La oportunidad de 100.000 millones de dólares del sector sin fines de lucro

Un nuevo estudio importante revela que las organizaciones caritativas podrían llegar a ser mucho más productivas al hacer cinco cambios en la forma en que operan. Esa es una buena noticia para ellos, e incluso mejores noticias para la sociedad.

La oportunidad de 100.000 millones de dólares del sector sin fines de lucro

Imagínese lo que 100.000 millones de dólares adicionales al año podrían hacer por las instituciones filantrópicas y otras instituciones sin fines de lucro. Eso es más del triple de las donaciones anuales de todas las fundaciones benéficas de los Estados Unidos combinadas. Es casi 20 veces la cantidad que se gasta anualmente en Head Start. De hecho, basta con otorgar a todos los graduados de secundaria del país una beca de 40.000 dólares. Agregar tal ganancia inesperada a los servicios sin fines de lucro parece demasiado bueno para ser verdad. Sin embargo, según un estudio que realizamos recientemente con nuestros colegas de McKinsey & Company, el sector de las organizaciones sin fines de lucro podría liberar esa cantidad, tal vez incluso más, desafiando las prácticas operativas y las nociones de administración que actualmente rigen el sector.

Creemos que el desafío debe ser asumido hoy mismo. El sector estadounidense sin fines de lucro nunca ha tenido más activos a su disposición, pero tampoco ha enfrentado demandas tan apremiantes. Durante los años de auge de la década de 1990, el sector creció enormemente. En 2000, los activos sin fines de lucro habían alcanzado los 2 billones de dólares y los ingresos totales superaban los 700.000 millones de dólares. Y a medida que los baby boomers pasen a sus mejores años de donación durante las próximas dos décadas, se espera que leguen o donen billones de dólares. Desafortunadamente, las demandas de las organizaciones sin fines de lucro están creciendo tan rápido, si no más rápido. Las presiones para recortar el gasto público están trasladando más cargas sociales a las organizaciones benéficas, una tendencia que se intensificará cuando los 76 millones de baby boomers comiencen a jubilarse y el gobierno se vea obligado a gastar una parte aún mayor de sus recursos en atención médica y pensiones.

A medida que las organizaciones sin fines de lucro están cada vez más llamadas a hacer más, es importante analizar con detención cómo funciona el sector. Por lo tanto, decidimos examinar las finanzas, las prácticas y la administración de las 200.000 organizaciones sin fines de lucro más grandes de los Estados Unidos, aquellas con ingresos superiores a los 25.000 dólares al año, así como las filantropías y los intermediarios cuyas contribuciones financieras y de otro tipo son tan cruciales para el sector. Estas organizaciones representan una amplia gama de intereses: servicios sociales, salud, educación, arte y cultura, medio ambiente y defensa de temas. Las donaciones de proveedores de fondos, como individuos, corporaciones, agencias gubernamentales e instituciones financieras, suelen llegar a los proveedores de servicios sin fines de lucro (NSP) de dos maneras. O bien los fondos se entregan directamente a los NSP o se canalizan a través de intermediarios, como United Way o agencias gubernamentales. (Para ver cómo funciona el sector de las organizaciones sin fines de lucro, consulte «Del donante al destinatario» que se encuentra al final de este artículo).

Las preguntas centrales que planteamos en nuestro estudio fueron sencillas: ¿El dinero fluye desde su fuente hasta su uso final de la manera más eficiente y eficaz posible? Si no es así, ¿dónde están las grandes oportunidades de aumentar las prestaciones sociales? Para responder a estas preguntas, nos basamos en los datos del IRS de 1998 y 1999, así como en encuestas y datos complementarios del Instituto Urbano, el Sector Independiente y nuestras propias actividades de consultoría.

Descubrimos oportunidades sustanciales de mejora. Estimamos que al cambiar la forma en que se recaudan los fondos, las organizaciones sin fines de lucro podrían ahorrar aproximadamente 25.000 millones de dólares al año. Al acelerar la distribución de los fondos, podrían poner a trabajar 30.000 millones de dólares adicionales. Se podrían generar más de 60.000 millones de dólares al año racionalizando y reestructurando la forma en que las organizaciones prestan servicios y reduciendo los costos administrativos. Y se podría liberar aún más dinero, de hecho, una cantidad que es imposible de estimar, si se asignan mejor los fondos entre los proveedores de servicios. (Para obtener una visión general de los números, consulte la exposición «El tamaño del premio»).

Indicador de exposición Start
La oportunidad de 100.000 millones de dólares del sector sin fines de lucro
La oportunidad de 100.000 millones de dólares del sector sin fines de lucro

El tamaño del premio Si las organizaciones sin fines de lucro fueran a… Reducir el costo de recaudar y distribuir fondos del 18% a entre el 5% y el 10% Distribuir los fondos «excedentes» durante los próximos 25 años o aumentar las tasas de pago al 7% Reducir los costos de servicio del programa en aproximadamente un 15% para la mitad inferior de los artistas intérpretes o ejecutantes Recortar los costos administrativos en un 15% para la mitad inferior de Incrementar la eficacia del sector asignando fondos a las organizaciones que producen el mayor rendimiento social… esta cantidad de dinero podría retornar a los servicios sin fines de lucro 25.000 millones de dólares + 30.000 millones de dólares +55.000 millones de dólares + 7.000 millones de dólares + X* = más de 100 000 millones de dólares ganancias Fin del indicador de exhibición

Reconocemos que producir una estimación única de las ganancias potenciales que este sector tan diverso podría lograr es una propuesta complicada. Después de todo, la naturaleza de la oportunidad difiere mucho según el tipo y el tamaño de la institución. También admitimos que alcanzar estos objetivos no será fácil; requerirá cambios fundamentales tanto en las prácticas como en la mentalidad de los administradores y donantes de organizaciones sin fines de lucro. Pero, con el tiempo, es posible. Algunas organizaciones innovadoras sin fines de lucro, desde la Fundación Hewlett hasta la Asamblea Nacional de Organizaciones de Salud y Servicios Humanos, son caminos deslumbrantes que otros pueden seguir. Estos líderes están demostrando que, al emular ciertas prácticas de gestión del mundo empresarial y al crear y compartir sus propias mejores prácticas, las organizaciones sin fines de lucro pueden tener un impacto mucho mayor en los problemas sociales.

1. Reducir los costos de financiación

El viejo adagio «Se necesita dinero para ganar dinero» es ciertamente cierto. Pero la pregunta es, ¿cuánto se necesita —o debería— tomar? Las estimaciones varían. Según datos del IRS, las organizaciones sin fines de lucro informan que sus costos de recaudación de fondos ascienden al 4,6% del total de sus contribuciones, en promedio. Sin embargo, en entrevistas, los directores ejecutivos de los PN estimaron que sus costos de recaudación de fondos eran en realidad dos o tres veces superiores a los reportados. Esto se debe a que cuando llenan sus formularios del IRS, muchos directores del NSP no incluyen todos los costos del personal, la junta directiva y el tiempo de voluntariado dedicado a la recaudación de fondos. De hecho, más de dos tercios de las organizaciones que informaron haber recibido donaciones no reclamaron ningún costo de recaudación de fondos. Nuestro análisis sugiere que en 1999, el sector sin fines de lucro gastó 36 000 millones de dólares para recaudar y entregar 195.000 millones de dólares; es decir, un costo de recaudación de fondos de aproximadamente el 18%, o alrededor de un dólar por cada cinco dólares recaudados. Un próximo estudio del Urban Institute estima que los costos de financiación de las organizaciones sin fines de lucro son aún mayores.

¿Qué explica los altos costos? Por un lado, solicitar grandes volúmenes de pequeñas contribuciones, como debe hacer la mayoría de las organizaciones sin fines de lucro, es intrínsecamente ineficiente. Sueles incurrir en muchos costos de mano de obra, marketing y otros costos por cada dólar que aportas. Por otro lado, tratar de obtener su parte de un grupo de más de 50.000 fundaciones y millones de donantes individuales genera una gran superposición y desperdicio. Una escuela de posgrado de una importante universidad pública con un presupuesto de 20 millones de dólares, por ejemplo, recibe sus ingresos a través de 161 «fondos» distintos, que incluyen docenas de subvenciones estatales y federales y una miríada de donaciones corporativas y fundaciones. Y dado que los proveedores de fondos suelen requerir informes detallados sobre cómo se gasta el dinero de sus subvenciones, es fácil ver cómo los costos administrativos pueden dispararse. Por último, está el dilema del dólar incremental. Desde el punto de vista de cualquier organización individual, es racional seguir gastando mientras los dólares marginales recaudados sean mayores que los dólares marginales gastados. Sin embargo, para el sector en su conjunto, la competencia por aprovechar un fondo limitado de financiación agota miles de millones de dólares de causas sociales. Para empeorar las cosas, algunas organizaciones sin fines de lucro ni siquiera tienen un éxito marginal: los datos del IRS de 1999 muestran que 2.000 organizaciones sin fines de lucro recaudaron menos dinero del que gastaron en sus esfuerzos de recaudación de fondos.

Solicitar grandes volúmenes de contribuciones diminutas es intrínsecamente ineficiente. Sueles incurrir en muchos costos de mano de obra, marketing y otros costos por cada dólar que aportas.

Por el contrario, echa un vistazo a la eficiencia de la recaudación de fondos en el sector con fines de lucro. El coste de recaudar capital para iniciar y hacer crecer un negocio es de aproximadamente el 2% al 5% de los fondos recaudados; el costo de ventas y marketing, que algunos consideran una mejor comparación, suele ser del 10% para las empresas que atienden directamente a los clientes. Es cierto que el sector sin fines de lucro no tiene los procesos estandarizados ni las redes establecidas de bancos comerciales y de inversión, firmas de capital riesgo y otras fuentes de financiación que hagan eficiente la recaudación de fondos privados. Sin embargo, algunas organizaciones sin fines de lucro ya se están acercando a este nivel de eficiencia. United Way, por ejemplo, recauda y desembolsa unos 4.000 millones de dólares en fondos a un costo inferior al 14%.

Con el tiempo, el mercado de financiación sin ánimo de lucro podría desarrollar prácticas para reducir la brecha y reducir los costos de recaudación de fondos del 18% actual a entre el 5% y el 10%. Eso inyectaría entre 15.000 y 26.000 millones de dólares adicionales cada año en el sistema, suponiendo que se recaudaran unos 200.000 millones de dólares.

Nuestro estudio identificó una serie de mejores prácticas existentes o emergentes que podrían ayudar a muchas organizaciones sin fines de lucro a reducir significativamente sus costos de recaudación de fondos en la próxima década.

Solicitud On-Line.

Internet se está convirtiendo en una forma importante de llegar a los donantes de manera eficiente. UNA Crónica de la filantropía una encuesta reveló que 126 grandes organizaciones benéficas recaudaron un total de 96 millones de dólares en línea en 2001; lo que es más, la cantidad media de dinero recaudado se duplicó con creces durante ese año. Sin duda, ese aumento se debió a la efusión de contribuciones después del 11 de septiembre, pero aun así, esperamos que las donaciones en línea sigan creciendo. Algunas organizaciones, como Compassion International y varios capítulos de United Way, recaudaron entre el 15% y el 20% del total de sus contribuciones en línea. Ese crecimiento es una buena noticia, ya que los costos de la solicitud en línea son muy inferiores a los de los métodos tradicionales. La solicitud basada en la web parece costar unos 20 centavos por solicitud en comparación con un dólar o más por solicitud de correo directo o telemarketing. Los avances en el software de gestión de recaudación de fondos en línea por parte de empresas como Blackbaud, Convio y GetActive prometen mayores aumentos de eficiencia. Utilizadas por más de 10 000 organizaciones sin ánimo de lucro, estas herramientas facilitan el seguimiento de los donantes, la personalización de las apelaciones y la medición de los resultados de las campañas en la Web.

Fondos asesorados por los donantes.

Tradicionalmente, las personas que querían hacer grandes contribuciones benéficas establecieron sus propios cimientos. Hoy en día, cada vez más filántropos optan por contribuir a fondos asesorados por donantes administrados profesionalmente, como el Fondo de Donaciones Benéficas de Fidelity o fondos comparables en fundaciones comunitarias. Los donantes pueden apartar dinero ahora y distribuirlo a organizaciones sin fines de lucro a lo largo del tiempo, sin los altos costos administrativos asociados con el funcionamiento de sus propias fundaciones. Los activos mantenidos por los principales fondos asesorados por los donantes del país aumentaron a 12.300 millones de dólares en 2002 y, según un Crónica de la filantropía encuesta, estos fondos otorgaron 2.000 millones de dólares en subvenciones. Los fondos como estos ofrecen una gran comodidad. Ayudan a los donantes a investigar a los beneficiarios y, al reducir los costos iniciales de los donantes medianos, les animan a dar más. No solo eso, sino que mejoran la eficiencia del sector en su conjunto al eliminar la duplicación de tareas entre numerosas fundaciones pequeñas.

Recursos compartidos.

Los donantes también recurren a las asociaciones para que les ayuden a tomar decisiones sobre dónde y cómo invertir. El Council on Foundations enumera actualmente 40 grupos de afinidad de este tipo, incluidos los financiadores preocupados por el sida, la Asociación de donantes ambientales y los subvenciones preocupados por los inmigrantes y los refugiados. Estas asociaciones facilitan el intercambio de conocimientos entre los donantes, los problemas de investigación y las posibles soluciones en nombre de sus miembros, y ayudan a canalizar los fondos hacia donde serán más útiles. Algunas asociaciones de concesión de subvenciones están desarrollando solicitudes comunes de subvenciones en línea, que reducen los costos de escritura de subvenciones sin fines de lucro. Además, los financiadores que invierten recursos significativos en descubrir y apoyar a organizaciones sin fines de lucro (Venture Philanthropy Partners en Washington, DC, es uno) están empezando a atraer inversiones filantrópicas «paralelas», lo que podría ser un presagio de nuevos vehículos de financiación.

Subvenciones más grandes.

Varias fundaciones prominentes han tomado la decisión estratégica de reducir y profundizar sus esfuerzos de concesión de subvenciones. La Fundación Bill & Melinda Gates, por ejemplo, es conocida por su compromiso con la reducción de enfermedades, en particular el SIDA, en los países en desarrollo. Estas organizaciones creen que centrarse en uno o dos temas tendrá un impacto mayor que la dispersión de pequeñas subvenciones entre una amplia gama de intereses. Si más fundaciones importantes adoptaran este enfoque, podría cambiar por completo la dinámica de la recaudación de fondos. Miles de NSP ya no tendrían que competir por cientos de pequeñas subvenciones cada año, lo que ahorraría tiempo, costos administrativos y montones de papeleo. Un sesgo hacia compromisos más amplios y a más largo plazo puede resultar ser una de las contribuciones duraderas del movimiento de «filantropía de riesgo» que surgió en la década de 1990.

2. Distribuya las existencias más rápidamente

La segunda oportunidad de mejora consiste en la rapidez con que se utilizan los casi 1 billón de dólares en activos financieros del sector. La mayoría de las fundaciones regalan anualmente el mínimo legal del 5% de sus activos (menos los gastos que califican); las organizaciones sin fines de lucro dotadas no tienen una tasa de pago obligatoria. Nuestro análisis sugiere que, al aumentar sus tasas de pago, estas organizaciones sin fines de lucro podrían aportar 30.000 millones de dólares adicionales cada año a la misión principal del sector de servicio social.

El mero hecho de plantear esta noción es entrar en un debate delicado y de larga data sobre si las organizaciones sin fines de lucro —y las fundaciones, en particular— deben perdurar a perpetuidad. Sin duda, muchas fundaciones operan bajo la intención de los donantes de que existan para siempre. Pero considere el punto de vista opuesto, expuesto por Julius Rosenwald, quien ayudó a construir el imperio minorista Sears, Roebuck y que trabajó para mejorar las vergonzosas condiciones de las escuelas negras en el sur a principios de 1900, en una carta a los fideicomisarios de su fundación:

«No estoy de acuerdo con esta política de perpetuar la dotación y creo que se puede lograr más bien gastando fondos a medida que los fideicomisarios encuentren oportunidades de trabajo constructivo que almacenando grandes sumas de dinero durante largos períodos de tiempo. Al adoptar una política de uso del fondo dentro de esta generación, podemos evitar esas tendencias hacia la burocracia y una actitud formal o superficial hacia el trabajo que casi inevitablemente se desarrolla en organizaciones que prolongan su existencia indefinidamente».

El enfoque radical de Rosenwald hacia la filantropía no atraerá a todos. Pero nuestro estudio muestra que las organizaciones sin fines de lucro pueden adoptar una posición menos extrema (podrían aumentar su tasa de pago en dos puntos porcentuales) y aún así aumentar significativamente la cantidad de bien social que ofrecen. El análisis financiero arroja luz sobre lo que suman los costos actuales de tenencia del sector sin fines de lucro. Así como los fabricantes necesitan mantener cierta cantidad de inventario como stock de seguridad para protegerse contra interrupciones en el suministro o la producción, las organizaciones sin fines de lucro necesitan retener algo de efectivo como amortiguador contra costos inesperados o fluctuaciones cíclicas en los rendimientos de la inversión. Pero, tanto para el fabricante como para las organizaciones sin fines de lucro, existen sanciones por tener demasiado inventario. Para el fabricante, mantener los bienes excedentes representa un gasto innecesario que diluye la rentabilidad. Para la organización sin fines de lucro, mantener el exceso de efectivo significa sacrificar las oportunidades de obtener el máximo rendimiento —es decir, crear el mayor beneficio social— de las donaciones. Nuestro análisis sugiere que el valor actual neto del gasto futuro suele ser inferior al valor que se crearía al invertir en la solución de problemas actuales. La retención de dinero para pagos futuros, calculamos, generalmente disminuye el valor que se habría creado mediante gastos inmediatos en un 25% hasta un 50%. Esto se debe a que el rendimiento de la inversión de los fondos mantenidos puede verse compensado por los costos de oportunidad de retrasar el beneficio social —una situación que posiblemente podría haberse cortado de raíz o contenerse se vuelve mucho peor y mucho más costosa de tratar— y por los costos administrativos de administrar y desembolsar el fondos.

Algunas organizaciones sin fines de lucro serían mucho más eficaces si distribuyeran sus activos de forma más agresiva. Considere la posibilidad de organizaciones sin fines de lucro con grandes dotaciones, en su mayoría centros médicos y universidades. Muchas de estas organizaciones siguen recaudando fondos porque pueden hacerlo, no porque no pueden satisfacer necesidades previsibles. Suponiendo que mantener suficientes inversiones para cubrir cinco años de contribuciones esperadas proporciona un margen de seguridad adecuado contra la volatilidad, nuestra investigación indica que estas instituciones tienen actualmente unos 270.000 millones de dólares en exceso de capital en sus dotaciones. Si ese superávit se redujera a lo largo de 25 años, otros 20.000 millones de dólares se destinarían a la atención médica y la educación anualmente. El resultado sería mayores servicios de salud para las personas sin seguro o con seguro insuficiente y matrículas más bajas o paquetes de ayuda financiera más generosos para los desfavorecidos.

Debido a la reciente caída de los valores bursátiles, las dotaciones de las fundaciones han caído sin duda desde su máximo de casi 500 000 millones de dólares en 2000. Sin embargo, se espera que los activos totales crezcan significativamente en el futuro. Si las fundaciones protegieran, pero no aumentaran, el valor real de sus activos a largo plazo, podrían distribuir 10.000 millones de dólares adicionales al año. Para ello, tendrían que adoptar una tasa de pago de aproximadamente el 7% a largo plazo, lo que supone un aumento significativo con respecto al 5% exigible por ley. Además de desembolsar fondos de forma más agresiva, las fundaciones también podrían buscar formas de obtener más explosión social por cada dólar invertido. Por ejemplo, al participar en la «inversión social» de sus dotaciones (como hacer préstamos por debajo de la tasa de mercado en zonas económicamente deprimidas), las fundaciones podrían obtener beneficios sociales y financieros de sus inversiones.

El debate sobre los calendarios de pago también puede estimular a los directores ejecutivos y juntas filantrópicas a reflexionar sobre sus supuestos operativos implícitos, lo que les lleva a hacer preguntas que las presiones del ciclo de subvenciones pueden dejar de lado fácilmente. En 1999, esta revisión llevó a la Fundación Nathan Cummings a donar 7 millones de dólares adicionales en subvenciones, gracias a las «ganancias extraordinarias del mercado de valores» obtenidas en la década de 1990. Una revisión también llevó a la Kaiser Family Foundation a replantearse su estrategia de pagos a principios de la década de 1990. Al optar por donar tanto como sea posible manteniendo el valor real de sus activos, Kaiser ha gastado aproximadamente el 9% de sus activos cada año desde entonces (aunque las recientes caídas de las acciones le han obligado a reevaluar ese porcentaje). Estos ejemplos muestran que es posible ajustar las tasas de pago para reflejar las circunstancias cambiantes. Al tomar decisiones sobre cuánto dinero dar, los líderes de la filantropía deben determinar si es probable que las oportunidades del futuro sean mucho más atractivas que las del presente.

3. Reducir los costos de servicio del

Las siguientes dos grandes oportunidades van más allá de la financiación a la primera línea: cerrar las brechas de rendimiento entre las organizaciones sin fines de lucro más eficientes y los rezagados. Para identificar los puntos de referencia de desempeño, comparamos los costos del servicio del programa de organizaciones sin fines de lucro con misiones similares. Los costos del servicio del programa comprenden todo, desde suministros de medicamentos y tiempo médico en una clínica médica hasta salarios de maestros, libros y otros materiales en una escuela. En todos los casos, encontramos brechas en el rendimiento y, por lo tanto, oportunidades de mejora.

En la exposición «Comparación de la eficiencia del programa», mostramos la variación en el costo por cliente en más de 300 filiales locales de tres organizaciones nacionales de servicios juveniles. Para cada organización, determinamos cuánto gastó cada afiliado por cliente y luego los clasificamos de mayor a menor. Analizamos el segmento central del rango (el percentil 25 al 75) para evitar que los resultados se sesgaran entre los más pobres y los que tienen mejores resultados. Aun así, descubrimos que los afiliados con bajo rendimiento gastaban hasta un 67% más por cliente que los afiliados más eficientes de la misma organización. El análisis de los refugios para personas sin hogar en una sola zona urbana y de una organización contra el hambre en un solo estado arrojó brechas similares en los costos por cliente.

Otros investigadores también han encontrado lagunas en los costos de los servicios. Dr. John Wennberg, editor del Atlas de atención médica de Dartmouth, ha estudiado las variaciones regionales de los costos sanitarios. Determinó que los costos per cápita en Medicare (que atienden a personas mayores con un estado de salud similar) son tres veces más altos en Miami que en Minneapolis. Wennberg dice que solo una pequeña parte de estas variaciones puede explicarse por las diferencias en el costo de vida en cuanto a suministros, salarios y similares. En cambio, argumenta, están impulsados por diferencias locales en las prácticas. Wennberg cree que hasta el 30% del costo anual de Medicare de 220.000 millones de dólares, o aproximadamente 60.000 millones de dólares, se puede ahorrar mediante la adopción generalizada de las mejores prácticas. La Clínica Mayo y el gobierno de Vermont han puesto en marcha proyectos piloto para captar estos ahorros.

Basándonos en nuestra experiencia en el mundo con fines de lucro, creemos que una gestión inteligente puede mejorar drásticamente el rendimiento de los NSP. En 1999, el sector sin fines de lucro gastó aproximadamente 610 mil millones de dólares en servicios del programa. A través de una mejor gestión, catalizada por el uso de la evaluación comparativa, la mitad inferior de los ejecutantes podría reducir sus gastos de servicio del programa en un promedio del 15%; un objetivo razonable teniendo en cuenta que la brecha actualmente llega al 67%. Hacerlo inyectaría otros 55 000 millones de dólares al sector anualmente. Nuestro trabajo con organizaciones con fines de lucro también demuestra que incluso las personas con mejor desempeño pueden beneficiarse de la evaluación comparativa de funciones individuales porque pocas organizaciones alcanzan el nivel máximo de rendimiento en todas sus actividades. Por lo tanto, cualquier mejora de la eficiencia que haya realizado la mitad superior de los intérpretes aumentaría aún más el ahorro.

Capturar estas eficiencias sin duda será difícil. Tomemos, por ejemplo, el tema de la consolidación. Más del 70% de las organizaciones sin fines de lucro gastan menos de 500.000 dólares al año; estos conjuntos pequeños no pueden lograr eficiencias de escala. Si organizaciones con misiones similares se fusionaran o compartieran activos, reducirían significativamente sus costos, lo que liberaría más fondos para crear beneficios sociales. Imagínese que los clubes locales de niños y niñas comparten las instalaciones de los campamentos de verano o varios centros de voluntariado utilizando una sola presencia en línea para emparejar a los voluntarios con oportunidades de servicio. Desafortunadamente, la mayoría de las pequeñas organizaciones sin fines de lucro carecen del incentivo y de la perspectiva más amplia para iniciar este tipo de proyectos. Por eso, el sector necesita el liderazgo de intermediarios, donantes y grandes fundaciones. Otras oportunidades para reducir los costos del programa podrían incluir un uso más eficaz de los voluntarios, eliminar los programas de bajo valor y aumentar el uso de activos físicos que van desde colecciones de arte hasta clubes.

4. Recorte los costos administrativos

El sector de las organizaciones sin fines de lucro es conocido por su atención a los costos administrativos; es probable que la disponibilidad de datos financieros en línea sin fines de lucro solo exacerbe el enfoque en estos costos. Sin embargo, nuestro estudio descubrió que esto podría reflejar una prioridad inapropiada. Las oportunidades de reducir los costos administrativos son realmente pequeñas en comparación con la oportunidad de reducir los costos del servicio del programa, en concreto, alrededor de una octava parte del tamaño. Además, creemos que muchas organizaciones sin fines de lucro no han prestado suficiente atención al fortalecimiento de sus organizaciones y sistemas. Para obtener un rendimiento óptimo, necesitan gerentes talentosos, una estrategia bien pensada, sistemas de información sofisticados, etc., al igual que las organizaciones con fines de lucro.

Aun así, cuando examinamos los costos administrativos en una variedad de sectores (incluidos centros de tratamiento para el abuso de sustancias, sinfonías, centros de cuidado infantil y zoológicos), descubrimos niveles de gasto sustancialmente diferentes entre organizaciones con misiones esencialmente similares (ver «Comparación de costos administrativos») que se encuentra al final de este artículo). Como hicimos al analizar los costos de servicio del programa, clasificamos a las organizaciones sin fines de lucro de mayor a menor en costos administrativos como porcentaje del presupuesto total y nuevamente descubrimos una brecha considerable en todos los sectores. Las organizaciones del percentil 25 gastaron entre un 41% y un 69% más en costos administrativos que las del percentil 75 (que son buenas, pero no las mejores). La brecha entre los de menor rendimiento y la mediana osciló entre el 16% y el 46%. Para asegurarnos de que no comparábamos las manzanas con las naranjas (las distintas organizaciones sin fines de lucro clasifican sus costos de manera diferente), también comparamos los costos de los capítulos individuales de tres organizaciones nacionales: dos dedicadas a los servicios juveniles y una a la lucha contra el hambre. En cada caso, encontramos lagunas similares en los costes administrativos.

El sector sin fines de lucro gastó unos 80.000 millones de dólares en gastos administrativos en 1999, excluidos los costos de recaudación de fondos. Si las organizaciones de la mitad inferior redujeran los gastos administrativos en un promedio del 15% (lo que se acercaría, pero no igualaría, el rendimiento del rendimiento medio en la mayoría de los casos), generarían 7.000 millones de dólares en nuevos recursos para el sector. Cualquier mejora por parte de las organizaciones de la mitad superior solo aumentaría el premio.

Perseguir estos ahorros implica mucho pensamiento creativo. Por ejemplo, las organizaciones locales cuyas misiones son similares pueden querer analizar los arreglos de servicios compartidos o considerar la posibilidad de consolidar las funciones administrativas de manera que no entorpecen las identidades de los grupos. Una vez más, las economías de escala van en contra de las pequeñas organizaciones sin fines de lucro, que en promedio tienen tasas de costos administrativos más altas que las empresas más grandes. Los NSP de varios capítulos pueden establecer puntos de referencia dentro de sus propias organizaciones y difundir las mejores prácticas. O pueden captar otras economías de escala, por ejemplo, distribuyendo soluciones de IT a problemas comunes como el diseño y el mantenimiento de sitios web, la gestión de la recaudación de fondos y la contabilidad. Incluso pueden seguir el ejemplo de la Asociación de Alzheimer, las Girl Scouts y Planned Parenthood y consolidar aquellos capítulos que no están funcionando a la altura. Sin embargo, recalcaríamos que, si bien existen claras oportunidades para obtener ahorros administrativos, las reducciones de costos no deben perseguirse ciegamente. En general, la capacidad organizativa de las organizaciones sin fines de lucro debe fortalecerse, no eliminarse.

5. Mejore la eficacia del sector

Más allá de mejorar la eficiencia, las organizaciones sin fines de lucro tienen la oportunidad de gastar de Si bien las mejoras en la eficiencia aumentan los dólares disponibles para la inversión social, las mejoras en la efectividad aumentan el beneficio social entregado por cada dólar gastado. Aquí hay dos grandes oportunidades: aumentar la eficacia de las organizaciones individuales y mejorar la eficacia del sector en general.

La eficacia es la brecha más difícil de medir. A nivel individual, es obvio que algunos programas y organizaciones son más eficaces que otros. Y en diferentes momentos de la historia de los Estados Unidos, las inversiones en ciertas áreas (en educación, por ejemplo, o en prevención de enfermedades) han sido más valiosas que otras. Sin embargo, hasta la fecha, no existen técnicas estándar para cuantificar la cuantía de las prestaciones sociales proporcionadas por los NSP. Sin embargo, la ausencia de una métrica no significa que no haya oportunidad. De hecho, esta puede ser la mayor de las cinco oportunidades que identificó nuestro estudio. En un sector que controla casi 2 billones de dólares en activos y gasta tres cuartos de billón de dólares al año, una pequeña mejora en la eficacia puede llevar a ganancias gigantes en el valor generado. Por ejemplo, si el sector aumentara el beneficio social que entregaba en tan solo un 1% (sin embargo, eso podría medirse), valdría el equivalente a 20 000 millones de dólares al año en nuevos recursos. Esta oportunidad está impulsando a grupos como la Asamblea Nacional de Organizaciones de Salud y Servicios Humanos a facilitar el intercambio de conocimientos y prácticas efectivas.

Los aumentos de eficiencia que hemos sugerido anteriormente no tienen por qué, ni deben hacerlo, a expensas de la eficacia. Nuestra experiencia en el mundo de las organizaciones con fines de lucro sugiere que los gerentes talentosos pueden producir organizaciones con ambos rasgos. Las empresas que son más rentables que los competidores, por ejemplo, suelen aplicar también la misma capacidad de gestión para mejorar la eficacia. Creíamos que lo mismo ocurriría en el sector de las organizaciones sin fines de lucro, y probamos nuestra hipótesis recopilando datos sobre costos y efectividad en tres organizaciones sin fines de lucro que han desarrollado indicadores de efectividad aceptados internamente. Una organización nacional de servicios para jóvenes descubrió que sus filiales con menores costos totales por cliente tenían la misma probabilidad de obtener puntuaciones de eficacia altas que las afiliadas con costos totales más altos. Estos hallazgos respaldan nuestra convicción de que la excelencia administrativa puede marcar la diferencia en la creación de organizaciones que no solo sean efectivas sino también eficientes.

Mejorar la eficacia del sector sin ánimo de lucro en general es un desafío aún mayor. Si los donantes investigaran activamente el desempeño de los proveedores de servicios de servicios individuales y solo apoyan a aquellos con un historial probado de éxito, eventualmente eliminarían a los proveedores de bajo rendimiento del negocio. Del mismo modo, las fundaciones, en virtud de su escala y experiencia, pueden hacer que las «fuerzas del mercado» influya en los beneficiarios. A medida que estos grupos empiecen a compartir información sobre qué programas funcionan realmente, las organizaciones se verán obligadas a mejorar su eficacia para sobrevivir.

De aquí a 100.000 millones de dólares

Las ganancias derivadas de la mejora de las prácticas de gestión en el sector sin fines de lucro podrían alcanzar fácilmente los 100.000 millones de dólares. Se trata de una estimación conservadora porque solo representa una mayor eficiencia; deja fuera los miles de millones de dólares que se podrían ganar con la mejora de la eficacia del sector. Además, nuestra estimación se basó únicamente en las aproximadamente 200.000 organizaciones 501 (c) (3) registradas en los Estados Unidos. Si las organizaciones sin fines de lucro que no presentan el Formulario 990, como las organizaciones más pequeñas o afiliadas a religiones, mejoraran su desempeño, las ganancias aumentarían aún más.

Pero como señalamos al principio, las ganancias no se capturarán de la noche a la mañana: los financiadores y organizaciones sin fines de lucro tendrían que cambiar sus prácticas actuales, en algunos casos drásticamente. Hoy en día, los donantes rara vez buscan a las organizaciones sin fines de lucro más eficaces o eficientes; apoyan a organizaciones locales con las que ya están familiarizados. Las organizaciones sin fines de lucro con grandes dotaciones siguen recaudando fondos mucho más allá de lo necesario para satisfacer las necesidades previsibles. Y muchas organizaciones sin fines de lucro son reacias a comparar su desempeño: no quieren dedicar tiempo a los programas, es difícil encontrar compañeros aceptables o temen exponer fallas de desempeño que podrían perjudicar los esfuerzos de recaudación de fondos. Mientras tanto, las organizaciones sin fines de lucro que hacen referencia suelen centrarse en los coeficientes de costos administrativos que desalientan las inversiones en habilidades de gestión de programas, habilidades que son esenciales para lograr mayores oportunidades.

Estos son desafíos importantes, sin duda. Pero estamos en el umbral de una época inusual. Los baby boomers empezarán a jubilarse en menos de una década, reduciendo los presupuestos públicos aún más de lo que están hoy. El mundo sin ánimo de lucro, visto históricamente como una colección de organizaciones benéficas con enfoque local, se ha convertido en un sector enorme, pero dadas sus raíces, es comprensible que carezca de los procesos de gestión y los incentivos que ayudan a mantener el mundo con fines de lucro en marcha. Creemos que el sector debe ser más eficiente y desafiar sus conceptos tradicionales de administración para ayudar a la nación a hacer frente al estrés que se avecina. Hacerlo exigirá una nueva reflexión, así como la matanza de algunas vacas sagradas.

Para ello, todos los actores del mundo de las organizaciones sin fines de lucro tendrán que reevaluar cómo operan. Los miembros de la junta, por ejemplo, deben presionar a sus organizaciones para que establezcan medidas de efectividad y eficiencia. A diferencia del mundo con fines de lucro, no hay amenaza de adquisición y las quiebras son raras. Por lo tanto, los directores de organizaciones sin fines de lucro deben tener la disciplina necesaria para preguntarse continuamente: «¿Nuestra misión es clara, creíble y relevante? ¿Cómo se compara nuestro enfoque con el de otras organizaciones? ¿Dónde deberíamos colaborar con los demás?» Las juntas directivas de las organizaciones sin fines de lucro dotadas deberían centrarse más explícitamente en el equilibrio entre generar un mayor impacto hoy y crear reservas para el futuro. Los líderes de los NSP también deben trabajar para cerrar las brechas de rendimiento garantizando que se compartan y adopten las mejores prácticas de otras organizaciones sin fines de lucro y empresas.

Los donantes también desempeñarán un papel importante a la hora de afrontar el desafío. Deben adoptar una mentalidad de «inversor social», apoyando a las organizaciones con mejor desempeño en su área de interés, no solo con dinero, sino también con sus habilidades, experiencias y relaciones. También podrían considerar preguntar no solo cómo se gastarán sus regalos sino cuándo. Las fundaciones, por su parte, deberían examinar si acelerar su donación podría marcar una diferencia en los problemas sociales que tratan de abordar. ¿Hay oportunidades de dar algo más que dinero aportando experiencia, sugiriendo colaboradores o presentando a otros posibles financiadores? ¿Hay oportunidades para compartir ideas o invertir dotaciones de manera que se logre un doble resultado tanto de crecimiento financiero como de impacto social?

Aprovechar la oportunidad también puede requerir la creación de nuevas instituciones —tal vez un equivalente al servicio de calificación Morningstar para fondos mutuos, por ejemplo— que pondrían la información sobre el desempeño a disposición de los donantes. Esto ayudaría a los donantes y a las fundaciones a presionar a las organizaciones para que cumplan con estándares cada vez más altos de eficiencia y eficacia. Los fondos de programas comunitarios en algunos capítulos y empresas de United Way, como los fondos de inversión en salud pública de Acumen, también representan una nueva forma para que las personas participen en una filantropía eficaz y de bajo costo, tal como lo ofrecen los fondos mutuos para el inversor privado.

Por último, las agencias gubernamentales deberían replantearse la forma en que operan. Los proveedores de fondos deben exigir resultados orientados a la misión de las organizaciones a las que apoyan en lugar de centrarse en métricas más fáciles de medir, como niveles de actividad o ratios administrativos. Y deberían estar dispuestos a extraer recursos de organizaciones y programas menos eficaces. Los responsables políticos pueden incluso considerar si los subsidios fiscales actuales a las organizaciones sin fines de lucro ofrecen el equilibrio adecuado entre el gasto caritativo anual y el crecimiento de la dotación.

El sector sin fines de lucro de este país siempre ha estado en una posición única para tener una visión a largo plazo, tanto en términos de sus propias operaciones como de las necesidades de la sociedad. Ha aumentado antes para hacer frente a los desafíos de la nación, y cuando los líderes del sector vuelvan su enorme energía y talento a estas cuestiones, seguramente encontrarán la manera de captar el valor, formas que no hemos empezado a imaginar aquí. Al final, no son 100.000 millones de dólares al año, sino millones de estadounidenses con mejor salud, calles más seguras, aire más limpio, escuelas más sólidas, viviendas más asequibles, más esperanza y sueños más grandes que representan el potencial real y la inspiración más auténtica para actuar.

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