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La nueva economía real

Sí, algo grande sucedió en la década de 1990. Pero fue menos sobre tecnología y más sobre nuevas formas de competencia. ¿Las claves para el éxito ahora? Innovación agresiva y inversiones altamente dirigidas en ella.
La nueva economía real
Resumen.

Reimpresión: R0310G

Durante los días de desmayo de finales de la década de 1990, muchas personas creían que la tecnología de la información, y en particular Internet, estaban «cambiando todo» en los negocios. Se produjo un cambio fundamental en la década de 1990, pero se trataba menos de tecnología que de competencia. Bajo la dirección Diana Farrell, el Instituto Global McKinsey ha llevado a cabo un estudio exhaustivo sobre la productividad y su conexión con el gasto y el uso de IT de las empresas durante ese período. El estudio reveló que la tecnología de la información es importante, pero no central, para el destino de las industrias y las empresas individuales.

Por lo tanto, si la tecnología de la información no fue el factor principal en el aumento de la productividad, ¿qué fue? El estudio apunta a la competencia y la innovación. En aquellas industrias que experimentaron un aumento de la intensidad competitiva, los gerentes se vieron obligados a innovar agresivamente para proteger sus ingresos y beneficios. Esas innovaciones (en productos, prácticas empresariales y tecnología) dieron lugar a aumentos en la productividad. De hecho, una dinámica crítica de la nueva economía —la nueva economía real— es el círculo virtuoso de competencia, innovación y crecimiento de la productividad.

Los gerentes pueden innovar de muchas maneras, pero durante la década de 1990, la tecnología de la información era una herramienta particularmente poderosa, por tres razones: en primer lugar, la IT permitió el desarrollo de nuevos productos atractivos y nuevos procesos empresariales eficientes. En segundo lugar, facilitó la rápida difusión de las innovaciones en toda la industria. Y en tercer lugar, mostró economías de escala sólidas: sus beneficios se multiplicaron rápidamente a medida que su uso se expandió.

Este artículo revela datos sorprendentes sobre cómo varios sectores de los Estados Unidos y Europa se vieron afectados por la competencia, la innovación y la tecnología de la información en la década de 1990 y ofrece información sobre cómo los administradores pueden sacar más provecto de sus inversiones en IT.


La idea en resumen

El acalorado debate sobre el valor estratégico de la tecnología de la información continúa sin cesar: ¿Qué impacto? lo hace la tecnología de la información tiene en la capacidad de competir de su empresa? Lo hizo La IT realmente impulsó el aumento de la productividad de la década de 1990, o ¿otros factores funcionaron?

La competencia y la innovación, mucho más que eso, condujeron a los extraordinarios aumentos de productividad de ese período. Las industrias que luchan ferozmente por los clientes y las ganancias innovaron agresivamente. Esas innovaciones, en tecnología así como productos y procesos empresariales: aumento de la productividad. A medida que aumentó la productividad, la competencia se intensificó aún más y generó nuevas olas de innovación. ¿Resultado? Un círculo virtuoso de competencia, innovación y crecimiento de la productividad.

La IT posibilitó la parte innovadora de este ciclo de tres maneras:

  • procesos. Ayudó a las empresas a desarrollar nuevos productos atractivos y nuevos eficientes
  • innovaciones. Facilitó la rápida difusión en toda la industria de
  • ampliado. Sus beneficios se multiplican rápidamente a medida que su uso

Las industrias que dependen del procesamiento intensivo de la información son las que más obtienen de IT. Sin embargo, incluso en estas industrias, muchas empresas no lograron obtener buenos rendimientos de sus inversiones en tecnología. Al ver la IT como una panacea, invirtió dinero en tecnología sin entender cómo funcionaba el ciclo de competencia, innovación y productividad en sus negocios.

La IT no es una bala mágica. Pero es lata ser un arma competitiva poderosa, si la apuntas con precisión aplicando cuatro prácticas.

La idea en la práctica

Apunta a las palancas de productividad que importan

Las palancas de productividad varían de una industria a otra y dentro de ella. Las aplicaciones de uso general rara vez influyen en la productividad. Y los sistemas que dan sus frutos a un competidor pueden hacer poco por ti. Analice la economía de su empresa y concentre su gasto en IT en las palancas que ejercerán la más grande impacto en la productividad.

Por ejemplo, en la banca minorista, las aplicaciones informáticas personalizadas IT automatizan los préstamos y las operaciones de tarjetas de crédito han aumentado la productividad de forma espectacular. En el comercio minorista, son las aplicaciones las que optimizan la distribución, la gestión de mercancías y las operaciones de las tiendas.

Incluso dentro de una industria, las palancas varían. Por ejemplo, los minoristas de mercancías generales como Wal-Mart se benefician al máximo de herramientas, como los sistemas de gestión de almacenes y transporte, que estrechan sus vínculos con los proveedores y aumentan la rotación de inventario de un producto determinado. Pero los minoristas de ropa especializada como The Gap se benefician más de las herramientas de planificación de surtido y asignación para reducir la obsolescencia y los costos de retención de inventario.

Obtenga la secuenciación correcta

Las inversiones en IT se basan unas en otras de formas complejas. Al secuenciar cuidadosamente tus inversiones, obtienes mayores recompensas. Ejemplo:

Wal-Mart utilizó la IT por primera vez para gestionar el flujo y el almacenamiento de productos en toda su extensa red de proveedores, almacenes y centros de distribución. A continuación, utilizó la IT para obtener una eficiencia aún mayor al coordinar las operaciones más estrechamente con las de los proveedores. Solo entonces invirtió en tecnología para planificar la combinación de productos y la reposición.

Consigue el momento adecuado, también

Pregunte: «¿Debemos liderar o seguir las tendencias de IT?» Apresure una inversión solo cuando esté seguro de que la tecnología hará avanzar los objetivos comerciales de su empresa y evitar la imitación de sus rivales.

Pero esté atento a las señales de alerta que indican que una inversión no diferenciará a su empresa, como una ola continua de competidores que están considerando el mismo sistema. Y conozca a su empresa: su gusto por el riesgo, la confianza de los gerentes de que pueden fusionar la IT con otras ventajas, su historial corporativo en la movilización de personas para lograr cambios. Cuando los indicadores son débiles, siga (no lidere) las tendencias de TI.

Perseguir innovaciones tecnológicas y de gestión en tándem

Las innovaciones tecnológicas tienen poco valor hasta que las prácticas de gestión se adaptan a ellas. Wal-Mart, por ejemplo, no habría ganado nada con sus inversiones en sistemas de información innovadores si no hubiera redefinido también sus relaciones con los proveedores y simplificado la logística de sus centros de distribución.

Los sistemas de software CRM (gestión de relaciones con los clientes) en la banca minorista proporcionan una advertencia. A pesar del enorme gasto en esta tecnología, la productividad de muchos bancos se ha mantenido estable. ¿Por qué? Las unidades de negocio de los bancos siguen organizándose en torno a productos y segmentos de clientes específicos, lo que dificulta la gestión integrada de las relaciones generales con los clientes. Además, las estructuras de incentivos para el personal de ventas socavan la venta cruzada que permite el CRM.

Un aura mítica rodea el alzamiento y el desmayamiento de la «nueva economía». La escala era impresionante, abundaban las ilusiones y las fuerzas en acción parecían poderosas y esquivas a la vez. A medida que la burbuja se inflaba, muchos creían que la tecnología de la información, y en particular Internet, «cambiarían todo». Hoy en día, con el sector tecnológico hecho añicos, más de unos pocos creen que la IT apenas cambió nada. La verdad, por supuesto, se encuentra en algún punto intermedio. Pero, ¿dónde? ¿Qué pasó con toda la innovación que creíamos ver? ¿Qué ha pasado realmente con el crecimiento de la productividad? ¿Qué efecto tuvo realmente la IT en las empresas y en su capacidad para competir? Lo que es más importante, ¿qué pueden aprender los gerentes de todo esto?

Durante más de dos años, el Instituto Global McKinsey ha estudiado la productividad laboral en los Estados Unidos, Francia y Alemania y su conexión con el gasto y el uso de IT de las empresas. Mis colegas y yo hemos examinado una gran cantidad de pruebas estadísticas y experienciales y hemos realizado estudios de casos en profundidad de 20 industrias, ocho en los Estados Unidos y seis en Alemania y Francia. Los estudios incluyeron no solo la recopilación y el análisis de datos sobre el desempeño de la industria y la empresa, sino también entrevistas exhaustivas con ejecutivos de cada sector.

Descubrimos que sí surgió una nueva economía en la década de 1990, pero que es muy diferente de la que se promovió y debatió ampliamente en ese momento. En lugar de surgir de Internet, surgió de la intensificación de la competencia empresarial y del consiguiente aumento de la innovación gerencial. También descubrimos que el papel de la tecnología de la información en el nuevo mundo de los negocios es más complicado de lo que se supone. La IT es de gran importancia, pero no primordial, para el destino de las industrias y las empresas individuales. Al descubrir los verdaderos impulsores del éxito corporativo en la actualidad, nuestra investigación proporciona una comprensión más clara de los recientes trastornos en el negocio y señala el camino hacia una implementación más eficaz de las inversiones y los activos de IT corporativos.

La verdad sobre la productividad

Algo cambió en la economía a finales de la década de 1990, y es visible en las estadísticas de productividad. Tras crecer a una tasa anémica del 1,4% anual entre 1973 y 1994, la productividad laboral estadounidense se disparó un 2,4% anual entre 1995 y 1999. Y la productividad se ha mantenido bastante vigorosa incluso durante la reciente recesión económica, aumentando en 2,9% en 2000, 1,1% en 2001 y 4,8% en 2002, según la Oficina de Estadísticas Laborales.

Una dinámica clave de la nueva economía real es el círculo virtuoso de competencia, innovación y crecimiento de la productividad.

El aumento de la productividad de finales de la década de 1990 coincidió con un gran aumento del dinero y la atención que las empresas estadounidenses dedicaban a la tecnología de la información. En muchas industrias, el gasto en tecnología se duplicó a medida que las empresas tejieron más profundamente los sistemas informáticos y de comunicaciones en el tejido de sus operaciones. En general, el porcentaje del producto interno bruto representado por los productos tecnológicos se multiplicó por seis, del 2% al 12%, durante la década.

No es sorprendente que muchas personas hayan examinado estas cifras y hayan llegado a la conclusión de que las inversiones en IT impulsaron el aumento de la productividad. Pero no es tan sencillo. Cuando examinamos el rendimiento de diferentes industrias, observamos poca correlación entre la productividad y la inversión en IT. Aunque la mayoría de las industrias aumentaron significativamente su gasto en IT, sus tasas de crecimiento de la productividad variaron enormemente. De hecho, en los Estados Unidos, las ganancias de productividad se concentraron en solo seis sectores: comercio minorista, corretaje de valores, venta al por mayor, semiconductores, ensamblaje de computadoras y telecomunicaciones. Estos sectores representan solo el 32% del PIB estadounidense, pero contribuyeron el 76% de la ganancia neta de productividad del país. Muchos otros sectores, como los hoteles y la radiodifusión televisiva, han invertido mucho en IT, pero han experimentado poco o ningún crecimiento de la productividad. (Vea la exposición «El auge desigual de la productividad en Estados Unidos»).

La nueva economía real

El auge desigual de la productividad en Estados Unidos

Si la tecnología de la información no fue el factor principal en el aumento de la productividad, ¿qué fue? La respuesta es clara: la intensificación de la competencia llevó a innovaciones que impulsaron la productividad en los seis sectores clave. Nuestra investigación muestra que los gerentes de esas industrias se vieron obligados a innovar agresivamente para proteger sus ingresos y beneficios frente a una fuerte competencia. Fueron esas innovaciones (en productos, prácticas empresariales y tecnología) las que condujeron al aumento de la productividad. De hecho, una dinámica importante de la nueva economía: la real nueva economía: es el círculo virtuoso de la competencia, la innovación y el crecimiento de la productividad. La competencia feroz estimula la innovación, tanto en tecnología como en procesos empresariales. Estas innovaciones se difunden rápidamente y mejoran la productividad en todo el sector. A medida que aumenta la productividad, la competencia se intensifica aún más, lo que trae consigo una nueva ola de innovación.

El papel crucial que desempeña la competencia se puede ver claramente en las variaciones de rendimiento evidentes entre países e industrias. En sectores en los que se promovió la competencia —mediante el desmantelamiento de las restricciones reglamentarias, principalmente— la innovación floreció y la productividad se disparó. Pero dondequiera que la regulación u otras fuerzas distorsionaran el entorno competitivo, las presiones competitivas disminuían, las innovaciones no se desarrollaban o se propagaban rápidamente y el crecimiento de la productividad disminuía.

Observe la industria de las telecomunicaciones móviles. En los Estados Unidos, la subasta de espectro adicional del gobierno en 1995 generó una mayor competencia, con un número promedio de competidores en un mercado local que pasó de dos a casi cinco. Los precios bajaron, el uso aumentó y la productividad de todo el sector creció a una tasa media anual del 15% durante la década. Es una tasa muy buena, pero palidece en comparación con las ganancias del 25% registradas por los sectores de las telecomunicaciones móviles en Francia y Alemania. La diferencia es que las regulaciones estadounidenses crearon un mercado fragmentado y protegido con docenas de proveedores regionales de subescala y poca competencia nacional. En la actualidad, más de 50 proveedores atienden a menos de 200.000 clientes cada uno en los Estados Unidos. En Francia y Alemania, por el contrario, un puñado de proveedores nacionales atienden a una media de 10 millones de clientes cada uno. La fuerte rivalidad entre los grandes proveedores europeos, así como su escala superior, condujeron a aumentos de productividad excepcionales.

Tales diferencias entre naciones también eran evidentes en otros sectores. La competencia en la banca minorista, por ejemplo, es más libre en los Estados Unidos que en Alemania, donde los pequeños bancos estatales y cooperativos no han podido crear escala suficiente pero siguen estando protegidos de las demandas de los accionistas de los mercados de capitales. Nuestro estudio demostró que la debilidad de la competencia mantenía a la banca alemana en una importante desventaja de productividad, a pesar de que el sector creció de forma saludable como resultado del aumento de la demanda de los clientes y de una ola de consolidaciones. La productividad de la banca minorista en Alemania era solo el 74% del nivel estadounidense a finales de la década de 1990.

En el comercio minorista de alimentos, Francia quedó a la zaga de Estados Unidos en cuanto a aumentos de productividad. De nuevo, el culpable fue la competencia restringida. Las leyes de zonificación protegían eficazmente a los hipermercados franceses dominantes de competidores innovadores, y los comerciantes tradicionales más pequeños también gozaban de una protección gubernamental considerable. La productividad del sector de comestibles francés cayó en realidad a una tasa anual del 0,5% en la década de 1990, mientras que los minoristas de alimentos estadounidenses registraron ganancias anuales del 1,6%.

La competencia no fue la única fuerza que impulsó la productividad en la década de 1990. La fuerte confianza de los consumidores, por ejemplo, llevó a los clientes a comprar productos más caros, lo que también ayudó a aumentar la productividad. Y los mercados de capitales en aumentos contribuyeron a las ganancias en el sector de los valores. Sin embargo, nuestra investigación muestra claramente que donde la intensidad competitiva era mayor, proliferaban los productos y prácticas innovadores y la productividad crecía de forma robusta. Y dondequiera que se limite la competencia, la innovación disminuyó y la productividad se vio afectada.

El papel de la tecnología de la información

Cuando la competencia se intensifica y las empresas se enfrentan a la posibilidad de perder clientes y beneficios, los gerentes tienen incentivos abrumadores para buscar formas creativas de reducir los costos de sus operaciones y aumentar el valor que proporcionan a los compradores. La elección es innovar o morir. Hay muchas formas en que los gerentes pueden innovar, por supuesto, pero durante la década de 1990 la tecnología de la información demostró ser una herramienta particularmente poderosa. Encontramos tres razones por las que fue así. En primer lugar, la IT permitió el desarrollo de nuevos productos atractivos y nuevos procesos empresariales eficientes. En segundo lugar, facilitó la rápida difusión de las innovaciones en toda la industria. Y en tercer lugar, mostró economías de escala sólidas: sus beneficios se multiplicaron rápidamente a medida que su uso se expandió.

Sin embargo, el poder de TI para promover la innovación no se percibió por igual en todos los sectores. Los sectores que más dependen del procesamiento intensivo de la información —aquellos con procesos operativos muy complejos, cargas de transacciones pesadas o productos técnicamente sofisticados, por ejemplo— cosecharon la mayor parte de las ganancias. Cuando una industria tenía esas características y mostraba una competencia cada vez más intensa, la productividad aumentaba.

Nuevos productos y procesos.

Algunas de las innovaciones basadas en TI de la última década se presentaron en forma de nuevos productos y servicios (como microprocesadores más rápidos o negociación de valores en línea). Otras fueron mejoras en los procesos comerciales existentes (como la generación de imágenes de cheques y la autorización de crédito centralizada en la banca minorista). En muchos casos, los nuevos productos y procesos estaban estrechamente entrelazados. En la industria de los semiconductores, por ejemplo, el rápido aumento de la complejidad de los diseños de chips requería controles de proceso y diagnósticos cada vez más estrictos. Esto impulsó el desarrollo de nuevos y sofisticados sistemas de información para gestionar la fabricación de chips, lo que aumentó la productividad en todo el sector.

Las seis industrias que identificamos como las que mostraban mayores aumentos de productividad durante la década de 1990 aprovecharon las nuevas capacidades de IT para crear productos o perfeccionar los procesos. Los nuevos y sofisticados sistemas de IT fueron, por ejemplo, un regalo del cielo para el comercio minorista. Los grandes minoristas ejecutan millones de transacciones relativamente pequeñas cada día, lo que crea una complejidad operativa extraordinaria. La IT les ayuda a gestionar esa complejidad de forma mucho más eficaz. No solo automatiza funciones rutinarias como recepción y control de inventario, análisis de precios y pago, sino que también optimiza muchos procesos complicados, como la gestión de la cadena de suministro, la comercialización y la gestión de las relaciones con los clientes.

El corretaje de valores es otro sector que requiere mucha información y que se ha beneficiado enormemente de las nuevas capacidades de IT. Cada día se realizan en los Estados Unidos entre 3 y 4 millones de transacciones de valores, con un tamaño promedio de 25.000 dólares. Con la difusión de Internet, innovadores como Charles Schwab y E*Trade pudieron incorporar operaciones en línea altamente eficientes en sus ya productivos modelos de corretaje de descuento. Nuestra investigación revela que, sin interfaces en línea, estas casas de bolsa habrían necesitado diez veces más corredores u otros empleados de servicio al cliente para gestionar la demanda que encontraban. La adopción de interfaces en línea ha sido extraordinariamente rápida. Casi ninguna operación de corretaje minorista se ejecutó en línea en 1995; en 2000, el 40% se manejaba a través de Internet. Curiosamente, el comercio en línea fue el único caso en el que Internet contribuyó significativamente al salto de la productividad global de la economía durante el llamado auge de las puntocom.

En el comercio mayorista estadounidense, el uso de IT en los centros de distribución aumentó significativamente la productividad. Al combinar hardware relativamente sencillo (como códigos de barras, escáneres y máquinas picking) con software sofisticado (sistemas de gestión de almacenes para control y seguimiento de inventarios, por ejemplo), los mayoristas pudieron automatizar parcialmente el flujo de mercancías y, por lo tanto, reducir significativamente los costes laborales.

Difusión.

A medida que las nuevas tecnologías se extendían por un sector, a menudo tenían un impacto sorprendente en la productividad. En el sector minorista, por ejemplo, muchas empresas adoptaron rápidamente sistemas de gestión y automatización de almacenes, lectores y escáneres de códigos de barras y módulos ERP para recursos humanos, nóminas e informes. Estos sistemas ayudaron a automatizar los procesos que tradicionalmente requerían gran cantidad de personal, lo que se tradujo en reducciones significativas de los costos laborales en toda la industria. En la industria de camiones de EE. UU., los principales transportistas adoptaron rápidamente los sistemas de optimización de redes y las tecnologías de códigos de barras y escaneo, lo que impulsó el aumento de la productividad en todo el sector. Las empresas de transporte francesas y alemanas, expuestas recientemente a una fuerte competencia a través de la desregulación de la UE, se quedaron rezagadas en su adopción de estas nuevas tecnologías. Como resultado, su productividad se mantuvo muy por debajo de la de las empresas estadounidenses, con Francia en el 85% y Alemania en el 83% del nivel estadounidense.

Las innovaciones tecnológicas no solo aumentaron la productividad en algunos sectores, sino que la propia IT también facilitó directamente la difusión de muchas innovaciones empresariales y tecnológicas. Las empresas utilizaron herramientas de planificación corporativa más sofisticadas, sistemas de comunicación mejorados y monitoreo continuo en línea para aumentar la velocidad con la que replicaban los avances de sus competidores. Las nuevas capacidades tecnológicas desempeñaron un papel particularmente importante en la difusión de las innovaciones en los centros de distribución y tiendas del sector minorista y en las sucursales bancarias y de corretaje del sector financiero.

La difusión rápida es un arma de doble filo. Si bien mejora la productividad general de la industria, puede erosionar las ventajas competitivas de las empresas individuales.

Sin embargo, la difusión rápida es un arma de doble filo. Si bien mejora la productividad general de la industria, puede erosionar las ventajas competitivas de las empresas individuales. Una vez que los rivales de un sector adoptan una innovación de IT, después de todo, se convierte en un coste más de hacer negocios. Como resultado, muchas empresas que gastaron mucho en tecnología de vanguardia en la década de 1990 no lograron recuperar sus inversiones. La banca en línea se propagó tan rápidamente, por ejemplo, que ningún banco individual pudo obtener ninguna ventaja competitiva; todos los beneficios fueron para los clientes. (En este caso, los bancos también tenían expectativas poco realistas de cambiar el comportamiento de los consumidores. Los clientes estadounidenses han adoptado la banca en línea con tanta lentitud que aún no ha tenido un impacto importante en la productividad del sector).

Descubrimos que el secreto para mantener una ventaja frente a las tecnologías que se difunden rápidamente es combinarlas con otras capacidades o procesos distintivos de formas difíciles de replicar. J.P. Morgan Chase utilizó recientemente la IT para aumentar sus fortalezas en el mercado financiero automotriz. A principios de 2001, el gigante de los servicios financieros contaba con 9.000 concesionarios en su sistema y era líder en el segmento de préstamos de primera calidad. Posteriormente, amplió drásticamente su red de distribución (a 18.000 concesionarios) mediante la implantación de su sistema DealerTrack en línea, que los concesionarios utilizan para ayudar a los clientes a encontrar y cerrar préstamos de forma electrónica. Debido a que DealerTrack admite las ventajas existentes de J.P. Morgan Chase, los competidores no pueden copiar fácilmente sus beneficios, incluso si instalan la misma tecnología.

Escalado.

Los beneficios de la mayoría de las innovaciones de IT aumentan drásticamente a medida que aumenta la escala. Una vez que instala un nuevo software para el procesamiento de transacciones, por ejemplo, el coste marginal de procesar transacciones adicionales cae rápidamente hacia cero. De hecho, dados los elevados costes iniciales de adoptar una nueva tecnología, alcanzar la escala suele ser crucial para obtener un rendimiento de la inversión en IT.

Cuando las innovaciones tecnológicas se difunden por igual en los países, descubrimos que su impacto en la productividad podía variar mucho según el grado de consolidación de la industria. Las innovaciones de IT tuvieron su mayor impacto en industrias con un alto grado de concentración o con un alto volumen de producción por cliente. La banca minorista es un buen ejemplo. Los bancos minoristas de los tres países que estudiamos han automatizado sus oficinas administrativas, lo que les permite atender un número prácticamente ilimitado de transacciones a un costo marginal insignificante. Sin embargo, los bancos estadounidenses han disfrutado de las mayores ganancias de productividad. Esto se debe a que los consumidores estadounidenses suelen tener entre dos y tres veces más activos financieros y préstamos que sus homólogos franceses y alemanes. Los bancos estadounidenses simplemente procesan más transacciones por cliente.

El comercio minorista alemán también es ilustrativo. Un gobierno corporativo débil mantuvo a los minoristas alemanes improductivos en el negocio, lo que provocó un exceso de capacidad y unos beneficios escasos. Esto limitó la capacidad de los minoristas alemanes para invertir en las mejoras de eficiencia a largo plazo habilitadas por TI que estaban adoptando algunos minoristas franceses y la mayoría de los minoristas estadounidenses.

Una nueva agenda para IT

Incluso en los seis sectores que más se beneficiaron de IT, muchas empresas no lograron obtener una rentabilidad sólida de sus inversiones en tecnología. Algunos simplemente abandonaron los nuevos sistemas cuando surgieron dificultades de implementación o los costos superaron las expectativas. Otros adoptaron un enfoque fragmentario, automatizando solo partes de sus procesos empresariales. Otros no invirtieron en las áreas con mayor impacto potencial en la productividad ni invirtieron demasiado pronto en sistemas que los competidores pudieran copiar fácilmente.

Algunos de estos errores parecen sorprendentemente evidentes. Pero, en retrospectiva, es fácil ver cómo algunos gerentes a finales de la década de 1990 se dejaron llevar por la IT y gastaron dinero de forma impávida. A medida que la inversión en IT se disparó, también lo hicieron el crecimiento de la productividad, el crecimiento económico, las ganancias y las valoraciones bursátiles. La IT tomó la apariencia de una panacea, lo que llevó a muchos gerentes a asumir que las inversiones «yo también» darían sus frutos.

Hay mucho que aprender de las empresas que más ganaron con sus inversiones. Nuestra investigación reveló, en particular, que tres prácticas distinguen a las empresas que tuvieron más éxito en sus inversiones en IT. En primer lugar, estas empresas centraron sus inversiones en las palancas de productividad que más importaban para sus industrias y para ellas mismas. En segundo lugar, pensaron detenidamente en la secuencia y el momento de sus inversiones. En tercer lugar, no buscaron la IT de forma aislada, sino que desarrollaron innovaciones gerenciales junto con las tecnológicas. Veamos más de cerca cómo estos imperativos impulsan la productividad. (Para obtener información sobre las implicaciones de estos imperativos para las empresas de tecnología, consulte la barra lateral «El desafío para los proveedores de IT»).

Apunta a las palancas de productividad que importan.

Hay muchas formas de mejorar la productividad, como ilustra la exposición «Trabajar con la ecuación de productividad». Puede reducir los costos de mano de obra u otros factores. Puede aumentar la eficiencia laboral o la utilización de los activos. O puedes vender productos nuevos o de mayor valor añadido a tus clientes. La IT puede desempeñar un papel importante en cada una de estas áreas. El truco consiste en concentrar el gasto en IT en las palancas que tendrán el mayor efecto en la productividad. Muchas empresas que analizamos gastaron mucho en nuevas tecnologías aparentemente atractivas, solo para descubrir que tenían poco efecto en los resultados.

La nueva economía real

Trabajo con la ecuación de productividad

Las palancas que importan varían de una industria a otra. Esto explica por qué las aplicaciones de IT con mayor impacto suelen estar adaptadas a sectores concretos. De hecho, descubrimos que ninguna aplicación de uso general tenía mucho efecto en la productividad. En la banca minorista, las aplicaciones personalizadas para automatizar préstamos, operaciones con tarjetas de crédito y transacciones administrativas proporcionaron el mayor impulso a la productividad. En el comercio minorista de consumo, las aplicaciones clave se centraron en optimizar la distribución y la logística, la planificación y gestión de mercancías y las operaciones de las tiendas. En la industria de los semiconductores, los mayores beneficios provienen de herramientas altamente especializadas para la automatización del diseño electrónico, el control de procesos y la optimización del rendimiento. Las aplicaciones de CRM, por otro lado, que generalmente pretendían aumentar los ingresos mediante una mejor gestión de los clientes, tendían a producir resultados en su mayoría deficientes.

Incluso dentro de una industria, las distintas palancas de productividad pueden tener impactos muy diferentes. Considera vender al por menor. Los minoristas de mercancías generales como Wal-Mart son empresas de bajo margen y alta rotación que venden una gran cantidad de artículos, muchos de los cuales son productos básicos para el consumidor. Se benefician al máximo de herramientas como los sistemas de gestión de almacenes y transporte que permiten establecer un vínculo más estrecho con los proveedores y aumentar la rotación de inventario de un producto determinado. Por otro lado, los minoristas de ropa especializada como Gap manejan muchos artículos con una vida útil corta y, por lo tanto, dependen de herramientas de planificación de surtido y asignación para reducir la obsolescencia y los costos de retención de inventario. Entre los minoristas de productos electrónicos como Circuit City o Best Buy, las herramientas de asignación de tiendas y optimización de precios desempeñan un papel clave en la reducción de las rebajas. Los minoristas de mejoras para el hogar, cuyos beneficios dependen de los servicios posventa, tales como garantías, entregas a domicilio y reparaciones, dependen de sistemas ampliados de gestión de pedidos para garantizar una mayor satisfacción del cliente.

Como muestran estos ejemplos, el simple hecho de seguir las tendencias generales de IT puede resultar contraproducente. Las empresas más inteligentes analizan cuidadosamente su economía y gastan agresivamente solo en aquellas aplicaciones de IT que generarán aumentos de productividad enormemente elevados. En cuanto a otras aplicaciones necesarias, buscan las soluciones más económicas posibles. Y siempre recuerdan que el sistema que paga a un competidor puede hacer poco por otro. Tomemos como ejemplo los sistemas de gestión de la cadena de suministro. El gasto en estas tecnologías populares ha demostrado ser una bendición para los comerciantes en general, pero las inversiones comparables de las empresas de ropa han dado muy poco.

Consigue la secuencia y el tiempo correctos.

Las inversiones en IT se basan unas en otras, a menudo de formas complejas. Las empresas que instalan nuevas aplicaciones sofisticadas (y costosas) antes de haber realizado las bases necesarias casi siempre se decepcionan. O bien no logran los beneficios esperados o se encuentran haciendo una actualización constante. Pero las empresas que adoptan un enfoque disciplinado, secuenciando cuidadosamente sus inversiones, suelen obtener grandes recompensas.

El enfoque de «cambio radical» de Wal-Mart con respecto a la inversión en IT durante la década de 1990 es un gran ejemplo. En primer lugar, la empresa instaló un software para gestionar el flujo y el almacenamiento de productos a través de su extensa red de proveedores, almacenes y centros de distribución. Una vez que había automatizado el flujo de productos, se centró en utilizar la IT para coordinar sus operaciones más estrechamente con las de sus proveedores, aprovechando así su mayor eficiencia. Con esa coordinación más fluida, Wal-Mart podría invertir eficazmente en tecnología para planificar la mezcla y la reposición de sus productos. Por último, tras integrar todas estas capacidades, la empresa creó un almacén de datos que utiliza información extraída de diversas fuentes para gestionar consultas complejas.

KMart, por el contrario, dio un paso en falso en sus inversiones en IT que socavó su eficacia. Invirtió en sistemas para mejorar la gestión de promociones antes de instalar los sistemas de cadena de suministro necesarios para gestionar las fluctuaciones del volumen de ventas. Como resultado, no pudo capitalizar las promociones dirigidas con mayor precisión. Muchos bancos minoristas también cometieron errores en la secuencia. Invirtieron en sistemas populares de gestión de relaciones con los clientes antes de haber creado repositorios de datos de clientes coherentes y fiables. No es de extrañar que las inversiones en CRM estén muy por debajo de las expectativas.

Incluso con un plan sólido de secuenciación, las empresas deben considerar el momento de sus inversiones. Deben hacerse, en particular, una pregunta crucial: ¿debemos liderar o seguir las tendencias de IT? Al tomar esta decisión, las empresas deben comprender que la IT por sí sola casi nunca es un verdadero diferenciador. Como vimos con el sistema DealerTrack de J.P. Morgan Chase, la IT solo ofrece distinción cuando se combina con otras ventajas menos replicables, como la escala o una marca sólida.

Por lo tanto, una empresa debe apresurar la inversión solo cuando esté claro que la tecnología hará avanzar los objetivos comerciales de la empresa, posibilitará una verdadera innovación que fortalezca las ventajas existentes y se resista al efecto nivelador de la imitación. En semiconductores, donde un diseño de chip superior confiere una ventaja importante, la inversión de Intel en el desarrollo del procesador Pentium para sustituir al 486 resultó esencial para mantenerse por delante de la competencia. En equipos semiconductores, las agresivas inversiones de Applied Materials en nuevas tecnologías de fabricación también rindieron frutos, simplemente porque sus rivales más pequeños carecían de los recursos para imitar rápidamente los avances.

El simple hecho de seguir tendencias generales de IT puede resultar contraproducente El sistema que da sus frutos a un competidor puede hacer poco por otro.

Por supuesto, es difícil prever si una inversión producirá resultados innovadores. En el momento crítico de la decisión, los administradores deben estar atentos a las señales de alerta que indiquen que la inversión no diferenciará a la empresa, como la publicidad generalizada sobre la oportunidad de IT o una ola continua de competidores que la están considerando. Tales señales de amplio conocimiento sugieren que cualquier rentabilidad añadida de la innovación se disipará rápidamente. Las empresas también deben conocerse a sí mismas: su gusto por el riesgo, su confianza en que pueden fusionar la IT con otras ventajas para mantenerse a la vanguardia y su historial corporativo en la movilización de personas y procesos para lograr cambios. Cuando los indicadores son débiles, el mejor camino suele ser seguir, no liderar.

Perseguir innovaciones tecnológicas y de gestión en conjunto.

La historia muestra que las innovaciones tecnológicas suelen ser de poca utilidad hasta que las prácticas gerenciales se adaptan a ellas. Sin duda, eso fue cierto en la década de 1990, y sigue siendo cierto hoy en día. Wal-Mart, por ejemplo, habría ganado poco con sus inversiones en sistemas de información innovadores si no hubiera redefinido también sus relaciones con los proveedores y simplificado drásticamente las prácticas logísticas de sus centros de distribución. Best Buy y Target no se habrían convertido en líderes en el comercio minorista si no hubieran combinado IT avanzada con sistemas de compra colaborativos y avances en automatización de almacenes, cross-docking y seguimiento de inventario. Las inversiones en IT de Intel impulsaron su productividad porque acompañaron los avances en tecnología de materiales y procesos de fabricación. En todos estos casos, los gerentes de negocios lideraron el camino, remodelando los procesos y las prácticas de sus empresas para que se pudieran aprovechar todos los beneficios de los nuevos sistemas de información.

El CRM en la banca minorista proporciona una advertencia. Los bancos esperaban que los nuevos sistemas de recopilación y intercambio de información de los clientes aumentaran las tasas de venta cruzada, redujeran la pérdida de clientes, atrajeran nuevos clientes y aumentaran la rentabilidad por cliente. Sin embargo, a pesar del enorme gasto en CRM, el número de productos que posee un hogar promedio en su banco principal se ha mantenido estable en los últimos tres años. Una de las razones de esto, como ya se ha señalado, fue una mala secuencia: los datos requeridos de los clientes aún no estaban disponibles cuando los sistemas CRM entraron en línea. Sin embargo, muchos directores de bancos tampoco hicieron los cambios necesarios en sus procesos de ventas y marketing. Las unidades de negocio de los bancos siguieron organizándose en torno a productos y segmentos de clientes específicos, lo que dificulta la gestión integrada de las relaciones generales con los clientes. Además, las estructuras de incentivos para el personal de ventas socavaron el tipo de venta cruzada que, teóricamente, hace posible el CRM.
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El éxito de las inversiones en IT depende de las características particulares de las distintas industrias y de las prácticas particulares de las distintas empresas. Este hecho explica en gran medida la falta de correlación entre el gasto en IT y la productividad que hemos observado en los últimos años. Para que IT cumpla su promesa, los usuarios y proveedores deben implementarlo cuidadosamente, adaptarlo a sectores y negocios individuales y fusionarlo con otras innovaciones de productos y procesos. El desafío será utilizar eficazmente los sistemas existentes y, al mismo tiempo, realizar nuevas inversiones específicas que mantengan la paridad competitiva y, cuando sea posible, refuercen la diferenciación y refuercen la ventaja. La IT no es una bala mágica. Pero si se apunta correctamente, puede ser un arma competitiva importante.


Escrito por
Diana Farrell




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