De una forma u otra, las evaluaciones del desempeño han estado con nosotros más de 50 años. Pocos discutirían con la idea de vincular la remuneración con el rendimiento, recompensando así el buen trabajo y (el empleador espera) dar a los artistas mediocres un incentivo o un estímulo para que lo hagan mejor el próximo año. Si aquellos que no logran rendir lo dejan, la organización se beneficia.
Sin embargo, los sistemas de evaluación del desempeño siguen siendo interminablemente controvertidos. Por un lado, muchos (si no la mayoría) de los triunfadores están motivados al menos tanto por el orgullo o el deseo de sobresalir como por la esperanza de obtener mejores salarios. Los críticos también afirman que las calificaciones deficientes tienden a desmotivar a los intérpretes inferiores en lugar de estimular su mejora. Además, estos pobres artistas a menudo no renuncian; muchos aguantan años y años. Luego está la pregunta, a veces espinosa, de cómo medir el rendimiento. Por último, muchos directivos consideran con desagrado las reuniones obligatorias e individuales con los subordinados para hablar sobre los resultados frente a las expectativas.
En American Cyanamid Company, un sistema de evaluación de la actuación profesional denominado «revisiones del progreso» había estado en funcionamiento durante más de una década cuando, en 1984, la empresa decidió analizarlo con detenido. Las revisiones formaban parte del procedimiento de administración salarial basada en el mérito.
La evaluación surgió de un esfuerzo lanzado por el CEO George J. Sella, Jr. para cambiar la cultura de la empresa. En una encuesta, sus ejecutivos habían utilizado estas palabras para describir a Cyanamid: conservadora, burocrática y no suficientemente orientada a las personas. Si bien le daban altas calificaciones por su integridad y dedicación a la investigación y el desarrollo, habían deseado que tuviera «una estructura más floja», estimulaba «más creatividad» y mostraba más «voluntad de asumir riesgos».
En respuesta, Sella puso$ 1 millón de dólares para un «fondo de innovación» para apoyar proyectos que podrían mejorar la calidad de vida de los empleados de la empresa.
Un proyecto que se puso en marcha al mismo tiempo era un enfoque diferente al tan criticado esquema de evaluación de la actuación profesional. Realizado en la División de Investigación Médica, se consideró un éxito y se ha adoptado un plan similar para los 11.500 empleados asalariados de Cyanamid en los Estados Unidos.
En efecto, en toda la empresa solo desde 1986, la nueva tachuela sigue en fase de prueba. Pero no hay duda de su éxito entre los trabajadores del conocimiento de la División de Investigación Médica.
Esto por sí solo puede tener gran importancia en vista del creciente número e importancia en las organizaciones de trabajadores que se ganan la vida principalmente interpretando información. (Aproximadamente una de cada ocho personas en la fuerza laboral se encuentra ahora en esa categoría y su proporción está creciendo rápidamente). Satisfacer el deseo de reconocimiento y ascenso de estos empleados profesionales o cuasiprofesionales a menudo entra en conflicto con la preferencia de la burocracia de la organización por procedimientos uniformes y fáciles de administrar, como la evaluación de la actuación profesional.
Insatisfacción aguda
En Cyanamid, bajo el antiguo sistema, las personas asalariadas cuyo desempeño se consideraba mejor recibían un O (por «sobresalientes»), lo que les da derecho a los aumentos más altos. La mayoría de los demás recibieron una u otra de las dos clasificaciones: X («excelente en varias áreas importantes»), o R («logra los resultados esperados»). Aproximadamente 20% de los empleados de una unidad determinada se suponía que estaban calificados O; 40%, X; y 40%, R. La subdivisión de estas categorías fueron calificadores más y menos, por ejemplo, X+ y X— a ambos lados de X. También había una cuarta calificación, N (para «necesita mejorar»), rara vez se da. Por lo tanto, había diez calificaciones posibles.
Los administradores de división del plan generalmente otorgaban calificaciones más o menos de acuerdo con la pauta 20—40—40. Esto también afectó a los aumentos salariales, que se fijaron según un rango en cada categoría. Los mayores aumentos fueron para los empleados que ganaron O calificaciones pero que se mantuvieron bajos en sus rangos salariales. La distribución fija de las recompensas tendía a aplanar los aumentos salariales de quienes habían obtenido las mismas calificaciones durante un período de tiempo.
Los científicos de la División de Investigación Médica de Cyanamid, a quienes se les preguntó por sus reacciones al sistema, ofrecieron comentarios ácidos, incluidos los siguientes:
Resultados alentadores de las encuestas de los dos grupos
«Las revisiones de progreso ilustran algunos aspectos de cómo me califican mis superiores, pero sé muy bien que también están influenciados por las cuotas».
«Mi trabajo podría ser sobresaliente año tras año, pero si otra persona de mi grupo fuera sobresaliente, se me negaría esa calificación».
«Hasta que llegue mi turno, no puedo obtener una mejor calificación sin importar lo que haga».
«No me lo tomo en serio. Es un juego de números de Mickey Mouse. Mi superior y yo nos reímos de ello, y lo superamos lo más rápido que podemos».
«Evidentemente, hay un esfuerzo por encajar a las personas dentro de una sección en una curva de campana para que puedan repartir aumentos y no sobrepasar el presupuesto. Pero como científico sé que la curva de campana debe aplicarse solo cuando la población es lo suficientemente grande; y estos departamentos son muy pequeños».
Entre los gerentes de Cyanamid, el procedimiento tenía defensores y detractores. Los defensores sostuvieron que, si bien padecía muchos de los defectos habituales inherentes a la evaluación de la actuación profesional, su propósito central —premiar y alentar la excelencia— era simplemente demasiado importante para sacrificarlo. Otros pensaban que con demasiada frecuencia las recompensas parecían correlacionadas con la educación y la duración del servicio. Además, el sistema creó apatía y una sensación de inutilidad entre los empleados que recibían calificaciones más bajas cuyo desempeño, si se comparaba con las descripciones de sus puestos de trabajo y no entre sí, era totalmente satisfactorio. Para los críticos, el peor aspecto era el efecto desmotivador de un R calificación, que en general se consideraba un estigma.
El departamento de personal de Cyanamid a menudo escuchaba quejas de gerentes que se sentían incómodos al manejar las revisiones de progreso. Se exigió a los supervisores que identificaran y discutieran los aspectos del desempeño de un empleado que debían mejorarse. Temían esta tarea. A menudo se sentían obligados a detenerse en deficiencias triviales que normalmente se pasarían por alto o en hábitos que probablemente no cambiarían. Y los gerentes se rehuían del deber de comparar el desempeño de un empleado con el de otros en el mismo departamento. Muchos se quejaron de tener que enfrentar el resentimiento de los empleados que consiguieron R.
Claramente, la empresa estaba preparada para un cambio.
Juicio divisional
La División de Investigación Médica llevó a cabo el experimento en dos de sus secciones, cada una empleando a unas 70 personas, durante un período de dos años. Estas secciones se eligieron porque eran las más comparables de la división en cuanto a tamaño, misión, características del puesto, demografía (especialmente educación y duración del empleo) y distribución salarial. Ambas secciones realizan experimentos y análisis de laboratorio; ambas incluyen empleados en aproximadamente las mismas proporciones en los niveles de licenciatura, maestría y doctorado, así como gerentes de estos niveles.
El primer paso fue establecer una línea de base de actitudes y percepciones para ambos grupos mediante un cuestionario. Esta encuesta encontró que los dos grupos eran comparables en su aversión casi uniforme a las revisiones de progreso, particularmente en su antipatía hacia la distribución predeterminada de las calificaciones. Una sección se convirtió en grupo de control y la otra en grupo experimental.
Mientras el grupo de control continuaba bajo el sistema anterior, el grupo experimental se introdujo en un nuevo plan que tenía estas características:
- Solo tenía tres clasificaciones de rendimiento posibles.
- Supuso que la mayoría de los empleados, la mayoría de las veces, se desempeñan en algún lugar dentro de un amplio rango de aceptabilidad, y que si bien es posible hacer distinciones finas dentro de este rango (como por encima o por debajo de las expectativas normales), hacerlas no es necesario desde el punto de vista administrativo ni deseable desde el punto de vista de la motivación. Se designó esta amplia gama de niveles de rendimiento esperados G (para «bien»).
- Supuso que ocasionalmente, pero no inevitablemente, la contribución de alguien supera tanto el rango habitual de desempeño que ningún observador razonable la incluiría dentro de las expectativas normales para la función en particular. No se trata simplemente de mejorar el rendimiento de los compañeros, sino de superar las exigencias del trabajo en sí. Este desempeño suele ser una cuestión de suerte y buen provecho, no solo de estar en el lugar correcto en el momento adecuado, sino también de aprovechar las oportunidades y explotarlas de forma creativa. Esta categoría de rendimiento se denominó E (por «excepcional»).
- Por último, asumió que el desempeño a veces es inaceptable y que, a menos que un empleado realice una mejora prompt, pronunciada y duradera, ya no debería considerarse calificado para mantener el puesto. No se trata simplemente de ser el más pobre del grupo, sino de no cumplir con los requisitos del trabajo. Esta categoría de desempeño se designó U (por «inaceptable»).
- No exigía una distribución recomendada. Desde el E y U las categorías tenían definiciones estrechas y estrictas, pocos (o incluso, ocasionalmente, ningún) empleados obtendrían ninguna calificación. Con mucho, el mayor número se calificaría normalmente G. La distribución dependía del número de empleados que se ajustaban a las tres descripciones.
El sistema simplificó el procedimiento salarial. Todos los empleados calificados G y E se les concedieron aumentos basados únicamente en sus posiciones en el rango salarial. El E s también recibían bonificaciones a tanto alzado equivalentes a porcentajes fijos de sus salarios. Aquellos calificados U no recibió aumentos.
En las entrevistas revisadas de revisión del progreso, se esperaba que los supervisores felicitaran a los subordinados por sus fortalezas y logros, y se refirieran a las deficiencias solo si eran graves (como en el caso de la U s) o estaban claramente en el poder de los empleados para cambiar mediante la mejora del esfuerzo o la atención. El propósito era hacer de la reunión una experiencia que apoye al ego en lugar de dañar el ego. La teoría era que los trabajadores que se sentían bien consigo mismos rendirían mejor, o al menos verían sus circunstancias de una manera más favorable, que aquellos que tenían que defenderse de lo que podrían ver como ataques.
El nuevo sistema simplificó la tarea de los gerentes. La determinación de las calificaciones fue más fácil y, lo que es más importante, la comunicación de la decisión de calificación fue más fácil. Ya no se estigmatizaba a algunos empleados cuando su trabajo era aceptable.
Pero el programa también tenía sus costos. Los mejores resultados entre los G s (y para el caso los de peor desempeño) fueron agrupados con los demás en ese gran grupo. Además, los empleados que sobresalían no eran necesariamente recompensados de manera diferente a sus compañeros. Los oficiales de división temían que estas características causaran que aquellos cuyo trabajo había sido superior perdieran el impulso para sobresalir. Uno de los propósitos del experimento era determinar si esto ocurriría.
Resultados felices
Siguiendo las expectativas, la gran mayoría de los miembros del grupo experimental puntuaron G en las tasaciones. La distribución de las calificaciones de desempeño en dos años fue la siguiente:
Al medir las reacciones de los dos grupos en intervalos de uno y dos años, la división utilizó la misma encuesta que la que estableció las actitudes de referencia hacia las revisiones de progreso. Los resultados mostraron una actitud mucho más favorable hacia el procedimiento experimental. Los supervisores señalaron que sus subordinados se quejaban menos.
Las respuestas del grupo experimental a una serie de afirmaciones, cuatro de las cuales se muestran en el inserto, indican una creciente percepción del sistema de revisión del desempeño como menos arbitrario. Esto contrasta notablemente con la actitud del grupo de control.
¿Se pueden atribuir las respuestas del grupo experimental a un «efecto Hawthorne», el breve aumento de actitudes favorables que a menudo sigue a los cambios en los procedimientos de larga data? Lo dudamos. Tal actitud no duraría dos años. El grupo experimental se convirtió en una disposición más favorable más adelante en el período de prueba. Tampoco es probable que la tendencia negativa en el grupo control reflejara la envidia del grupo experimental, ya que la existencia del estudio no se conocía ampliamente fuera del grupo experimental.
Estos resultados implican que las opiniones sobre la compensación entre grupos de trabajadores profesionales remunerados de manera comparable dependen menos de los niveles salariales que de la imparcialidad percibida del sistema de determinación de la remuneración. También pueden ser una reacción a una forma más sencilla y fácil de entender de asignar los aumentos salariales.
Una buena ventaja para los directivos fue la reducción del tiempo dedicado a la preparación de las entrevistas con los subordinados: un promedio de unas seis horas cada uno bajo el antiguo sistema de revisión, en comparación con unas tres horas para los supervisores del grupo experimental. Una razón, sin duda, fue el cambio de sesiones llenas de comentarios negativos a la anticipación de reuniones más agradables. Considerando que, por ejemplo, unos 80% de los subordinados fueron reportados por su superior en 1984 como crítico con la correspondencia de las calificaciones de desempeño con la distribución recomendada, los supervisores del grupo experimental informaron que 85% de sus subordinados expresaron su satisfacción por la ausencia de tales distribuciones.
Después de dos años de exposición al nuevo sistema, las opiniones más favorables al respecto provinieron de los doctorados, a pesar de las ventajas que habían disfrutado con el sistema anterior. Esto reforzó su afirmación de que estaban motivados más por el orgullo profesional que por el dinero. Uno de ellos escribió en respuesta a una pregunta de la encuesta: «Para mí, la ética laboral, mi orgullo profesional y mi motivación son factores más motivadores que los aumentos salariales. Sin embargo, un mal aumento salarial podría ser un factor desmotivador».
Los grupos de la División de Investigación Médica eran pequeños y poco representativos de la empresa en su conjunto, por lo que es necesario interpretar los resultados con cautela. Pero son coherentes internamente. Impulsan que, al menos en el caso de los trabajadores altamente formados, los sistemas de evaluación del desempeño diseñados para apoyar en lugar de desinflar los egos refuerzan la motivación y promueven la aceptación de un sistema de administración salarial, sin ningún costo financiero mayor.
Cyanamid lo compra
Sin esperar al final del experimento en la División de Investigación Médica, y en cierto sentido anticipando sus resultados, Cyanamid introdujo en 1986 nuevos sistemas de revisión del progreso para todos sus trabajadores asalariados a nivel nacional. Los nuevos sistemas tienen las siguientes características:
- No hay distribución recomendada.
- Hay tres clasificaciones posibles, S («superior»), Q («calidad») y N («necesita mejoras»).
- Se enfatizan los objetivos específicos, con la aprobación por parte del empleado y el supervisor de los objetivos de rendimiento anual.
- El empleado participa en el proceso de planificación del rendimiento, especialmente en la elaboración de un plan de formación y desarrollo.
El experimento del grupo médico confirmó el criterio de la dirección al diseñar esas características. Pero, para ser justos, hay que decir que la empresa habría hecho estos movimientos aunque el juicio no hubiera confirmado su valía.
La experiencia de Cyanamid con su nuevo sistema ha sido en gran medida positiva, pero por supuesto sigue siendo nueva. Las reacciones tempranas indican que es considerablemente más eficaz y útil para los supervisores y subordinados que el sistema anterior. Algunos directores de personal han expresado su preferencia por una mayor diferenciación dentro del amplio Q calificación; pero por el momento, la alta dirección ha decidido mantener el sistema intacto mientras adquiere más experiencia con él. Hasta el momento, la evidencia disponible indica que es ampliamente aplicable a los trabajadores asalariados de todo tipo, no solo a los científicos, y que representa una mejora con respecto al sistema anterior para todos estos grupos.
El nuevo sistema de evaluación de la actuación profesional no ha estado exento de críticos, ni en su modo de prueba ni ahora. Algunos pensaban que el programa de la División de Investigación Médica, por muy popular que fuera entre los empleados y supervisores, era demasiado igualitario y, en última instancia, desalentaría a las personas más capaces de esforzarse por sobresalir. Otros temían que la falta de énfasis en las deficiencias de los empleados durante las entrevistas de revisión del progreso afianzara gradualmente hábitos descuidados o ineficientes. El experimento no aportó pruebas que respaldaran estos temores; pero si finalmente resultaran ser ciertos, tendrían que ser considerados como costos a sopesar con los beneficios del sistema.
A primera vista, el método diferente de administración de los salarios puede parecer haber roto el vínculo entre remuneración y rendimiento (y haberlo hecho sin perjudicar a la organización): dentro del amplio grupo de G s—87% o más del total, como señalamos, los aumentos no se basaban en diferencias de rendimiento sino en la posición del salario dentro de un rango.
Sin embargo, el sistema tradicional puede haber roto ese vínculo más que el nuevo, al calificar el desempeño de los trabajadores entre sí en lugar de compararlo con las expectativas implícitas en las descripciones de sus puestos de trabajo, y haciendo distinciones más sutilezas entre las personas con un desempeño aceptable de lo que se puede justificar.
El experimento reconoció que en las empresas que contratan de forma selectiva, promueven sobre la base de un desempeño superior y reasignan o despidan sobre la base de un desempeño inadecuado, la distribución del desempeño no sigue una curva de campana sino que se inclina desproporcionadamente hacia un rendimiento superior. Por lo tanto, las expectativas deben estar sesgadas de manera similar; presumiblemente, la mayoría de las personas obtendrán resultados que caen dentro de un amplio rango de aceptabilidad, y solo unos pocos superarán o quedarán por debajo de ese rango.
Al eliminar el estigma implícito de inferioridad que inevitablemente se produce cuando la mayoría de los demás tienen una calificación superior, el nuevo sistema ha restablecido la percepción de un vínculo entre la remuneración y el rendimiento para aquellos cuyo desempeño de hecho había sido bastante aceptable. No ha creado un nuevo estigma para aquellos anteriormente calificados como superiores porque ellos también preferían que se les calificara con respecto a las expectativas de sus puestos de trabajo en lugar de contra otros trabajadores en empleos no necesariamente similares a los suyos.
Hasta el momento han surgido dos lecciones principales de la experiencia de la cianamida. En primer lugar, la motivación es más importante que la conveniencia administrativa. En segundo lugar, el orgullo profesional puede ser un poderoso motivador y no debe descartarse al considerar cómo los cambios en la evaluación del desempeño y los sistemas de compensación afectarán a la productividad de los trabajadores del conocimiento.
