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La nueva ciencia de la productividad de la fuerza de ventas

Los datos, herramientas y análisis que las compañías están utilizando cada vez más para mejorar sus fuerzas de ventas, no solo ayudarán a los mejores intérpretes a brillar, sino que también ayudarán a impulsar a los rezagados de la fuerza de ventas a la mitad de la curva.
La nueva ciencia de la productividad de la fuerza de ventas
Resumen.

Reimpresión: R0609H

Durante años, los gerentes de ventas de muchas empresas han confiado en los mejores resultados y en un gran número de representantes de ventas para mantenerse competitivos. Pero aunque pueden haber pasado por aquí con esta técnica de ala y oración, sus equipos de ventas no han prosperado como lo hicieron antes.

Los líderes de ventas más exitosos de la actualidad están adoptando un enfoque más científico. Los gerentes expertos están remodelando sus tácticas en respuesta a los cambios de los mercados. Están llegando a nuevos clientes de formas innovadoras. Además, están aumentando la productividad ayudando a los representantes que ya tienen a aprovechar al máximo sus habilidades y recursos.

Los líderes que adoptan un enfoque científico de la eficacia de la fuerza de ventas han aprendido a utilizar cuatro palancas para aumentar la productividad de sus representantes de forma predecible y manejable. En primer lugar, apuntan sistemáticamente a las ofertas de sus empresas, haciendo coincidir los productos adecuados con los clientes adecuados. En segundo lugar, optimizan la automatización, las herramientas y los procedimientos a su disposición, proporcionando a los representantes el apoyo que necesitan para aumentar las ventas. En tercer lugar, analizan y gestionan el desempeño de sus representantes, midiendo tanto los procesos internos como los resultados para determinar cuáles son las fortalezas y debilidades de sus equipos. En cuarto lugar, prestan mucha atención a la implementación de la fuerza de ventas: qué tan bien se adaptan los recursos de ventas, soporte, marketing y entrega a los clientes.

Según los autores, estas cuatro palancas pueden ayudar a los líderes de ventas a aumentar la productividad en todos los ámbitos, aunque tienen el mayor impacto en los que tienen un desempeño más bajo. El efecto general de aumentar el promedio de ventas por empleado puede ser exponencial; significa que una empresa no tendrá que depender solo de unas pocas personas talentosas para mantenerse competitiva. Esto es especialmente importante porque encontrar y mantener vendedores estrella es más difícil que nunca. Además, los gerentes que optimizan las fuerzas de ventas que ya tienen pueden ver devoluciones que nunca creyeron posibles.


Bob Brody se recostó en su silla, frunciendo el ceño. Corporate quería otro aumento del 8% en las ventas de su división este año, y adivina de quién recaería ese objetivo. Ah, para los viejos tiempos, cuando podía anunciar un objetivo del 10%, esparcirlo como mantequilla de maní en todos sus territorios y luego contar con los representantes de ventas de cada región o línea de productos para entregar. Claro, algunos se quedarían cortos, pero los verdaderos creadores de lluvia compensarían la diferencia. Hoy en día, los departamentos de compras de los clientes de Bob utilizaban algoritmos para elegir proveedores para las compras rutinarias; la economía pura a menudo superaba a las relaciones personales. Para ventas más complejas, la compra quería soluciones integrales personalizadas. No hay forma de que una persona pueda cerrar esos tratos, sin importar cuánto golf haya jugado. La mayoría de las veces, necesitabas un equipo de expertos en productos y en la industria, sin mencionar los ricos incentivos y mucho apoyo administrado.

El hecho era que —sabía que tendría que afrontarlo tarde o temprano— Bob estaba abrumado. Nada del proceso de venta era tan simple o predecible como solía ser. ¿Crecimiento del 8%? Ni siquiera estaba seguro de por dónde empezar.

Si esta pequeña fábula te suena familiar, es porque los gerentes suelen enfrentarse a problemas similares. En los últimos años, hemos superado este tipo de desafíos con docenas de altos ejecutivos en el puesto de Brody. A pesar de que el mundo a su alrededor estaba cambiando, seguían entregando objetivos de la alta dirección y poniendo más pies en la calle religiosamente, con la esperanza de que algunos de esos nuevos representantes volvieran a salvar el día. Incluso los árbitros de buenas prácticas, como General Electric, pueden recordar el estilo de ala y oración que, hasta hace poco, caracterizaba sus esfuerzos de ventas. La compañía le daba a cada individuo su parche y decía: «Buena suerte y ve a buscarla», observa Michael Pilot de GE, quien comenzó su carrera hace 22 años como vendedor en la organización y ahora es presidente de Financiamiento de Equipos de EE. UU., una unidad de GE Commercial Finance.

Hoy en día, los líderes de ventas más inteligentes están cambiando drásticamente la forma en que dirigen sus grupos. Están reinventando sus enfoques de ventas para responder a los nuevos entornos de mercado. Están ampliando sus listas de clientes objetivo más allá de lo que nadie había considerado anteriormente. Están aumentando la productividad de sus representantes de ventas no contratando a las personas más dotadas, sino ayudando a los representantes existentes a vender más. (Consulte la exposición «¿Más repeticiones o más productividad?») Como resultado, sus empresas están creciendo a un ritmo a veces sorprendente. La división de Pilot, un gran grupo de una industria madura, añadió 300 millones de dólares en nuevos negocios (alrededor del 10% de crecimiento orgánico) solo en 2005, una mejora que atribuye específicamente a la reinvención del proceso de ventas de la operación. Del mismo modo, SAP Americas, bajo el presidente y CEO Bill McDermott, ha duplicado con creces su negocio de licencias de software en tres años, aumentando su cuota de mercado en 17 puntos.

Lo que estos líderes tienen en común podría denominarse un enfoque científico de la efectividad de la fuerza de ventas. Es un método que pone a los sistemas en torno al arte de vender, confiando no solo en la intuición y el talento de ventas nativo (las cualidades tradicionales del creador de lluvia), sino también en datos, análisis, procesos y herramientas para volver a trazar los límites de los mercados y aumentar la productividad de la fuerza de ventas. El objetivo no es reemplazar a los generadores de lluvia, sino reducir la brecha entre el 15% o el 20% superior y el resto de la fuerza de ventas. Las empresas que utilizan bien la táctica han descubierto que, aunque incluso a los más vendidos les va mejor, los representantes en los cuartiles inferiores muestran una mejora espectacular, con saltos de productividad del 200%. Estos aumentos mejoran el rendimiento del equipo de ventas en su conjunto y permiten a la empresa reducir los gastos de contratación de nuevos representantes. Algunas empresas que utilizan este enfoque han visto aumentar sus ventas medias por representante hasta un 50% en dos o tres años, aunque la mayoría de las ganancias se agrupan en torno al 30%.

Las empresas que utilizan un enfoque científico para la eficacia de la fuerza de ventas han descubierto que los representantes en los cuartiles inferiores muestran una mejora espectacular, con saltos de productividad del 200%.

Es probable que ningún Arthur Miller de los últimos días escriba una obra sobre los practicantes del nuevo método; el drama está en los resultados, no en los detalles. Pero si «el futuro de los negocios es hacer las cosas por diseño, no por casualidad», como dijo un líder de ventas, esta nueva ciencia puede ser lo que se requiere de los hombres y mujeres encargados de generar los ingresos de una empresa.

Es probable que ningún Arthur Miller de los últimos días escriba una obra sobre los practicantes del nuevo método; el drama está en los resultados, no en los detalles.

Poner la ciencia en las ventas

Pilot de GE entiende lo extensa que puede ser una reinvención. Recientemente, a mediados de la década de 1990, la empresa seguía esperando que los equipos de ventas reunieran y priorizaran su propia base de datos de prospectos para sus territorios. Los gerentes de ventas de campo de la empresa incluso clasificaron manualmente todos los nombres de la base de datos de la división como de prioridad alta o baja prioridad. «Nos basamos en las guías telefónicas», recuerda Pilot. «Y periódicos. Y letreros en los camiones a medida que pasaban o letreros en los edificios». En 2004, dice Pilot, sabía que GE Commercial Finance tenía que «poner algo de ciencia en ello».

El primer paso de Pilot fue revisar la forma en que segmentaba a los clientes mediante el uso de datos que incluían registros de transacciones anteriores de la empresa. La nueva base de datos contenía información como códigos de clasificación industrial estándar de cuatro dígitos, el tipo de equipo que se alquilaba,. Luego Pilot pidió a sus directores de campo que crearan una lista de características de clientes potenciales, criterios que creían que se correlacionarían con la probabilidad de que un cliente hiciera negocios con GE. Tomó las 14 características que se les ocurrieron, corrió ecuaciones de regresión con la base de datos de transacciones e identificó seis criterios que tenían correlaciones altas. Si un posible cliente evaluó bien esos seis criterios, como los gastos de capital previstos y el número de solicitudes de nuevas transacciones comerciales, la probabilidad de que hiciera negocios con GE era alta.

La división calificó su lista de prospectos basándose en los seis atributos y luego trabajó la nueva lista durante un tiempo. Surgió algo interesante. «Descubrimos que el 30% superior de los clientes potenciales tenían tres veces más probabilidades de hacer un trato con nosotros que el 70% inferior», dice Pilot. En otras palabras, ese grupo superior estaba formado por los nuevos clientes potenciales de mayor prioridad y, sin embargo, solo la mitad de ellos habían sido clasificados previamente como de alta prioridad por los gerentes de ventas. En efecto, la empresa había identificado 10.000 nuevas perspectivas de alta prioridad que de otro modo habría pasado por alto.

Pero no fue solo el aumento de la superficie de ventas lo que marcó la diferencia; la nueva información también permitió a Pilot rediseñar su fuerza de ventas. Por ejemplo, podría asumir la difícil tarea de reestructurar territorios, asegurándose de que cada uno contenga muchas oportunidades. En algunos casos, eso significaba reducir las áreas asignadas en función del calibre de los clientes potenciales, reevaluar territorios o crear nuevos territorios por completo. «Cuando miras el mercado con ese tipo de enfoque científico», dice Pilot, «nunca tendrás territorios que intrínsecamente no ofrezcan resultados».

En el frente de la gestión del rendimiento, los datos permitieron a Pilot poner a los representantes nuevos y menos experimentados al día con mayor rapidez. «Gran parte del proceso de aumentar los vendedores solo les está apuntando a los objetivos correctos», dice. «Si puedes hacerlo, obtendrás un gran impulso en la productividad».

Pilot también utilizó la información para apoyar a su fuerza de ventas con nuevas herramientas y procesos para el campo, como campañas de marketing dirigidas que se centraron en segmentos de alto potencial. Ahora, cada lead y pieza de negocio generada se etiqueta a una campaña en particular. «Te ayuda a pensar qué funcionó, qué no, y dónde doblar la apuesta y gastar dólares para obtener una mayor rentabilidad en el lado del marketing», dice Pilot.

Los 300 millones de dólares en nuevos negocios de la división para 2005 reflejan tanto un aumento de la cartera de ventas como una tasa de conversión o cierre un 19% más alta en un mercado que la compañía creía que estaba madurando. Según Pilot, esos ingresos «provienen de clientes a los que sabemos que no habríamos recurrido» sin el nuevo enfoque. «Al final del día», dice, «se trata de construir nuestro negocio en torno a los clientes y encontrar formas de ayudarlos a crecer».

Fijar objetivos

Establecer objetivos de ventas anuales es el primer paso de cualquier empresa para crear un plan de ventas. Al igual que nuestro ficticio Bob Brody, los líderes de ventas han establecido tradicionalmente objetivos basados en las aspiraciones de la alta dirección para la empresa. Dado que esas ambiciones suelen reflejar las expectativas de los accionistas, no se pueden ignorar. Sin embargo, los líderes de ventas aplican con demasiada frecuencia los objetivos en todas las regiones y segmentos, sin recopilar datos de mercado y competitivos que hagan que sus objetivos sean más realistas. Dado que las variaciones entre regiones y segmentos son probables, los representantes de ventas a menudo terminan con cuotas demasiado altas o bajas, lo que puede desmoralizar y desmotivar a una fuerza de ventas.

Para ver cómo funciona la nueva ciencia del establecimiento de objetivos, considere cómo Cisco Systems utiliza la tecnología para pronosticar las ventas. La empresa creó un sitio en el que los gerentes podían iniciar sesión y ver el rendimiento de ventas al minuto (listado por región, línea de productos, etc.) hasta el nivel de los ejecutivos de cuentas individuales. El sitio también contiene datos sobre los canales de los representantes, incluido el tamaño de cada oportunidad, qué tipo de tecnología necesita el cliente y quiénes son los competidores. Los gerentes realizan llamadas de canalización periódicas y producen nuevas previsiones derivadas de los datos cada semana. A continuación, acumulan los números en previsiones semanales, mensuales y trimestrales. «La precisión de las previsiones para nuestros números trimestrales tiende a situarse entre más o menos del 1% al 2%», afirma Inder Sidhu, vicepresidente de estrategia y planificación de ventas mundiales de Cisco.

Al igual que otras empresas de mejores prácticas, Cisco no se queda quieto. El año pasado proporcionó a sus representantes PDA de última generación y está creando aplicaciones personalizadas para los dispositivos diseñados para aumentar la productividad. Uno de estos programas acelera la entrada de datos; otro permite a los representantes comprobar la actividad reciente de sus clientes (por ejemplo, si han pedido piezas o han enviado una factura). Cisco también ha impulsado la motivación de sus representantes desarrollando una calculadora de tasas de compensación personal en línea. «La gente puede entrar y decir: ‘Está bien, aquí es donde estoy ahora mismo en el trimestre’», dice Sidhu. «Les dice exactamente lo que significará el acuerdo para ellos [financieramente]».

Hace dos años, Aggreko North America, una división de la empresa británica de alquiler de equipos Aggreko, adoptó un enfoque científico para establecer objetivos con resultados espectaculares: en 2005, las ventas aumentaron un 29% y la productividad de la fuerza de ventas aumentó un 90%. El presidente de la compañía, George Walker, dice que el proceso comienza de arriba hacia abajo. Los ejecutivos recopilan datos regionales sobre los factores clave de la industria en cada uno de los mercados verticales de la empresa (refinación de petróleo, construcción de viviendas, etc.) y luego calculan la cuota de la empresa en cada mercado para establecer objetivos de crecimiento. Luego viene el elemento ascendente: Armados con los datos, los gerentes de ventas de área desarrollan una visión de los territorios, las cuentas y las cuotas para los representantes individuales multiplicando el tamaño potencial del mercado por las cuotas objetivo de cada mercado. Un proceso iterativo entre los representantes locales y la alta dirección garantiza que las expectativas de los vendedores individuales estén en línea con los objetivos corporativos generales.

Aumentar la productividad

Tradicionalmente, los gerentes de ventas suponían que si querías ver un crecimiento significativo, tenías que mirar el rendimiento del año pasado y luego intentar medir cuántos nuevos vendedores podrías añadir, dado el mercado potencial y el tiempo de aceleración que necesitaría cada nuevo representante antes de generar ingresos.

Las empresas que siguen un enfoque científico siguen un rumbo muy diferente. Se centran sobre todo en aumentar la productividad de los vendedores individuales. Pueden hacerlo porque la cuestión de cómo aumentar la productividad ya no es un misterio para ellos. (Consulte la barra lateral «TopSales: un enfoque basado en la ciencia»). Por el contrario, han aprendido a utilizar cuatro palancas que hacen que los aumentos de productividad sean predecibles y manejables.

Ofertas específicas.

La mayoría de las organizaciones ya saben cómo recopilar los datos que les permiten segmentar su base de clientes. Sin embargo, las empresas que siguen un enfoque científico aumentan la productividad al llevar la segmentación un paso más allá. Dividen sistemáticamente a sus clientes según factores como el valor potencial de la cuenta, la cuota de cartera, el mercado vertical, el tipo de producto y el tipo de venta. Definen funciones y alinean los incentivos para ayudar a los representantes de ventas a posicionar y vender las ofertas más adecuadas para cada segmento de clientes. Los representantes de ventas de estas empresas deben tener un conocimiento profundo de los segmentos a los que prestan servicios: ningún paquete de productos y servicios sirve para todos. Y como muchas ventas hoy en día no pueden ser cerradas por un solo individuo, estas empresas saben cómo apoyar un enfoque de equipo con una arquitectura cuidadosa y una gestión inteligente.

Las ofertas dirigidas a personas con un patrimonio neto de más de 25 millones de dólares han marcado una gran diferencia en la operación de banca privada de Citigroup. Ese grupo atiende a propietarios de negocios, promotores inmobiliarios, abogados, atletas profesionales y otros segmentos especializados, cada uno con desafíos y necesidades particulares. «La industria ha cambiado mucho en 15 años», afirma Todd Thomson, presidente y CEO de la división de Gestión Patrimonial Global de Citigroup. «Solía tratarse de vender acciones y bonos y luego fondos mutuos y otras cosas. Se basaba principalmente en transacciones». Hoy en día, Citigroup se centra menos en vender productos de inversión (materias primas que se pueden comprar y vender en cualquier lugar) y, en cambio, ofrece servicios de gestión patrimonial y asesoramiento sobre cómo alcanzar objetivos a corto, mediano y largo plazo. Los productos, aunque siguen siendo importantes, son secundarios.

Para hacer la transición, Citigroup se mantuvo enfocado en dos cosas. En primer lugar, en lugar de simplemente aumentar su base de asesores y banqueros, la firma realizó inversiones en el desarrollo profesional de su gente y sus plataformas, por ejemplo, proporcionando a sus banqueros privados formación financiera y empresarial impartida por profesores líderes de escuelas de negocios. En segundo lugar, la empresa segmentó a sus clientes por tipo y creó equipos dedicados centrados en satisfacer las necesidades de cada grupo de clientes. «Tenemos un conjunto de productos, incluidas herramientas de gestión de riesgos, que [han sido diseñados] y dirigidos a promotores inmobiliarios», dice Thomson. «Cuando nuestros banqueros privados y sus equipos se presentan para hablar con un desarrollador, somos más inteligentes sobre lo que necesitan y cómo entregarlo que la competencia». Se anima a los banqueros privados, los coordinadores de los equipos, a aumentar el alcance de la experiencia en gestión de Citigroup, que incluye el manejo de acciones, renta fija, administración de fideicomisos e incluso administración de efectivo para empresas emprendedoras. «Durante el último año, hemos animado a nuestra gente a pensar en cómo resolver los problemas [de los clientes] y hemos visto un aumento masivo de los activos de esos clientes», dice Thomson. El resultado: los banqueros privados estadounidenses de Citigroup generan un promedio de 5,5 millones de dólares por representante en ingresos, en comparación con unos 4 millones de dólares de ventas promedio por representante en el resto de la industria.

Automatización, herramientas y procedimientos optimizados.

La «automatización de la fuerza de ventas» se ha convertido en un término de moda en los últimos años, y muchas empresas están poniendo en marcha herramientas basadas en TI para mejorar la productividad de la fuerza de ventas. Aggreko North America utiliza software CRM con un «predictor de rentabilidad» que permite a sus representantes modificar una oferta si los márgenes no están donde deberían estar. GE Commercial Finance tiene reuniones de ventas el lunes por la mañana facilitadas por una «cabina digital» que permite a los gerentes ver los canales de los representantes. Cisco, famosa por sus herramientas de ventas basadas en la web, sabe que la tecnología solo es eficaz si complementa y complementa los procesos disciplinados de gestión de ventas (como discusiones rutinarias y detalladas sobre el pipeline basadas en una caracterización bien entendida de las diversas etapas del proceso y la canalización sistemática de lleva a representantes de ventas).

Una transformación dramática en SAP Americas, en particular, muestra cuán importantes pueden ser los procesos sistemáticos. Cuando McDermott asumió el cargo en 2002, uno de sus primeros movimientos fue establecer estándares para los representantes de ventas individuales que reflejaran el potencial del mercado: 500.000 dólares para el primer trimestre del año siguiente, 750.000 dólares para el segundo trimestre, etc. Los objetivos trimestrales por sí solos cambiaron drásticamente el pensamiento de muchas personas; tradicionalmente, los representantes de SAP siempre habían contado con un gran cuarto trimestre para mantenerse a lo largo del año. En lugar de permitir que los representantes se esfuercen por cumplir los objetivos de ventas anuales al final de cada año, McDermott estableció un estándar de canalización. Esperaba que los representantes tuvieran tres veces sus cuotas de ventas anuales en su cartera de perspectivas de forma continua, trimestre a trimestre. Para garantizar que los socios comerciales (como IBM Global Services y Accenture, que implementan los sistemas que SAP vende) se inmiscuirían en el esfuerzo de venta, McDermott decidió que al menos la mitad de cada pipeline individual debería asignarse a un socio de negocios que se asociara con SAP para cerrar los acuerdos.

Sin embargo, el mero establecimiento de tales objetivos no es suficiente. Apoyarlos con procesos de gestión, venta de materiales y herramientas automatizadas para medir indicadores y resultados líderes es lo que hace que los resultados sean más predecibles. Por ejemplo, los representantes reciben información periódica sobre las tendencias clave de la industria y sobre cuáles de las ofertas de productos integrales de SAP serán más relevantes y valiosas ese año para un segmento objetivo. Cuando los representantes identifican clientes que podrían hacer un mejor uso de los productos clave de SAP para abordar una tendencia de la industria, «todo tu músculo de marketing y tu fuerza de pipeline se centran realmente en hacerles saber a esos clientes que están dejando cientos de millones de dólares de valor sobre la mesa», dice McDermott.

Gestión del rendimiento.

La mayoría de las organizaciones tienen un nivel esperado de abandono de ventas basado en si los representantes alcanzan sus cuotas a lo largo del tiempo. Sin embargo, algunos han añadido niveles más profundos de análisis de rendimiento que hacen que la productividad de las ventas sea más predecible y, por tanto, más manejable. Por ejemplo, para cada segmento de clientes (como cuentas globales, cuentas de grandes empresas, etc.), SAP ha analizado cuánto tardan los nuevos representantes en ser productivos y cómo aumenta su productividad después de eso. También pueden determinar la tasa de productividad promedio de los representantes experimentados. Esto ayuda a los gerentes a planificar su territorio de segmento de forma más eficaz. Y les ayuda a saber más rápidamente cuándo un nuevo empleado no cumple con el estándar. «Por lo general, las personas alcanzan su estancamiento de productividad a los 12 meses», explica McDermott. «Si no están allí, no van a llegar allí. Y eso es aproximadamente el 10% de nuestros nuevos contratados».

La clave de la retención es hacer que las personas tengan éxito. No debería ser una cuestión de buena fortuna; debería ser el resultado de una planificación basada en datos. Cada empresa exitosa que estudiamos mide las aportaciones (el embudo de un representante, el tiempo dedicado a la prospección o llamadas de ventas específicas completadas), así como los resultados, lo que ayuda a los representantes a mantenerse al tanto del proceso. «Si no estás mirando las medidas en proceso y simplemente miras los resultados», dice McDermott, «te estás perdiendo el elemento más importante, que es el futuro».

Las mejores empresas ofrecen oportunidades de desarrollo a representantes exitosos. Por lo tanto, Thomson de Citigroup, que también supervisa el negocio de gestión patrimonial de Smith Barney, una división de la compañía, señala que los asesores financieros exitosos de su firma no solo mantienen un mayor porcentaje de los ingresos que generan, sino que también son recompensados con un desarrollo profesional que les permite ampliar y profundizar sus prácticas de gestión patrimonial.

Las empresas basadas en datos también alinean los incentivos con los comportamientos que son fundamentales para el éxito financiero de un representante. Esto puede implicar ajustar las métricas y las comisiones para que los representantes veteranos no puedan simplemente costear las ventas anteriores. O puede significar adaptar los sistemas de compensación al tipo de venta. Por ejemplo, una de las líneas de negocio de Aggreko Norteamérica, denominada Aggreko Process Services, proporciona servicios de ingeniería para complementar el equipo de control de temperatura que la empresa alquila a las refinerías de petróleo (entre otros clientes). Los representantes que venden estas ofertas (a menudo implican un ciclo de ventas largo y complejo) no trabajan con comisiones directas. En cambio, se les paga un salario relativamente alto más una bonificación basada en el logro de los objetivos. Mientras tanto, los representantes que venden alquileres menos complejos, como los de empresas constructoras, ganan una mayor proporción de su compensación en comisiones.

Despliegue de fuerza de ventas

La forma en que una empresa sale al mercado (cómo organiza e implementa no solo a sus representantes, sino también sus recursos de ventas, soporte, marketing y entrega) es una parte fundamental del proceso de ventas. Cualquier empresa que haya observado a sus representantes de ventas territoriales migrar hacia ventas fáciles en lugar de rentables se enfrenta a un problema de implementación. Sus recursos simplemente no se están poniendo donde puedan generar el mayor rendimiento.

Una forma sencilla de solucionar un problema de implementación es crear un mapa de demanda del mercado utilizando información de segmentación y, a continuación, compararlo con el mapa de implementación. El objetivo es sustituir los datos por la intuición para identificar dónde están los mejores prospectos y sincronizar esa información con las empresas a las que los representantes de ventas realmente recurren.

Sin embargo, un enfoque analítico de la implementación va mucho más allá de simplemente hacer coincidir a los representantes con prospectos particulares. Las empresas que aplican las mejores prácticas también suelen evaluar si los enfoques de ventas se combinan con los clientes adecuados.

La mayoría de las empresas, por ejemplo, utilizan diversos canales de venta: ventas empresariales u otras ventas directas, ventas internas, Internet, distribuidores o revendedores de valor añadido,. Tener acceso a información detallada sobre el comportamiento y la rentabilidad de los segmentos de clientes y microsegmentos permite a los ejecutivos de ventas decidir cuál es la mejor manera de implementar estos diferentes recursos. Por ejemplo, las consultas sobre los alquileres de productos básicos de Aggreko North America se dirigen a Internet o se cierran mediante televentas; las consultas sobre grandes proyectos consultivos se envían a representantes de ventas especializados. El vendedor ideal para el negocio relacionado con la construcción de la firma, dice el presidente de la empresa, Walker, no es necesariamente un experto en construcción, sino un representante que «sabe cómo hacer 50 llamadas de ventas a la semana» y puede cerrar negocios rápidamente. «El representante perfecto para el negocio de refinería de Aggreko», continúa Walker, «es alguien que se siente cómodo con los largos ciclos de ventas y las soluciones complejas que requieren mucha tecnología».

Otra pregunta que se hacen las principales organizaciones de ventas es: ¿Los representantes de campo dedican el mayor tiempo posible a vender? Cuando medimos el «tiempo de no atención al cliente» de los vendedores, descubrimos que a menudo representa más de la mitad de sus horas totales. Si los ejecutivos de ventas descubren ese tipo de problema, tienen una variedad de herramientas a su disposición. Es posible que puedan canalizar algunas de las funciones administrativas de los representantes al personal de apoyo. Es posible que deseen reorganizar los territorios para minimizar el tiempo que pasan en tránsito. También pueden simplificar los sistemas con los que se espera que traten los representantes. Hace varios años, los ejecutivos de ventas de Cisco se fijaron el objetivo de reducir el tiempo de no venta de los representantes unas horas a la semana y encargaron al departamento de IT que lo lograra. La mejora generó varios cientos de millones de dólares en ingresos adicionales.

Las cuatro palancas ayudan a aumentar la productividad de la fuerza de ventas. Sin embargo, lo más interesante es que parecen tener el mayor efecto en los jugadores de menor rango y reducir así la brecha entre los mejores y todos los demás. Cuando estudiamos los resultados de un programa sistemático de efectividad de la fuerza de ventas lanzado en varias sucursales de un importante proveedor de servicios financieros coreano, descubrimos que las sucursales experimentaron un aumento del 44% en el volumen de ventas semanal, en comparación con un descenso del 6% en otras sucursales. El cuartil superior de los representantes de atención al cliente aumentó sus ventas de productos en un 6%, el segundo cuartil en un 59%, el tercer cuartil en un 77% y el cuartil inferior en un sorprendente 149%. Un estudio de un programa comparable en las oficinas coreanas de otra empresa global de servicios financieros encontró resultados similares, aunque no idénticos. Los aumentos de los activos bajo gestión oscilaron entre el 2% en el cuartil superior y el 33% en el segundo cuartil y el 54% en el tercer cuartil, y el cuartil más bajo registró un aumento del 44%.

Más allá de las mejores prácticas

Encontrar, atraer y aferrarse a vendedores talentosos es más difícil que nunca. Y las empresas ya no pueden permitirse el lujo de depender de ellos como antes lo hacían. «Es increíblemente caro contratar estrellas de la competencia», reconoce Thomson de Citigroup. Confiar en los poderes persuasivos o de creación de relaciones de un pequeño grupo de personas talentosas es simplemente insuficiente para un crecimiento predecible y sostenible. (Consulte la barra lateral «Un nuevo papel para los creadores de lluvia»).

Afortunadamente, los ejecutivos de ventas como Bob Brody no necesitan depender exclusivamente de los creadores de lluvia para alcanzar sus números. Pueden sacar mucho más provecho de toda su fuerza de ventas utilizando un enfoque científico y duro para la efectividad de la fuerza de ventas. Como toda ciencia, por supuesto, esta está evolucionando. Las herramientas y los procesos que hemos descrito son las mejores prácticas actuales, pero en unos años, es casi seguro que serán el procedimiento operativo estándar para cualquier empresa que aspira a competir eficazmente en el mercado global.


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