Richard Serra hace que las esculturas de acero laminado sean tan enormes que el Museo de Arte Moderno de Nueva York diseñó una galería para soportar su peso. Ha estado cerca de la industria que crea su material característico durante medio siglo: Décadas antes de lograr la aclamación de la crítica y popular, se unió a una banda de remaches de acero de Estados Unidos para pasar por Yale. Desde la década de 1970, ha confiado en una familia de aparejadores neoyorquinos para erigir sus instalaciones. Estos complejos proyectos de ingeniería, que requieren que las chapas de acero se manipulen de formas sin precedentes, han llevado a una innovación radical en la planta que los fabrica. Los experimentos de Serra contienen destellos de cómo las acerías, en decadencia desde hace mucho tiempo, podrían empezar a reinventarse. Entrevistada por Katherine Bell.
HBR: ¿Te gustó trabajar para U.S. Steel?
Serra: Tenía 17, 18 años. Había jugado al fútbol; estaba en buena forma. Tuve que coger el tranvía y luego el tren y el autobús para llegar a Alameda, así que me levanté a las 4 para empezar a trabajar a las 7. Pero cuando tienes esa edad, no te importa dormir en el tranvía de camino a casa. Solo haces esas cosas. Y realmente era la forma más rápida de ganar la mayor cantidad de dinero. Así que no lo consideré un trabajo manual bajo el que estaba sufriendo. No me sentía oprimida por eso. Me alegró tenerlo.
La acerería alemana con la que trabaja ha tenido que reequipar continuamente para producir sus instalaciones. ¿Qué has aprendido sobre innovación industrial?
Las empresas necesitan la capacidad de entretener ideas que saben que van a ser únicas. Principalmente lo que las empresas quieren hacer es crear formularios y procedimientos repetitivos con un margen de beneficio que puedan proyectar. Si alguien está construyendo una escultura de un tipo y luego una escultura de otro tipo, y tiene que reinventar la herramienta cada vez, existe un riesgo en términos de rentabilidad. Pero la empresa con la que trabajo lo ha asumido y lo hemos hecho muy bien juntos.
Debido a la escala de sus instalaciones, debe confiar en gran medida en la experiencia y el rendimiento de otros. ¿Cómo encuentras gente en la que confías?
Tienes que trabajar con ellos. Tienen que convertirse en una especie de extensión de tu mano y una extensión de tu pensamiento. Lo he estado haciendo el tiempo suficiente, tengo una relación con las personas con las que trabajo; sienten que son casi parte de mi familia. Aunque mi hermano fue a Stanford y yo a Yale, había trabajado toda mi vida, incluso de niño. Nunca he perdido el respeto por la clase obrera.
Has dicho que la experimentación y el juego son importantes para tu proceso.
En juego no se prevé un producto final. Le permite suspender el juicio. A menudo, la solución a un problema genera la posibilidad de otro conjunto de problemas. A veces eso sucede en el proceso de construcción de una obra. Por eso voy a todas mis instalaciones. En la construcción real de algo, ves conexiones que no podrías haber previsto en esa escala a menos que estuvieras físicamente allí. Uno tiene que experimentar la escala en contexto.
Hace unos años te diste cuenta de que las personas menores de 30 años experimentaban tu trabajo de manera diferente a la generación anterior. ¿Por qué crees que fue eso?
La generación anterior tenía una presunción sobre quién era yo y cuál era mi trabajo. No me iban a permitir dejar crecer la piel que me habían pintado. A la generación más joven no le habría importado menos. Pensaban que mis obras eran interesantes en sí mismas.
Como artista, has tenido que aprender a absorber las críticas y decidir qué usar, qué ignorar. ¿Qué consejo darías al respecto?
Si la crítica es de naturaleza estructural o intelectual, y tiene sentido en cuanto a tus procedimientos y lo que intentas comunicar, entonces la escuchas. Si es personal, o si es una mezcla de ambas cosas, te vuelves muy, muy escéptico.
