene una experiencia considerable con esta cuestión. Durante unos 30 años, la empresa ha intentado trasladarse, con resultados decididamente desiguales, a mercados desarrollados, a pesar de que las oportunidades de su región se han fortalecido cada vez más.

Mercados como Estados Unidos ejercen una fuerte influencia sobre las multinacionales de los mercados emergentes, pero Natura debe enfrentarse a una ecuación económica cambiante: el mercado estadounidense de belleza creció un anémico 1,1% en 2010, mientras que la demanda en Argentina, Chile, Colombia y Perú aumentó un 10,9%.

En última instancia, Natura ha superado los estereotipos de la globalización, reconociendo que ganar en Argentina, Chile y México puede ser una entrada al escenario mundial tan eficaz como conquistar París o Nueva York.


¿Qué significará el estancamiento continuo de los Estados Unidos y las economías desarrolladas de Europa para las multinacionales aspirantes basadas en mercados emergentes en auge?

Tradicionalmente, los mercados desarrollados han ayudado a estos gigantes emergentes a aprender a luchar contra las multinacionales de países desarrollados en su propio territorio, aprovechar el potencial de crecimiento prometido por las economías prósperas, obtener acceso a las últimas tecnologías, atraer a los mejores talentos en casa y validarse a sí mismos como verdaderamente globales jugadores.

Pero, ¿cómo cambiará la lógica de la globalización para las empresas de países como India, China, Indonesia, Brasil y Turquía si las oportunidades de crecimiento en los mercados emergentes siguen superando con creces a las de las economías desarrolladas?

Una empresa que tiene una experiencia considerable con esta pregunta es Natura Cosméticos, el gigante brasileño de belleza que durante unos 30 años ha intentado trasladarse, con resultados decididamente dispares, a mercados desarrollados a pesar de que las oportunidades en su región se han vuelto cada vez más fuertes. En el camino, ha descubierto lo que un arma de doble filo puede ser una base regional sólida para una multinacional de mercados emergentes.

En sucesivos intentos de ir más allá de sus fronteras, Natura se ha visto obligada a sopesar la presión de dedicar escasos recursos gerenciales a aventuras desafiantes en el extranjero contra el imperativo de centrarse en oportunidades florecientes cerca de casa. En última instancia, descubrió, como sus homólogos de América Latina y Asia pueden encontrar cada vez más, que la rentabilidad de las inversiones lentas y pacientes en sus vecinos no era un premio de consuelo por no obtener rendimientos suficientes en los mercados desarrollados, sino que era en sí misma una estrategia de globalización exitosa. Para darse cuenta de ello, Natura tuvo que dejar de equiparar «el mundo» con «el mundo desarrollado», un cambio fundamental de mentalidad que tardaba décadas en cimentarse.

Crecer en Brasil

Hace solo 20 años, Estados Unidos, Europa Occidental y Japón representaban dos tercios del mercado mundial de cosméticos, fragancias y artículos de tocador. Hoy Brasil es el tercer segmento más grande del mercado mundial de belleza de 308 mil millones de dólares, China es el cuarto, Rusia el octavo y la India el 14º. Sin embargo, este crecimiento no se ha traducido en éxito para la mayoría de las empresas nacionales. Los mercados chino, ruso e indio están dominados por gigantes occidentales y japoneses como L’Oréal y LVMH de Francia; los gigantes estadounidenses Procter & Gamble, Avon y Estée Lauder; el Unilever angloholandés; y la japonesa Shiseido, todos los cuales buscan adquirir firmas de mercados emergentes con atractivas marcas.

En este contexto, el éxito de Natura es excepcional. En cualquier medida, es un gigante de la industria: sus ingresos netos en 2010 de 5.100 millones de reales (2.800 millones de dólares) lo sitúa entre las 20 principales empresas de belleza del mundo. Sus beneficios antes de impuestos de 1.200 millones de reales (660 millones de dólares), que representan un sorprendente margen del 24,5%, lo sitúan entre los más rentables (muy por encima del 12% de Avon, del 18% de Estée Lauder y del 19% de L’Oréal).

Inusual entre las multinacionales de mercados emergentes, Natura vende cosméticos y productos de cuidado personal no de gama baja sino de primera calidad a consumidores de clase media y alta. Lo hace a través de una red de venta directa de más de 1 millón de consultoras de ventas independientes, principalmente mujeres, de las cuales aproximadamente una cuarta parte también vende productos de Avon y de otros competidores. Natura ha sido el líder del mercado en Brasil desde que superó a Unilever en 2004, con el 14% del mercado altamente competitivo en 2010 (Unilever, en el segundo puesto, ocupaba el 9,7% y Avon, el número tres, el 9,1%).

Como tantos gigantes emergentes, Natura evolucionó de una manera que aprovechó la experiencia económica de su mercado de origen. En 1969, Antonio Luiz da Cunha Seabra, de 27 años, fundó Natura como un pequeño laboratorio y tienda de cosméticos en São Paulo. Cinco años después, tras experimentar con varios modelos de distribución, siguió el ejemplo de Avon, que había estado operando con éxito en Brasil durante casi una década a través de las ventas puerta a puerta. Estas redes de venta directa son costosas y requieren mucho tiempo de establecer porque las relaciones tienen que forjarse una por una. Pero una vez implantadas, estas redes permiten a una empresa expandirse a bajo costo marginal incluso en tiempos de adversidad económica.

Natura se encontró con una clara ventaja cuando la mayoría de los grandes almacenes y farmacias donde se vendían tantos productos de belleza de sus competidores sucumbieron a la inflación desenfrenada de la década de 1980. El aumento de los precios y los estrictos controles cambiarios llevaron a la mayoría de las empresas internacionales a abandonar Brasil o detener las inversiones durante lo que muchos denominaron la «década perdida».

Sin embargo, la cultura brasileña siguió dando prioridad a la autoimagen. En lugar de reducir la demanda, el aumento de los precios impulsó a un gran número de mujeres brasileñas a incorporarse a la fuerza laboral, lo que aumentó las filas de Natura. Con las estrellas alineadas, los ingresos de Natura crecieron a una impresionante tasa anual compuesta del 43% entre 1979 y 1989. Ese año, Seabra y dos ejecutivos de Natura —Guilherme Leal y Pedro Passos— compraron a los demás accionistas para formar Natura Cosméticos. El trío articuló una visión para la empresa que ha informado de su ventaja competitiva pero que ha planteado algunos desafíos fundamentales a sus ambiciones globales.

En una industria que durante décadas ha sido criticada por crear —y luego aprovecharse— de las inseguridades femeninas, promover estereotipos racistas sobre la belleza, inculcar el miedo al envejecimiento y sobrevender los atributos funcionales (a veces totalmente inexistentes) de sus productos, los fundadores de Natura querían fomentar una empresa ethos y modelo operativo basados en relaciones más saludables: entre la empresa y sus clientes, sus clientes y sus más de un millón de consultores de ventas, la empresa y sus proveedores y, en términos más generales, la sociedad y el medio ambiente.

Siguiendo este espíritu, Natura se convirtió en pionera en el mercado de la cosmética natural, en oponente decidido a las pruebas con animales y en la primera empresa brasileña en adoptar el marco de informes de sostenibilidad de la Global Reporting Initiative. En 2012, Natura ocupó el segundo lugar (por detrás de Novo Nordisk) en la lista anual de la revista Corporate Knights de las 100 empresas más sostenibles del mundo. La línea de cosméticos Ekos Natura lanzada en 2000 es emblemática: los productos están hechos de materias primas recolectadas mediante métodos sostenibles de la selva tropical brasileña. Una década antes de que Unilever lanzara la icónica campaña Real Beauty de Dove, Natura en su campaña Truly Beautiful Woman, que incluía a mujeres comunes mayores de 30 años, ya se había movido para equiparar la belleza no con la ansiosa búsqueda de la juventud sino con una creciente autoestima.

Más allá del fútbol y la samba

Sin embargo, el primer movimiento de Natura fuera de Brasil no estaba destinado a cumplir ni a avanzar ninguno de sus objetivos. En 1980, Seabra ya tenía nociones de expansión global. Caminando por la Quinta Avenida de Nueva York ese año, le llamó la atención no solo la inmensa competencia en el mercado de los cosméticos sino también la sensación de que «había un lugar para Natura en el mundo».

Pero, ¿por dónde empezar? ¿Ir tras las riquezas del mercado estadounidense? ¿Entrar en un mercado rico, como Portugal, donde los consumidores hablan tu idioma? ¿Quedarte cerca de casa?

Al igual que muchas potencias de los mercados emergentes, Natura probó los tres enfoques. Pero habiendo encontrado el éxito en casa con una propuesta de valor que se adelantaba en muchos aspectos a su tiempo y una red de ventas que llevaba mucho tiempo iniciarse en nuevos mercados, Natura se encontraba en desventaja para ir más allá de Brasil. Sin ninguna razón económica convincente para aventurarse en el extranjero y con un talento gerencial limitado de sobra mientras construían el negocio en casa, Seabra y sus cofundadores se acercaron a los mercados internacionales a medias, con la intención de proteger sus operaciones principales.

Natura entró en Chile en 1982 al asociarse con un distribuidor local, que vendió los productos de Natura con menos entusiasmo a través de su propia red de venta directa. Un año después, la empresa asignó 100.000 dólares para crear Numina, una marca de cosméticos para exportación a Florida y Portugal, y contrató a personas que la empresa conocía o que habían trabajado anteriormente para Natura para dirigir las operaciones locales.

En belleza, como en el vino y el queso, el país de origen es importante. Si París y Nueva York fueran las capitales de la belleza del mundo, Brasil se equiparaba en gran parte del mundo no con las selvas tropicales y la biodiversidad, sino con la hiperinflación, la deforestación, el fútbol y la samba. Este hándicap competitivo, combinado con una atención insuficiente de la dirección, resultó ser demasiado grande para superarlo. Las operaciones de Florida y Portugal se abandonaron por completo, mientras que el negocio chileno cojeó sin rentabilidad, incluso cuando Natura intentó comenzar a desarrollar su propia red junto con un segundo socio chileno.

Unos cinco años más tarde, a medida que la inflación se redujera, las economías de toda América Latina empezaban a crecer. Al hacerlo, muchos vecinos buscaron ampliar los lazos comerciales con Brasil, que gozaba de una reputación en la región por ser grande, potente e innovador. Los consumidores de muchas partes de América Latina compartían el énfasis de los brasileños en la belleza y, impulsados por la publicidad masiva, se estaban volviendo más sofisticados en el uso de productos de belleza.

Sin embargo, con el calentamiento de su mercado interior, Natura se mostró reacio a dedicar recursos a establecer y construir redes de ventas en el extranjero, por lo que se trasladó a Bolivia, Perú y Argentina con el mismo modelo que utilizaba para producir efectos nocivos en Chile, estableciendo redes a través de asociaciones con distribuidores locales.

Pronto se hizo evidente que Natura había subestimado las diferencias no solo entre los vecinos de Brasil sino también entre Brasil y esos países, diferencias que iban mucho más allá del hecho de que el español, no el portugués, es la lengua materna de todos los demás países de la región. En Chile, por ejemplo, los consumidores estaban más inclinados a utilizar el sólido canal minorista del país que a comprar a través de representantes de ventas directas. Las fórmulas y etiquetas de los productos debían adaptarse a las normativas y gustos locales de los cuatro países, y se lanzaron algunas líneas de productos totalmente nuevas. Sin embargo, sin una gestión directa, las relaciones entre Natura y los representantes de ventas seguían siendo demasiado superficiales para forjar fuertes lazos con la marca o permitir que la información suficiente sobre las preferencias locales volviera a las instalaciones de producción de Brasil. La identidad de marca se hizo difusa. Durante una década, ninguna de las operaciones extranjeras de Natura obtuvo beneficios.

Encontrar el éxito en América Latina

El aumento de los ingresos en el país de forma simultánea hizo menos atractiva la perspectiva de invertir en otros mercados y permitió a Natura asumir el coste de las operaciones no rentables durante años. Y así fue que la empresa no dedicó una seria atención gerencial a sus operaciones internacionales hasta 1999. Alessandro Carlucci, entonces director de ventas de Natura y ahora su CEO, fue enviado a Argentina con los recursos y la autoridad para construir una red de ventas verdaderamente comprometida con la marca y los valores de la empresa. Para mantener la rotación baja, la empresa construyó relaciones sólidas con sus consultores de ventas en Argentina. También mejoró la logística abriendo un centro de distribución allí. Los ingresos del negocio argentino crecieron alrededor de un 30% anual entre 1999 y 2001.

Encontrar mercados fuera de América Latina compatibles con el sistema de venta directa de Natura, sus valores comunitarios y su enfoque en la sostenibilidad ha resultado complicado.

Luego, a finales de 2001, Argentina sumió una recesión tras devaluar su moneda en un 40%, y Natura aprendió una vívida lección sobre la sabiduría de ceñirse a sus valores y visión. En respuesta a la devaluación, la mayoría de los competidores subió los precios. Pero Natura optó por mantener sus precios estables y renunciar a los beneficios a corto plazo, centrándose en reducir costos mediante la eficiencia obtenida con la instalación integrada de logística, producción e I+D de última generación de 110 millones de dólares que había construido en las afueras de São Paulo el año anterior. «La idea», dice Carlucci, «era crear un pacto social entre proveedores, empleados y clientes, demostrando al mercado argentino que estábamos ahí para siempre y que esperábamos beneficios [solo] a largo plazo».

La estrategia dio sus frutos. De 2002 a 2005, los ingresos se multiplicaron por seis y el número de consultores de ventas aumentó de 7.000 a 20.000.

La empresa transfirió rápidamente las lecciones aprendidas en Argentina a otros mercados de la región y tomó medidas para garantizar que sus redes de ventas se comprometieran plenamente con la marca y los valores de la empresa. Las inversiones en marketing han fomentado el reconocimiento de la marca en Perú. Gerentes experimentados de Brasil reemplazaron a los gerentes locales en Chile. Los ejecutivos de Natura supervisaron de cerca la red de distribución en Bolivia. Se mejoró la logística y se establecieron almacenes locales. Los ingresos aumentaron un 30% en Chile de 2001 a 2003 y un 85% en Perú en el mismo período.

Con su confianza en aumento y sus arcas rebosantes de una IPO con exceso de suscripciones en el Novo Mercado de Brasil en 2004, Natura siguió el camino de otras firmas brasileñas exitosas para volver a poner sus miras en los mercados desarrollados. En 2005, que resultó ser un año de celebración de la cultura brasileña en París, Natura abrió una tienda insignia de dos pisos en el elegante barrio de Saint-Germain-des-Prés. Aunque Francia no estaba tan abierta a la venta directa como la vecina Gran Bretaña y Alemania, Natura tenía vínculos de larga data con Francia como fuente de envases, algunas materias primas y conocimientos. Además, París era la capital del mundo de la belleza.

La tienda de París solo ofrecía la línea Ekos y se consideraba una oportunidad para probar diferentes modelos de venta. El segundo piso funcionaba como un espacio donde los clientes podían probar los productos de Natura y aprender sobre la cultura brasileña, y Natura a su vez podía aprender de consumidores muy sofisticados. Nadie en Natura, por ejemplo, había tenido conocimiento de la controversia en torno al uso de parabenos en cosméticos hasta que un visitante de la tienda de París preguntó por ellos. Posteriormente, la empresa retiró los conservantes de sus productos. También comenzó a considerar la venta por internet.

Con el respaldo de sus incursiones en los mercados extranjeros, los líderes de Natura consideraron que habían desarrollado suficiente experiencia gerencial para ingresar a México, un país que durante mucho tiempo habían reconocido que encajaba más naturalmente con el modelo de negocio de la compañía. México compartía la pasión de Brasil por los cosméticos y la sólida tradición de venta directa, y tenía una economía y una estructura demográfica similares. Pero Natura llegó tarde: Avon había estado operando allí desde 1956. De hecho, el mercado más grande de Avon fuera de Estados Unidos era México, donde vendía no solo productos de belleza sino también joyas, juguetes y utensilios de cocina.

Basándose en su experiencia en París, Natura no solo comenzó a establecer una red de venta directa, sino que también abrió una tienda denominada Casa Natura en el exclusivo barrio de Polanco de la Ciudad de México. Sin embargo, a diferencia de la tienda de París, la tienda no vendía productos. Era menos una tienda que una casa club, un lugar para que los representantes de ventas se conocieran e intercambiaran experiencias, probaran productos y recibieran formación. Natura vio esto como un híbrido de los modelos de venta directa y minorista, que se podía replicar a una fracción del costo de crear un canal de tienda minorista completo. Este modelo híbrido, que la compañía comenzó a utilizar en Brasil en 2007, ayudó a México a convertirse en el mayor mercado internacional de la compañía (en 2012 Natura había abierto cinco Casa Natura allí). Su éxito en México pareció allanar el camino hacia el mercado estadounidense.

¿El declive de Occidente?

Ahora, cinco años después, Natura no ha ido a Estados Unidos ni, de hecho, a ningún otro mercado nuevo fuera de América Latina. El negocio francés sigue siendo pequeño, no rentable y el único en el mundo desarrollado (véase la exposición «Más allá de Brasil: un patrón regional de expansión»). Encontrar mercados en otros lugares que sean compatibles con el sistema de venta directa de la empresa, sus valores comunitarios y su enfoque en la sostenibilidad ha resultado complicado.

En 2005, por ejemplo, los fundadores viajaron a Rusia, donde el creciente mercado de cosméticos y artículos de tocador había superado los 6.000 millones de dólares. Los vendedores directos Avon y Oriflame estaban prosperando, ya que la cuota de mercado de las empresas de belleza de venta directa aumentó del 5% en 1999 al 19% en 2004. Pero a medida que los tres fundadores observaban grupos focales de consumidores rusos desde detrás de espejos unidireccionales, rápidamente se hizo evidente que estas personas no solo sabían prácticamente nada de Natura, ni siquiera de Brasil, sino que tampoco estaban muy preocupadas por la sostenibilidad ambiental. Un mal ajuste, concluyeron los fundadores, y no buscaron más la oportunidad.

El compromiso de la empresa con la sostenibilidad medioambiental también influía en la decisión de no entrar en China, donde las regulaciones exigían que los cosméticos se ensayaran en animales. El compromiso de Natura con la sostenibilidad y los más altos estándares éticos también contribuyó a que se alejara, a veces después de meses de negociaciones, de adquisiciones que podrían haber ampliado considerablemente su alcance en los mercados desarrollados. Al mismo tiempo, las principales empresas de belleza estaban adquiriendo enérgicamente las principales empresas de cosmética natural de todo el mundo: L’Oréal compró Body Shop de Gran Bretaña en 2006, Colgate adquirió Tom’s of Maine en 2009 y la vendedora directa japonesa Pola Orbis compró la australiana Jurlique en 2011.

¿Las decisiones de Natura limitaron su crecimiento? Sin embargo, un caso se puede hacer de cualquier manera. Los problemas recientes de Avon en China—donde las acusaciones de soborno de funcionarios locales han empañado su marca, han perjudicado las relaciones con los representantes de ventas y han posibilitado una oferta de adquisición por parte de Coty— dan algo de peso a la insistencia de los fundadores de que los valores de la empresa siguen siendo una fuente fundamental de ventaja competitiva.

Mientras tanto, reconociendo que la falta de experiencia en gestión de Natura ha sido un impedimento continuo para la expansión regional, la compañía trabajó constantemente para aumentar sus rangos de gestión internacional en América Latina. Estableció el Sistema de Gestión Natura para capturar y difundir las lecciones aprendidas. Comenzó a reclutar brasileños y otros latinoamericanos de los mejores programas de MBA en los Estados Unidos y trabajó para equilibrar su gestión predominantemente brasileña con ejecutivos de otros países de la región. Aun así, el informe anual de 2007 de la compañía anunció sus intenciones de entrar en el mercado estadounidense, un testimonio de la posición que los mercados desarrollados tienen sobre las aspiraciones de las multinacionales de los mercados emergentes.

En 2008, la crisis financiera conspiró para hacer que los mercados desarrollados sean mucho menos atractivos y que el mercado interior y la región de Natura sean aún más lucrativos. Desde entonces, la compañía ha dejado de hablar de los mercados estadounidenses en sus informes anuales. En cambio, se ha centrado directamente en América Latina, ingresando a Colombia en 2007, aumentando la eficiencia de su logística y adaptando sus productos y comunicaciones a las condiciones locales. (Los perfumes se evaporan más rápidamente en las altitudes más altas de Chile, por ejemplo, y los consumidores mexicanos prefieren productos más secos que sus homólogos brasileños). En 2010, Natura se dedicó por primera vez a la fabricación fuera de su país de origen, a través de una asociación en Argentina, y en 2011 firmó acuerdos de fabricación con socios de Colombia y México.

Estas inversiones son un reflejo de la ecuación económica de la globalización que cambia lentamente. A pesar de que el mercado estadounidense de belleza creció un anémico 1,1% en 2010 y la demanda japonesa un microscópico 0,2%, la demanda en México creció un saludable 7,5%; en Argentina, Chile, Colombia y Perú un 10,9%; y en Brasil un 13,3%. Los ingresos netos de Natura por sus operaciones en Argentina, Chile y Perú, si bien son pequeños en comparación con los de Brasil, crecieron un 27,7% hasta alcanzar 256 millones de reales (139 millones de dólares) entre 2009 y 2010, ya que el EBITA se disparó un 44% hasta 13 millones de reales (7,1 millones de dólares). Aunque Colombia y México, donde las redes de ventas han tenido menos tiempo para desarrollarse, aún no son rentables, los ingresos de 2010 de los dos países subieron un 69,9% a 98 millones de reales (53 millones de dólares).

Mientras Natura negocia un mundo en el que la importancia económica de Occidente puede haber alcanzado una meseta mientras aumenta el compromiso con las cuestiones ambientales y éticas, se encuentra en una posición que Seabra nunca imaginó cuando caminó por la Quinta Avenida hace 30 años. A largo plazo, dice Carlucci, aunque la empresa no ha abandonado los planes de entrar en Estados Unidos o expandirse en Europa, el objetivo no es ir a ningún lugar en particular, sino tener una cartera global que se pueda ajustar constantemente para reflejar los conocimientos adquiridos en los diferentes mercados. Así como sus clientes van más allá de los estereotipos de juventud, cabello lacio y piel clara, Natura va más allá de los estereotipos de la globalización, reconociendo que ganar en Chile, Argentina y México puede ser una entrada al escenario mundial tan eficaz como conquistar París o Nueva York.


Escrito por
Geoffrey Jones




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