La nueva psicología del liderazgo estratégico

Ciencia cognitiva arroja luz fresca sobre lo que se necesita para ser innovador.

La nueva psicología del liderazgo estratégico
Resumen.

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Las empresas de un sector suelen agruparse en torno a algunas posiciones estratégicas, y la intensa competencia en las «cimas de las montañas» ocupadas dificulta que las empresas obtengan rentabilidades atractivas. Oportunidades superiores se encuentran desocupado cimas de montaña. Sin embargo, debido a que esas oportunidades están «distantes cognitivamente», lejos del status quo, los estrategas tienen problemas para reconocerlas y actuar en consecuencia. Por lo tanto, la competencia es débil.

La mayoría de los gerentes están capacitados para analizar las fuerzas económicas cuando desean identificar nuevas oportunidades. Pero ese enfoque no suele revelar el tipo de ideas que anulan el statu quo. Investigaciones recientes sobre la cognición humana sugieren que los líderes harían mejor en utilizar el pensamiento asociativo para detectar, actuar y legitimar oportunidades lejanas. Deberían aprender a hacer analogías con las empresas de otras industrias, por ejemplo. Por ejemplo, Charles Merrill lanzó un negocio extraordinariamente exitoso cuando reimaginó la banca como un «supermercado financiero».

En este artículo se exploran formas de impulsar el pensamiento asociativo y de llevar a las partes interesadas en el viaje.


La idea en resumen

Las empresas suelen agruparse en torno a algunas posiciones estratégicas, dejando a otras desocupadas.

La intensa competencia en las cimas ocupadas de las montañas hace que sea difícil para las empresas obtener rentabilidades atractivas. Las mejores oportunidades se encuentran en las cimas desocupadas de las montañas. Debido a que están «distantes cognitivamente» —lejos del status quo— son difíciles de reconocer y actuar sobre ellos y, por lo tanto, la competencia es débil.

Los estrategas están capacitados para analizar las fuerzas económicas cuando quieren identificar oportunidades superiores. Sin embargo, los análisis no suelen descubrir el tipo de ideas que anulan el status quo.

Investigaciones recientes sobre la cognición humana sugieren que los líderes harían mejor en utilizar el pensamiento asociativo para detectar, actuar y legitimar oportunidades lejanas. Deberían aprender a hacer analogías con las empresas de otras industrias, por ejemplo. Resulta que la reinvención se basa tanto en la intuición como en la racionalidad.

En este artículo se exploran formas de impulsar el pensamiento asociativo y de llevar a las partes interesadas en el viaje.

Michael Porter abrió su artículo clásico de «cinco fuerzas» con estas frases:

«En esencia, el trabajo del estratega es entender y afrontar la competencia. Sin embargo, a menudo los gerentes definen la competencia con demasiada limitación».

Sería difícil imaginar una apertura más apropiada aquí. En este artículo, argumento que las ideas dominantes de hoy sobre la práctica de la estrategia empresarial —definida por Porter en estas páginas hace tres décadas— dependen de una interpretación específica y, por tanto, parcial de la competencia. El resultado es un panorama igualmente parcial del trabajo del estratega.

El problema no radica en lo que se capacita a los estrategas: la perspectiva de Porter es poderosa, tan poderosa que ha dominado tanto la enseñanza como la práctica de la estrategia empresarial durante 30 años. El problema radica en lo que los líderes estratégicos no están capacitados para hacer. En caricatura, la opinión de Porter considera a los estrategas como economistas profesionales que analizan y gestionan expertamente las fuerzas del mercado. Sugiero que los líderes estratégicos también deben ser psicólogos profesionales que analicen y gestionen de forma experta sus propios procesos de pensamiento y los de otros. Para ampliar el papel del estratega de esta manera, perseguiré una interpretación del juego competitivo que difiere del de Porter.

Al pensar en el trabajo del líder estratégico, la competencia es un punto de partida natural. La intensa competencia dificulta a las empresas obtener rentabilidades atractivas de las inversiones. Esta verdad general implica que los estrategas deben buscar oportunidades en las que la competencia sea débil. La gran idea de Porter fue que las empresas compiten no solo con sus rivales directos sino también con sus clientes y proveedores. Todos estos jugadores crean valor y compiten por un trozo del pastel. Para identificar las mejores posiciones, el estratega debe prestar atención a toda la cadena vertical de actividad económica. Este panorama más completo ayuda en gran medida a los estrategas a identificar estrategias exitosas, que, como afirma Porter, son aquellas que son «diferentes, únicas y distantes del statu quo».

Ahora veamos la competencia desde otra perspectiva centrada en la estrategia. El estratega debe seguir buscando oportunidades en las que la competencia sea débil. Pero la intensidad de la competencia a la que se enfrenta una empresa no se tiene en cuenta en el contexto de la vulnerabilidad de la empresa ante las fuerzas del mercado de la cadena de valor. En cambio, se considera en el contexto de lo difícil que es identificar oportunidades superiores y cumplirlas. Una oportunidad podría estar libre de presión competitiva precisamente porque ningún estratega ha podido concebirla o llevar a la organización hacia su ejecución. Siguiendo esta lógica, las mejores oportunidades estratégicas son las más difíciles de detectar y ejecutar.

Sigamos esta lógica más de cerca. Imagina un panorama empresarial con numerosas oportunidades y competidores. Imagínese que todas estas firmas están dirigidas por líderes omniscientes que pueden ver todo el panorama de oportunidades y mover fácilmente a sus tropas hacia las posiciones deseadas. ¿Qué pasaría en tal escenario? Todas las posiciones superiores se competirían rápidamente. Pero en el mundo real, los líderes estratégicos no son omniscientes, lo que significa que quedan oportunidades superiores disponibles. Además, porque en la mayoría de las empresas los estrategas tienen representaciones mentales similares, perciben y persiguen las mismas oportunidades, y pasan por alto las mismas oportunidades atractivas.

Estas oportunidades pasadas por alto, que llamo «distantes cognitivamente» porque reconocerlas requiere un salto mental, no solo son difíciles de detectar. También es difícil actuar porque a menudo requieren cambios en la identidad de una empresa, a los que los empleados generalmente se resisten. Y es difícil legitimarlos porque contrastan con la representación de la empresa que mantienen las principales partes interesadas externas, como los analistas financieros. Esta forma de pensar sugiere que un componente crucial del liderazgo estratégico es la capacidad mental de detectar oportunidades invisibles para los rivales y gestionar las percepciones de otras partes relevantes para incorporarlas.

Una famosa historia de negocios pone de relieve las diferencias entre las dos perspectivas. A finales de la década de 1930, Charlie Merrill sorprendió a la comunidad bancaria con una estrategia que extendió los servicios bancarios a un vasto nuevo mercado de clase media y convirtió a Merrill Lynch en una de las empresas más exitosas de la historia de los Estados Unidos corporativos. A través de la perspectiva de Porter, esta oportunidad existía porque una fuerza competitiva (clientes) era vulnerable a otra (bancos, tal como se reconcibió en Merrill Lynch). Otras fuerzas competitivas fueron fuertes, pero los clientes eran débiles y Charlie Merrill aprovechó esta vulnerabilidad. Merrill fue un gran líder, nos dice la lente de Porter, debido a su superior capacidad para leer la economía fundamental del negocio.

Pero desde el punto de vista que propongo, surge un panorama diferente: la oportunidad que descubrió Charlie Merrill —los bancos como «supermercados financieros» que ofrecen una variedad de productos a una variedad de clientes, no se había aprovechado antes porque nadie había podido concebirlo, a pesar de que muchos banqueros lo estaban luchando frenéticamente por obtener ganancias. En otras palabras, Merrill no solo leyó la economía de la empresa, sino que la reconcibió a través de una analogía que contenía una gran visión que otros banqueros no tenían. Además, persuadió tanto a los empleados internos como a las partes interesadas externas, como clientes y prestamistas de capital, de que su idea tenía mérito. Merrill fue un gran líder debido a su capacidad superior para gestionar los procesos mentales: su propio razonamiento analógico, que le llevó a imaginar la estrategia financiera y supermercado, y el pensamiento de los demás, ayudándoles a aceptar la reconceptualización del negocio y incorporar a las partes interesadas.

El cambio de perspectiva es radical. Es un cambio de los mercados a las mentes, de líderes estratégicos que necesitan comprender y hacer frente a las fuerzas del mercado a aquellos que también necesitan comprender y afrontar los procesos mentales. Este cambio no disminuye el enfoque económico de la estrategia empresarial; una apreciación profunda de las fuerzas del mercado es un componente crucial del trabajo del estratega. Por el contrario, mitiga una consecuencia no deseada del dominio de la lente de Porter: una atención inadecuada dedicada al papel no económico del estratega, especialmente a los aspectos psicológicos del liderazgo estratégico.

En la era pre-Porter existía un conocimiento sofisticado sobre las fuerzas del mercado, pero no se había interpretado desde el punto de vista de lo que se necesita para lograr un rendimiento superior. Por lo tanto, no era una guía útil y viable para la estrategia competitiva. La contribución clave de Porter fue desarrollar este objetivo, utilizando un marco que vinculaba oportunidades superiores a la intensidad de las fuerzas del mercado, y mostró a los estrategas cómo buscar vulnerabilidades en esas fuerzas y explotarlas. Hoy, los avances en las disciplinas conductuales y cognitivas nos dan nuevos conocimientos que pueden ampliar de manera útil el papel del líder estratégico. Una vez más, necesitamos una lente que ayude a los estrategas a interpretar este conocimiento en lo que se refiere a la búsqueda de un rendimiento superior. El objetivo que propongo vincula oportunidades superiores con la capacidad de los líderes estratégicos para detectarlos, actuar y legitimarlos. Utilizo trabajos recientes en las ciencias cognitivas y neurológicas para iluminar cómo los líderes estratégicos pueden gestionar los procesos mentales relevantes y superar sus propias limitaciones cognitivas y las de otros en la búsqueda de oportunidades lejanas.

La difícil búsqueda de oportunidades lejanas requiere líderes estratégicos que sean buenos economistas. y buenos psicólogos.

El marco de Porter y el avanzado aquí cubren un terreno diferente. A pesar de sus diferencias, los dos enfoques convergen en la idea de que las mejores oportunidades están lejos del statu quo. Por lo tanto, son complementos, no sustitutos. La difícil búsqueda de oportunidades lejanas requiere líderes estratégicos que sean buenos economistas. y buenos psicólogos.

El problema de las oportunidades cognitivamente distantes

Al exponer esta nueva perspectiva, el primer paso es explorar qué dificulta especialmente a los líderes estratégicos realizar sus tres trabajos clave: detectar oportunidades, actuar sobre ellas (involucrar a los empleados) y legitimarlos (incorporar a las partes interesadas externas). Todas las limitaciones se deben a los desafíos de gestionar las representaciones mentales a través de las cuales las personas interpretan el panorama competitivo.

Oportunidades de detección.

Las investigaciones nos dicen que los gerentes son bastante buenos para identificar oportunidades y predecir los resultados de las acciones que se aproximan cognitivamente a lo que sus empresas ya están haciendo. La expansión de Walmart hacia el territorio suburbano es un ejemplo de una oportunidad «cercana». La estrategia original de la compañía era localizar tiendas solo en zonas rurales, por lo que la mudanza representó un cambio grande y complicado: la estructura de costos y la organización operativa de Walmart cambiaron; además, la compañía necesitaba responder a los muy diferentes hábitos de los compradores suburbanos. Sin embargo, la medida fue incremental en el sentido de que Walmart solo estaba cambiando uno de sus muchos pilares estratégicos. Sus ejecutivos pudieron reconocer la oportunidad fácilmente y evaluarla hábilmente.

También sabemos que en la mayoría de los sectores las empresas se agrupan en torno a un número relativamente reducido de posiciones estratégicas y dentro de cada clúster tienen conceptos similares de cómo competir. Considere la industria de las motocicletas, que tiene dos grandes grupos de empresas. Los fabricantes japoneses (Honda, Yamaha, Suzuki y Kawasaki) compiten en innovación técnica y menores costes. Los Harley-Davidsons y Ducatis del mundo ven su negocio a través de una lente muy diferente, como entretenimiento. Así es como Federico Minoli, CEO y presidente de Ducati de 1996 a 2007, describió su decisión de construir un museo que celebra la firma antes de reparar una fábrica dañada: «Ducati no es, o no solo, una empresa de motocicletas. Vendemos algo más: un sueño, una pasión, un pedazo de historia». Analice la mayoría de los sectores y encontrará una situación similar: dos o tres grupos de empresas que se apasionan en las mismas dos o tres cimas de montaña competitivas. Ahora considere las principales aerolíneas estadounidenses. Todos lucharon durante muchos años en una competencia despiadada en torno a la misma posición hasta que Herb Kelleher de Southwest Airlines vio una forma diferente y económica de competir.

Es poco probable que existan oportunidades cercanas verdaderamente superiores que no se han detectado. Dentro de cada puesto, tenemos muchas firmas con gestores miopes que llevan todas las mismas lentes. Ven bien lo que les está cerca y ven el panorama competitivo de la misma manera. En la medida en que existan oportunidades superiores, serán aquellas que están distantes cognitivamente. El desafío para los líderes estratégicos es, por lo tanto, aprender a verlos.

Fue sólo cuando Merrill reinventó los servicios financieros como supermercado que una nueva forma de competir se hizo visible para él.

Revisemos el concepto de supermercado financiero de Charlie Merrill. Esta idea verdaderamente radical rompió numerosas convenciones de la industria: se centró en la clase media y no en los estadounidenses ricos; adoptó el merchandising de bajo costo y gran volumen; introdujo el concepto de cadena de puntos de venta; y ofrecía una gran variedad de productos. ¿Cómo pudo Merrill detectar esta oportunidad cognitivamente distante? Resulta que pensó literalmente en los supermercados cuando desarrolló la idea. A) 1941 Fortuna El artículo lo informó así: «La teoría era que, si es un buen negocio para una cadena de comestibles ofrecer al comprador de verduras una selección de carnes, entonces Merrill Lynch debería ser igualmente adecuado para Merrill Lynch ofrecer a un cobertor comercial la oportunidad de invertir en un nuevo número o abrir una cuenta de acciones»). Fue sólo cuando reinventó el negocio de inversión gestionada como un negocio de supermercados que se hizo visible una nueva forma de competir para él.

Actuar según las oportunidades.

El hecho de que un líder estratégico sea capaz de dar el salto cognitivo necesario para ver una oportunidad lejana no significa que el resto de la organización también pueda dar el salto. Hacer que otros vean lo que ve, y lo acepten, es extremadamente difícil. (Es mucho más fácil convencer a una organización para que busque oportunidades incrementales y menos arriesgadas. De hecho, para eso están creadas las organizaciones.) Cuando el cambio cognitivo requiere un cambio en la identidad de una empresa, la resistencia es aún más terca, especialmente cuando la identidad tiene una larga historia y está infundida de valor moral. En palabras de James March de Stanford, leyenda viva del estudio de organizaciones, «Si un líder intenta marchar hacia destinos extraños, es probable que la organización desvíe el esfuerzo».

Cuando George Fisher tomó el timón de Kodak en 1993 (después de haber liderado un giro espectacular de Motorola), se dio cuenta de que la mayor oportunidad de la firma era en las cámaras digitales. Imaginó una redirección estratégica radical. El problema era que la organización tenía una visión arraigada de la industria fotográfica y su propia posición: en la fotografía, había cámaras y había cine. La organización creía firmemente que Kodak era una compañía cinematográfica. Así, a pesar de que Kodak tenía la mejor tecnología de cámara digital disponible en todo el mundo, la organización no pudo dar el salto a verse a sí misma como una empresa de cámaras. Cuando Fisher lanzó su estrategia, probablemente no apreció lo suficiente la distancia entre su visión y el sentido de sí mismo de Kodak. Los directivos de la compañía, especialmente sus gerentes intermedios, cumplieron superficialmente pero en última instancia se resistieron a la redirección de Fisher. Como resultado, a pesar de su perspicacia estratégica y su capacidad de gestión, un frustrado Fisher abandonó la compañía unos años después de su llegada.

Persuadir a un personal de que la identidad histórica de la empresa debe reconceptualizarse es el más difícil de los muchos obstáculos que un líder puede necesitar aclarar para atraer a las partes interesadas internas. Por ejemplo, una empresa puede tener que adquirir capacidades desconocidas o talentos clave, y esas actividades también son problemáticas.

Legitimación de oportunidades.

Las partes interesadas externas son, en todo caso, más reticentes a aceptar una nueva conceptualización de la identidad de una empresa o de las posibilidades estratégicas inherentes a una industria. Su renuencia a menudo se alimenta de nuevo en la empresa y puede hacer que los gerentes abandonen prematuramente nuevas direcciones prometedoras.

Por ejemplo, en los primeros días de los portales de Internet, al menos dos modelos de negocio compitieron por la legitimidad. Algunas firmas, incluidas Lycos e Infoseek, se consideraban competidoras de alta tecnología en una industria tecnológica. Otros, incluido Yahoo, se consideraban empresas de medios de comunicación; este grupo fue especialmente proactivo en la comunicación con las partes interesadas de la industria. Las representaciones alternativas compitieron por la atención y los recursos. En última instancia, las partes interesadas externas (analistas financieros, prensa especializada, clientes potenciales, etc.) respaldaron la representación de los medios de comunicación. Como resultado, la mayoría de las empresas del negocio empezaron a competir como empresas de medios de comunicación. Se podría decir que la estrategia mejor se mantuvo sin explotar, no porque las empresas no la detectaran y actúen en consecuencia, sino porque no la legitimaron a los ojos de las partes interesadas externas. Cuando Google entró en el negocio unos años más tarde, presentó un argumento rotundo para la estrategia tecnológica, y sabemos cómo se desarrolló esa historia.

¿Por qué es difícil para los actores externos aceptar un nuevo panorama estratégico? El problema, una vez más, está en los procesos cognitivos. Las partes interesadas tienen una forma establecida de organizar e interpretar la industria. La investigación realizada por Ezra Zuckerman del MIT muestra que cuanto más lejos una nueva estrategia saca a una empresa de su identidad histórica, más descontarán la estrategia los analistas financieros y otros actores institucionales. Y esta reacción negativa de las partes interesadas externas afecta el comportamiento competitivo de las empresas: las investigaciones realizadas por Mary Benner de la Universidad de Minnesota sugieren que cuando las empresas se enfrentan a tal resistencia, tienden a rehuir su intención de seguir con la nueva iniciativa.

El poder del pensamiento asociativo

Las limitaciones a la capacidad de los líderes estratégicos para detectar, actuar y legitimar oportunidades lejanas se derivan de una raíz común: los desafíos de gestionar las representaciones mentales propias y las de otras personas. Los competidores de Charlie Merrill se pusieron en la cima de la misma montaña, y no pudieron encontrar nuevas lentes en la banca que revelaran oportunidades lejanas. George Fisher no persuadió a los empleados de Kodak de que su representación de la compañía como compañía cinematográfica estaba desactualizada. Y Lycos abandonó una buena estrategia porque no podía convencer a Wall Street de que su conceptualización del nuevo negocio era la mejor. En cada caso, el fracaso estaba directamente relacionado con si los líderes estratégicos podían gestionar sus propias representaciones mentales y las de otros.

El pensamiento asociativo puede ayudar a los líderes estratégicos a gestionar las representaciones mentales. Cuando nos enfrentamos a una nueva situación, nuestros cerebros buscan y recuperan automáticamente experiencias pasadas de memoria a largo plazo o tipos de experiencias (es decir, categorías) que tienen cierta similitud. Una vez evocadas, estas estructuras mentales se mueven al frente de nuestra conciencia. (Douglas Hofstadter, uno de los principales colaboradores de la investigación sobre analogía, lo describe de esta manera: La estructura mental pasa de «estar dormido en los huecos de la memoria a largo plazo a bailar con gozo en el centro del escenario de la mente»). Se convierten en la base sobre la que representamos e interpretamos la nueva situación. Las investigaciones cerebrales muestran que las asociaciones son fundamentales para pensar y están influenciadas por sesgos, actitudes y estados emocionales.

El pensamiento asociativo es un mecanismo natural de razonamiento inteligente sobre contextos novedosos y ambiguos.

¿Por qué las asociaciones son tan útiles para identificar oportunidades lejanas? Volvamos a nuestras dos perspectivas principales sobre el pensamiento estratégico. El primero es utilizar un razonamiento lógico y deductivo. El marco de cinco fuerzas de Porter ejemplifica este enfoque: impone disciplina y simplifica suposiciones que ayudan al estratega a identificar posibles escenarios futuros y deducir una solución estratégica adecuada. El segundo enfoque se centra en las asociaciones. Aquí, la estratega compara una situación empresarial con otra cosa que ha experimentado directa o indirectamente. A continuación, forma una nueva representación mental que retransforma la situación actual en términos de la más antigua. Si bien el razonamiento deductivo es extremadamente sediento de información, el pensamiento asociativo solo requiere que el estratega identifique algunos paralelismos entre dos situaciones. Por lo tanto, el método deductivo es particularmente poderoso en contextos relativamente familiares, como ocurre con la expansión de Walmart en los mercados suburbanos. La analogía es un mecanismo más natural para razonar inteligentemente sobre contextos novedosos y rodeados de ambigüedad sustancial. (Consulte la barra lateral «¿Qué es el pensamiento asociativo?»)

Hay una segunda razón, y en mi opinión más importante, por la que los procesos asociativos son, en determinadas situaciones, una base más poderosa para identificar oportunidades lejanas. Los estrategas corporativos y los consultores estratégicos utilizan ampliamente marcos analíticos como Porter. El problema es que dan lugar a representaciones mentales compartidas que llevan a las empresas a los mismos lugares: los actores del sector se identifican y actúan en las mismas oportunidades. Para romper este equilibrio, el estratega debe cultivar representaciones verdaderamente novedosas del espacio competitivo, como lo hizo Charlie Merrill para la banca. Comenzó con el tradicional (banca como un servicio abotonado para los ricos). Luego creó una imagen diferente de esa realidad para sí mismo (un supermercado, con una variedad de productos y clientes), lo que le permitió reinterpretar el panorama competitivo de una manera nueva y poderosa. Utilizando una analogía para relacionar ideas anteriormente lejanas («banco» y «supermercado») entre sí, pudo ver oportunidades invisibles para sus competidores.

Claramente, los anales del negocio contienen una fuente ilimitada de contextos estratégicos que los gerentes pueden aprovechar para crear nuevas representaciones. Lo que hace que la analogía sea especialmente poderosa frente a otras formas menos estructuradas de pensamiento creativo (por ejemplo, lluvia de ideas o recombinación) es que es muy posible crear procesos disciplinados para guiar este tipo de pensamiento. (Consulte la barra lateral «Cómo enseñar el pensamiento asociativo».)

El pensamiento asociativo también apoya el trabajo de persuadir a una organización o a las partes interesadas externas de que una nueva oportunidad tiene sentido. Los seres humanos son máquinas asociativas andantes. Los empleados que respondan a la nueva idea de un líder estratégico harán que las asociaciones lo conozcan o no. Van a clasificar la idea, clasificarla como similar a otra cosa que conocen o han experimentado. Las categorías incorporan juicios de valor: Algunas categorías nos gustan; otras no. Algunas consideramos que están en lo cierto; otras están equivocadas. Cuando se clasifica una idea, se impregnan inmediatamente de esas sentencias. Si la categoría connota algo negativo, la gente se resistirá a la idea. Por lo tanto, un imperativo clave para un estratega es evitar que las personas formen asociaciones muy acusadas o polémicas. Evocar una categoría equivocada puede tener consecuencias desastrosas en un esfuerzo de persuasión.

Volvamos a Kodak y a la sencilla categorización del negocio de la fotografía por parte de los empleados. Para ellos, la película era buena y las cámaras estaban mal. Fisher tenía una gran estrategia para Kodak. Pero su retórica —somos una compañía de imágenes, no solo una compañía cinematográfica— probablemente haya tocado el nervio equivocado, evocando la dicotomía de la cámara de cine y llevando su estrategia al lado equivocado de esa división.

El papel del líder estratégico

Para descubrir oportunidades lejanas, el estratega debe identificar las rerepresentaciones apropiadas del negocio. La mejor manera de hacerlo es utilizando técnicas de pensamiento asociativo. Pero no te equivoques: Es difícil utilizar el pensamiento asociativo correctamente. Los estrategas suelen dibujar similitudes superficiales entre situaciones novedosas y anteriores. (Jan Rivkin y yo escribimos sobre este problema en «Cómo piensan realmente los estrategas: aprovechar el poder de la analogía», HBR, abril de 2005). Esta tendencia se ve agravada por la naturaleza confirmatoria de la mente humana. Las experiencias profundas en un sector podrían predisponer a un estratega a mirar a otro sector desde el mismo punto de vista, incluso si los dos no son similares en forma relevante. Los estrategas suelen buscar de forma selectiva pruebas que respalden la analogía, en lugar de buscar señales que la apoyen y lo socaven. Los factores emocionales también pueden distorsionar el pensamiento. Los buenos estrategas deben reconocer y contrarrestar estas tendencias.

Cuando se trata de actuar y legitimar una oportunidad lejana, un estratega está navegando por un rumbo difícil. El simple hecho de elevar la posibilidad de un cambio va a evocar asociaciones de partes interesadas internas y externas. (Muchos de ellos estarán inconscientes, pero no menos poderosos para eso). El líder debe encontrar metáforas, analogías e imágenes que susciten las asociaciones que espera. Para lograrlo sin problemas, el estratega necesitaría una comprensión casi perfecta de cómo funcionan las mentes de las partes interesadas. Aunque esto es claramente una imposibilidad, la buena noticia es que la investigación sobre la psicología de la categorización ha progresado enormemente en las últimas décadas, y pronto se van a dar grandes avances en la aplicación de este trabajo a las situaciones competitivas que son relevantes para los estrategas.

A menudo se exhorta a los estrategas a «pensar fuera de la caja». De hecho, gran parte de lo que es estratégicamente relevante es distante cognitivamente. Pero la idea de que las personas simplemente pueden decidir pensar de manera diferente a la que lo han hecho en el pasado, o de la forma en que lo hacen sus competidores, es delirante. Necesitan herramientas que aporten una nueva dimensión de percepción psicológica al papel del estratega.

Mediante el pensamiento asociativo estructurado, los líderes pueden aprender a lidiar con los distantes cognitivamente distantes y desarrollar técnicas para reconceptualizar un negocio. Pueden aprender a inducir a otros a hacer reconceptualizaciones similares evocando las asociaciones adecuadas. Con esta nueva concepción psicológica del liderazgo estratégico, la distancia cognitiva está a su alcance.


Escrito por
Giovanni Gavetti



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