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La nueva banca anticuada

Quince minutos al sur del bucle de Chicago, el barrio de la ciudad interior de South Shore tiene un banco antiguo con un giro radical. Para aquellos de nosotros en South Shore Bank, la banca significa conocer al prestatario, el vecindario, los valores de la propiedad y el entorno económico. Significa estándares de crédito resistentes, calificación cautelosa de prestatarios y monitoreo cercano de los […]
La nueva banca anticuada

Quince minutos al sur del Loop de Chicago, el barrio de South Shore, en el centro de la ciudad, tiene un banco anticuado con un giro radical. Para aquellos de nosotros en South Shore Bank, la banca significa conocer al prestatario, el vecindario, los valores de las propiedades y el entorno económico. Significa estándares crediticios estrictos, una calificación cautelosa de los prestatarios y un estrecho seguimiento de los proyectos y negocios a los que prestamos. Así que mientras 20% de la población de nuestra comunidad está por debajo del umbral de pobreza, la tasa de quiebra de préstamos de nuestro banco está muy por debajo del promedio nacional.

Sin embargo, también vemos la banca como un retorno filosófico a los días en que un banco era el pilar de su comunidad y veía su papel como inversión en el futuro de la comunidad. Y hay un giro, porque para nosotros, invertir en el futuro también significa que la banca es una fuerza para el desarrollo económico, la banca como una forma de restaurar la confianza en sí misma de la comunidad, una banca que extiende crédito a personas trabajadoras que nunca han conocido su poder.

South Shore Bank es un retroceso, casi literalmente, a los preceptos originales del negocio bancario. Creemos en las áreas geográficas de servicio. De hecho, creemos en ambas partes de ese concepto: que los bancos tienen áreas locales y que les deben servicios a esas áreas.

También creemos que esas ideas pueden ser clave para resolver muchos problemas relacionados con la pobreza que afectan a la sociedad. Aprovechando los poderes legales otorgados a las sociedades de cartera bancaria en 1970, llevamos 18 años poniendo en práctica los principios de la banca anticuada en una agenda social en South Shore. (Para ver cómo hemos aplicado estas ideas en otros lugares, consulte el inserto «Spinning Off Development to Arkansas and Poland»).

Irónicamente, aunque hemos manejado nuestro banco con valores radicales y principios conservadores, muchos bancos han hecho exactamente lo contrario. Se han hecho más grandes y menos orientados a la comunidad. Los bancos que comenzaron como instituciones locales crecieron a proporciones nacionales e incluso globales y se centraron cada vez más en el tamaño, la variedad y el rendimiento de sus transacciones, en algunos casos con resultados nefastos. Las comunidades a las que sirvieron originalmente han cambiado muy poco; los propios bancos han cambiado enormemente.• • •

La fundación de South Shore Bank debe mucho al principio de un banco y a su área de servicio. A finales de la década de 1960, Mary Houghton, Milton Davis, Jim Fletcher y yo, que ahora formamos el equipo directivo del banco y su holding, Shorebank Corporation, teníamos unos 30 años. Durante el día, trabajamos juntos haciendo préstamos minoritarios exitosos en un banco de la sección Hyde Park de Chicago. La mayoría de las noches, trabajamos como voluntarios en organizaciones comunitarias, abordando cosas como mejores viviendas, prevención del delito, cuidado de niños, toda la letanía de necesidades del vecindario. Los viernes por la noche, sin embargo, íbamos al Eagle Bar y hablábamos sobre los barrios urbanos y qué hacer al respecto.

Éramos productos de nuestro tiempo, inspirados por el movimiento de derechos civiles y el tipo de idealismo que John F. Kennedy propugnaba. También nos sentíamos frustrados. Vimos que las organizaciones comunitarias habían identificado los problemas correctos pero carecían del capital y la competencia técnica para marcar una diferencia real. Como observadores entusiasmos de los programas de la Gran Sociedad de Lyndon Johnson, vimos cómo el gobierno federal arrojaba dinero a las ciudades y luego vimos cómo las ciudades luchaban por el control político de los programas que financiaba el dinero.

Como banqueros y voluntarios de la comunidad, decidimos que la respuesta a la reconstrucción de los barrios tenía que ser algún tipo de negocio. Tenía que ser autosuficiente; tenía que tener la independencia de una base de capital y la disciplina del motivo de lucro. Lo que imaginábamos era un banco de desarrollo, un banco que pudiera ser duro con los préstamos, calificar a los prestatarios de acuerdo con normas estrictas, satisfacer a los examinadores de bancos federales más exigentes, obtener ganancias y aún así transformar un barrio urbano sin expulsar a los que vivían allí. También imaginábamos que esa institución ya existía, y todo lo que teníamos que hacer era encontrarla y copiarla. Sucedió que llevamos años trabajando para crearlo.

Mientras intentábamos imaginar la forma que tomaría este negocio, el Congreso y la Junta de la Reserva Federal dieron dos pasos importantes que dieron la definición de negocio. En primer lugar, el Congreso aprobó una medida conocida técnicamente como las enmiendas de 1970 a la Ley de sociedades de cartera bancaria. Dichas enmiendas ordenaban al consejo de gobernadores de la Fed que definiera las actividades permisibles para las sociedades holding bancarias. Luego, un año después, la Fed elaboró una lista de actividades que definió como estrechamente relacionadas con el negocio de la banca. El último permitió a las sociedades de cartera de bancos invertir en corporaciones de desarrollo comunitario, siempre que el objetivo principal fuera el desarrollo comunitario en beneficio de las personas de ingresos bajos y moderados.

Eso nos llevó a hacer dos preguntas. En primer lugar, si la Reserva Federal estuviera dispuesta a permitir que las sociedades holding bancarias inviertan en corporaciones de desarrollo comunitario, ¿permitiría que un holding bancario ser una corporación de desarrollo comunitario? En segundo lugar, ¿podríamos diseñar un holding bancario especial que tuviera una filial de desarrollo comunitario orientada al sector inmobiliario y una filial sin fines de lucro para capacitación laboral y vivienda para personas de bajos ingresos en lugar de las filiales habituales de tarjetas de crédito y compañías financieras?

La respuesta a la segunda pregunta, encontramos, fue sí. Nos llevó aproximadamente un año elaborar lo que sigue siendo la estructura básica de Shorebank Corporation e incorporarla.

La nueva banca anticuada

Corporación Shorebank Fuente: Informe anual de Shorebank Corporation, 1989.

Mientras tanto, la Fed emitió una interpretación de sus propias regulaciones, observando que las sociedades de cartera bancaria poseían «una combinación única de recursos financieros y administrativos, lo que las hacía particularmente adecuadas para desempeñar un papel significativo y sustancial en la reparación de los males sociales [del país]». Respondió a la pregunta número uno.

Curiosamente, el concepto de área de servicio bancario fue lo que nos ayudó a encontrar South Shore. Mientras buscábamos un banco para comprar, vimos un artículo periodístico sobre la venta de South Shore National Bank (tal como era entonces) a un grupo de inversores; sin embargo, la compra condicionaba a que el banco obtuviese permiso del Contralor Federal de la Moneda para cerrar su oficina de South Shore y trasladarse a en el centro de Chicago. Los inversores argumentaron que la transformación racial del barrio (en 1960 era del 100%).% blanco; en 1970, eran 70% negro) había provocado que se deteriorara económicamente y, como resultado, el banco ya no podía sobrevivir en South Shore.

La gente del barrio decidió pelear. Incitaron a la comunidad, consiguieron asistencia legal gratuita y consiguieron la ayuda del congresista de Texas Wright Patman, entonces presidente del Comité Bancario de la Cámara de Representantes y populista bancario. Se celebraron dos audiencias, el banco cometía algunos errores en su caso y se rechazó la solicitud. Al anunciar su decisión, el Contralor de la Moneda dijo que el banco había «fallado en mostrar una razón persuasiva para abandonar su área de servicio».

Tres días después, pregunté si el banco seguía a la venta. Fue, y para el valor contable, que la Contraloría de la Moneda acordó reducir reduciendo la capitalización a la mitad, de$ 6,4 millones a$ 3,2 millones. Empezamos a recaudar capital.

Buscábamos$ 3,2 millones en unidades de$ 160.000 para comprar un banco en quiebra en un barrio en declive del área metropolitana de Chicago para poner a prueba una idea radical y quizás imrealizable. Nuestros inversores tendrían que ser pacientes. Tendrían que tolerar un alto grado de riesgo. Tendrían que tener un fuerte deseo de ver a un nuevo tipo de banco tomar forma. El dinero no se derramó.

Durante los próximos meses, solo recaudamos$ 800,000: de dos personas, varias fundaciones y la Junta de Ministerios de la Patria de la Iglesia Unida de Cristo. Con una enorme subcapitalización y sobreapalancamiento, entramos en South Shore Bank el 23 de agosto de 1973 y asumimos el cargo de gerentes.

Las comunidades son seres vivos, lo que significa que están involucradas en un proceso constante de construcción y desgarro. Los edificios se deterioran y las empresas cierran; se construyen nuevos edificios y se abren nuevos negocios. En un suburbio próspero y en crecimiento, la construcción y el crecimiento son más rápidos que el desgarro y el desgaste. En un barrio pobre, ocurre lo contrario.

Las comunidades compiten por todo: recursos, empresas, personas y habilidades. Los suburbios prósperos, con nivel a nivel de poder adquisitivo, riqueza, conocimiento, conexiones políticas e influencia corporativa, eligen a los residentes más ricos y mejor educados, las mejores tiendas y los mejores servidores públicos. Las comunidades pobres de los barrios marginales no tienen ninguna de estas ventajas.

La comunidad de South Shore ha sido ambas cosas. En las décadas de 1940 y 1950, se consideraba el barrio más atractivo y habitable dentro de los límites de la ciudad de Chicago. Aquí vivían corredores y banqueros y, según me han dicho, el presidente del Ferrocarril Central de Illinois. Nuestra propia calle 71 era la zona comercial más prestigiosa fuera de Michigan Avenue, y en el extremo del lago Michigan de esa franja se encontraba el South Shore Country Club, con su gran hall de entrada, elegantes comedores y salones de baile majestuosos.

Luego, en el transcurso de una sola década, todas esas personas se fueron y se mudó una nueva población de 80.000 personas. Los primeros negros escaparon de los barrios marginales. Alquilaron apartamentos o compraron pequeñas casas unifamiliares en la zona menos próspera de South Shore. Tenían ingresos y aspiraciones de clase media, y querían vivir en una comunidad de clase media. Pero el vuelo blanco se hizo cargo, y South Shore pasó de ser blanco lirio y clase media a ser abrumadoramente negro y de clase trabajadora. Más importante aún, el equilibrio se desvaneció y la comunidad pasó del crecimiento a una espiral de declive. El flujo de capital cambió de dirección; la gente dejó de mejorar sus viviendas; los propietarios dejaron de mantener sus edificios de apartamentos; los dueños de tiendas dejaron de mejorar sus negocios y comenzaron a cerrarlos o trasladarlos a otras partes de Chicago.

La confianza en sí mismo desapareció y el banco contribuyó a la desmoralización. De hecho, todas las instituciones de South Shore —las organizaciones cívicas, la cámara de comercio, incluso las escuelas e iglesias— enviaban el mismo mensaje: South Shore no puede escapar al abandono. Pero el banco era, de alguna manera, el peor. La gente pone tanta fe en la sabiduría de los banqueros. Cuando los banqueros dejan de invertir en un barrio, la gente cree saber algo que los mortales menores no saben.

Nuestra visión era sencilla: estamos banqueros, y estamos aquí para decirle a la comunidad que este sigue siendo un buen vecindario. No va a caer; va a mejorar. Vamos a invertir en ello; ellos también deberían hacerlo.

A nuestro modo de ver, uno de nuestros principales propósitos era restaurar la competitividad de South Shore mediante la reconstrucción de las fuerzas del mercado que la desinversión había destruido. El barrio estaba lejos de ser desesperado. Muchos escaparates estaban tapiados, pero lejos de todo. Una docena de edificios de apartamentos habían sido abandonados, pero no más. El problema era que todos los bancos y ahorros y préstamos de la ciudad tenían la línea roja de South Shore, incluido el banco fletado para servirlo: South Shore National Bank. En el año anterior a la compra del banco, había hecho exactamente dos préstamos hipotecarios convencionales por un total de$59,000.

Por supuesto, todos creían que fracasaríamos. Durante los primeros cuatro o cinco años, no podíamos contratar a nadie con experiencia bancaria porque nadie creía que un trabajo con nosotros tuviera futuro. Al igual que nosotros cuatro años antes, las personas que terminamos contratando provenían de entornos no bancarios pero aprendieron rápido. La mayoría de nosotros hacíamos media docena de trabajos diferentes en un momento dado. Por ejemplo, Mary Houghton (ahora presidenta de Shorebank Corporation), estaba a cargo de la contratación, la política de préstamos, la revisión del rechazo de préstamos, las nuevas cuentas, los nuevos programas de depósito, el desarrollo del personal y los préstamos innovadores para pequeñas empresas.

Nos esforzamos por aumentar los depósitos, que habían caído desde un pico de$ 80 millones a aproximadamente$ 42 millones el día que compramos el banco. Al igual que los buenos banqueros tradicionales, creíamos en la santidad de la pequeña cuenta de ahorros. Razonamos que los depósitos volverían a subir si ofrecíamos a los residentes de South Shore la oportunidad de ver sus crecientes depósitos en uso en su propia comunidad. Para facilitar las cosas a los clientes, ampliamos nuestro horario, reducimos el saldo mínimo a$ 1, redujo las tarifas de servicio y eliminó la mayor parte del papeleo relacionado con la apertura de una nueva cuenta.

Hicimos todo lo posible para que el banco sea más amigable. Tras un par de intentos de atraco, la anterior dirección del banco había reorganizado los mostradores del vestíbulo para que todos los oficiales se enfrentaran a las líneas de los cajeros. Esperaban que este arreglo ayudara a desalentar a los ladrones. Pero cuando los clientes entraron al banco, entraron detrás de los oficiales del vestíbulo y no vieron nada más que sus espaldas, lo que no fue la más cálida bienvenida. Damos la vuelta a los escritorios e intentamos convencer a nuestros empleados de que nuestros clientes eran amigos, no enemigos.

Hicimos mejoras en el edificio, que había estado sin mantenimiento durante años. También derribamos algunos edificios al otro lado de la calle y pusimos un estacionamiento con árboles. A dos cuadras de distancia, derribamos una tienda de comestibles quemada y construimos una cajera ajardinada.

Hemos trabajado duro para modificar la política de préstamos. Habíamos heredado a la mayoría de nuestros oficiales de préstamos del antiguo banco, y aunque conocían los préstamos para una sola familia y para pequeñas empresas, la antigua administración no estaba dispuesta a aprobar ningún préstamo en South Shore—excepto a un puñado de empresarios blancos que aún no habían huido. Los únicos préstamos que otorgaba el banco estaban en otras partes de Chicago.

Fuimos a ver a esos agentes de préstamos y les tranquilizamos. Deberían seguir haciendo los préstamos que habían estado concediendo en virtud de los programas de préstamos que tenían en marcha. Pero cuando se trataba de préstamos en South Shore, estábamos revirtiendo lo que había sido el antiguo procedimiento. De ahora en adelante, dijimos, antes de que pudieran rechacar una solicitud de préstamo de alguien que vivía en South Shore o quería comprar una casa o iniciar un negocio aquí, tenían que traérnosla a uno de nosotros para aprobar el rechazo.

Luego entramos en la comunidad para tratar de revertir la psicología del barrio. Dos o tres noches a la semana, Milton Davis —entonces presidente, ahora presidente del banco— y yo íbamos a reuniones vecinales, a PTA y clubes de barrio, sótanos de iglesias y cenas de comida, comprometiendo el banco con la comunidad. Le dijimos a la gente quiénes éramos y qué queríamos hacer, y los invitamos a que nos contaran cuáles consideraban las mayores necesidades de la comunidad. Durante meses hablamos y escuchamos, y si nada más, aprendimos muchísimo.

No todo funcionó de la manera que habíamos querido. Por un lado, encontramos una resistencia inesperada a algunos de nuestros esfuerzos de construcción. A las personas que vivían cerca del nuevo autoservicio de cajeros no les gustaba, por ejemplo. Se quejaron del aumento del tráfico. Y el paisaje que creíamos que arreglaba el vecindario, lo veían como arbustos para que los atracadores se escondieran en ellos. (Solucionamos este problema añadiendo un guardia, cuya función supuesta era dirigir el tráfico y responder a las preguntas).

Por otro lado, nunca logramos convertir realmente a los antiguos oficiales de préstamos. No podían comprar nuestra nueva filosofía. Así que durante dos o tres años, dirigimos dos comités de préstamos, prácticamente dos bancos separados.

A mayor escala, finalmente tuvimos que admitir que la solución a la disminución de los depósitos no eran más pequeños ahorradores. Obtuvimos más cuentas, pero los costos se dispararon. Un problema era que las nuevas cuentas pequeñas eran sencillamente demasiado pequeñas. Otra era que algunas personas usaban sus cuentas de ahorros como tarros de mermelada: todos los sábados venían y añadían o retiraban pequeñas cantidades de efectivo. Además, nuestras políticas relajadas atrajeron más de nuestra parte de intentos de fraude, ya que los artistas y ladrones de bunco depositaron cheques falsificados o robados e intentaron recurrir a ellos de inmediato. Se puso tan mal en un momento dado que simplemente le dimos al inspector de fraude postal su propio escritorio en nuestro vestíbulo.

Lo más desalentador para nosotros fue el descubrimiento de que los residentes de South Shore tenían más de$ 90 millones en depósito en los grandes bancos del Loop. Parecían disfrutar de tener su dinero en enormes palacios de cristal que luego podían visitar y hacer negocios.

Al final, tomamos la única decisión que pudimos: aumentamos las tarifas lo suficiente como para cubrir los costes, lo que significó desalentar a algunos pequeños ahorradores. Pero ese movimiento nos ayudó a reconocer un cambio en nuestra forma de pensar que había ocurrido años antes. Desde el principio, cuestionamos el principio de la autosuficiencia financiera de la comunidad, principio al que muchos defensores de la revitalización de los barrios urbanos rindieron homenaje en la década de 1960. Ciertamente no era la forma en que funcionaban las comunidades adineradas. En esas zonas, el dinero fluía del exterior, parte de los barrios pobres como South Shore. ¿Por qué South Shore tendría que financiar su remodelación con sus propios escasos recursos? Si South Shore alguna vez había sido rayado en rojo, planeábamos ponerlo en «línea verde» y traer dinero del exterior.

La mayoría de las comunidades como South Shore—y hay cientos similares en todo Estados Unidos— experimentan una salida neta de ahorros de los residentes. Las personas hacen depósitos en su banco local o en ahorros y préstamos, la institución invierte una buena parte del dinero en valores para mejorar su liquidez, luego presta el resto fuera del vecindario en áreas donde cree que tiene un menor riesgo. Esencialmente, los ahorros de las comunidades pobres se destinan a las comunidades más prósperas.

La innovación de South Shore Bank fue invertir la dirección de ese flujo.

A menudo me encuentro con banqueros que creen que South Shore Bank opera con varios tipos de «dinero gracioso»: depósitos sin intereses, CD por debajo del mercado, subvenciones de fundaciones, fondos gubernamentales especiales y otras formas de caridad. Solo hay dos granos de verdad en sus sospechas. En primer lugar, la empresa Shorebank Corporation no bancario las subsidiarias suelen encontrar subsidios gubernamentales para proyectos, y nuestra filial, The Neighborhood Institute y Dorris Pickens, su presidenta, son maestras en buscar subvenciones y adaptar fondos extraños en paquetes integrados.

El segundo grano de verdad es que, desde 1986, South Shore Bank ha invitado a clientes de todo el país a invertir en un producto que llamamos Rehab CDS, certificados de depósito por debajo del mercado dedicados a la rehabilitación de edificios de apartamentos especialmente deteriorados y a mantener los alquileres asequibles. Los CD de rehabilitación dibujan una tasa de interés media dos puntos por debajo del mercado y constituyen 4,1% de nuestros depósitos—$ 7,4 millones de$ 181 millones en depósitos bancarios totales.

Sin embargo, con la única excepción de los CD de rehabilitación, el banco paga un tipo de interés competitivo sobre todos sus depósitos. En lo que nos diferenciamos de otros bancos es en solicitar depósitos a tipo de mercado fuera de nuestra área de servicio principal. Cada año, enviamos por correo varios miles de cartas y folletos que promueven y explican la inversión social en forma de «Depósitos de desarrollo», un nombre que hemos marcado como servicio.

Los depósitos de desarrollo tienen rendimientos y liquidez convencionales y competitivos y, como la mayoría de los depósitos bancarios, están asegurados por la FDIC. Pueden adoptar una docena de formas diferentes: cuentas de ahorros, cuentas del mercado monetario, cuentas IRA, CD, incluso cuentas de cheques y NOW. Dos cosas las hacen diferentes. En primer lugar, provienen de fuera de nuestra área de servicio. En segundo lugar, los depositantes saben cómo se usa su dinero: para renovar apartamentos inhabitables, para iniciar pequeñas empresas, para ayudar a los jóvenes a obtener una educación. Desde 1974, hemos elaborado un informe anual que detalla los propósitos comunitarios de toda nuestra actividad crediticia.

En 1982, habíamos recaudado$ 20 millones en estos depósitos externos. Desde entonces, nuestra sección Development Depósitos y su director, Joan Shapiro, han aumentado la cantidad a$ 94 millones, unos 52% del total de depósitos. Tenemos$ 5 millones de un inversor institucional en Nueva York, y tenemos un trabajador forestal en el noroeste del Pacífico que nos envía una pequeña suma mensual por su cuenta. Solo hay una razón por la que estas personas deciden poner su dinero en un banco mediano en el lado sur de Chicago: porque les importa mucho la forma en que se usa su dinero.

Otro descubrimiento temprano importante fue que los préstamos para pequeñas empresas en South Shore eran extraordinariamente difíciles. Con la crítica excepción de los empresarios inmobiliarios, este sigue siendo el caso. Hay tres razones fundamentales. En primer lugar, South Shore es un complejo de dormitorios, no un centro comercial o minorista. En segundo lugar, parece ser el caso, como se ha afirmado a menudo, que la gente de una comunidad negra prefiere comprar fuera de ella. Muchos de ellos creen, claramente con cierta justificación histórica, que los comerciantes envían productos inferiores a los barrios negros y luego cobran más por ellos.

La tercera y más importante razón, sin embargo, es que los estadounidenses ahora compran en los centros comerciales, lo que significa que rejuvenecer las franjas comerciales de los vecindarios es una tarea casi imposible. Hicimos muchos préstamos a empresarios negros y nuestra tasa de pérdida de esos préstamos fue muy baja. Pero muchos de los empresarios fracasaron en última instancia, generalmente por falta de una masa crítica de tiendas minoristas atractivas en un solo bloque o área. A finales de la década de 1970, convencimos a la ciudad de gastar$ 750.000 para pavimentos nuevos y árboles en la calle 71, pero todavía había demasiados escaparates abandonados y bloques descuidados que mantenían alejados a los compradores.

Sin embargo, los préstamos para pequeñas empresas eran lo que creíamos conocer mejor, y absorbieron nuestras energías y talentos durante varios años mientras buscamos la clave que parecíamos no encontrar. Poco a poco, se nos ocurrió que mientras prestábamos atención a este problema de las pequeñas empresas, también empezábamos a hacer una gran cantidad de préstamos a pequeñas empresas que llamábamos por otro nombre. De hecho, creamos una industria familiar en South Shore que se ha convertido en la clave de su prosperidad y equilibrio económico.

Esta clave son las viviendas residenciales. Cuando hablamos de préstamos para pequeñas empresas y pequeñas empresas, generalmente nos referimos a negocios minoristas, de fabricación ligera o de servicios de tienda. Pero como comunidad residencial, la principal pequeña empresa de South Shore era simplemente la vivienda.

Nunca renunciamos a otros tipos de pequeñas empresas. Finalmente abordamos la cuestión del centro comercial construyendo nuestro propio centro comercial justo en la calle 71. Una gama de 22 inquilinos, incluidos Radio Shack, Ace Hardware y, lo que es más importante, un enorme supermercado Dominick’s se mudaron el invierno pasado y parecen estar funcionando bien: la primera actividad comercial próspera y a gran escala en esa calle en 25 años. También hemos creado una incubadora de pequeñas empresas en la que los nuevos empresarios de servicios y fabricación ligera pueden compartir servicios y pagar rentas modestas mientras se preparan para volar por su cuenta. Pero fueron las viviendas multifamiliares las que se convirtieron en el enfoque y la experiencia particulares de South Shore Bank.
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A pesar de varias grandes áreas de viviendas unifamiliares, South Shore es uno de los barrios multifamiliares más densamente construidos de Chicago. Entre 70% y 75% de las viviendas son apartamentos. Muchos se encuentran en grandes edificios de 30 a 40 unidades, pero aún más de los apartamentos de South Shore se encuentran en edificios de 3 pisos de 6 a 24 unidades cada uno. Fue precisamente la combinación de un rápido cambio racial y estos edificios antiguos que habían llevado al abandono y la demolición en otras partes de Chicago.

Una vez que una comunidad está lista para las excavadoras, solo una inversión colosal puede reconstruirla. No se pueden sacar los escombros del suelo y construir nuevas viviendas a los precios actuales para las personas que ganan$ 15.000 a$ 18.000 al año, al menos no sin subsidios profundos. Pero si puedes atrapar esos edificios temprano, cuando los ladrillos y el mortero, los sistemas de calefacción, las tuberías de cobre y los radiadores todavía están en su lugar, la diferencia económica es dramática. La diferencia en South Shore fue que, en 1970, la mayoría de las viviendas seguían siendo recuperables.

He dicho antes que uno de nuestros principales objetivos en South Shore era reconstruir la confianza que la comunidad había perdido. Un segundo objetivo era conseguir que las fuerzas del mercado volvieran a funcionar para contrarrestar el desequilibrio en el que el riesgo supera cualquier potencial de recompensa. En las zonas más ricas, los empresarios bien capitalizados, experimentados y seguros de sí mismos asumen algún riesgo a cambio de la promesa de ganancias. En South Shore, la mano invisible necesitaba ayuda. De hecho, tuvimos que orquestar una combinación masiva y enfocada de capital, crédito, talento y empresa para restaurar las fuerzas normales de la inversión y el emprendimiento. La estrategia para hacerlo evolucionó gradualmente.

Desde el principio nos dimos cuenta de que la rehabilitación de edificios multifamiliares tenía que tener una alta prioridad en nuestro plan de reurbanización, a pesar de las advertencias de otros banqueros en contra de ello. Ninguno de esos banqueros había tenido éxito en préstamos multifamiliares; y algunos habían cancelado enormes cantidades de préstamos incobrables. A sus ojos, el problema era que los barrios en declive de viviendas multifamiliares simplemente nunca cambiaban, sino que siempre seguían disminuyendo. Creíamos que habían malinterpretado el problema.

Para empezar, entendimos que teníamos que orientar el desarrollo de tal manera que los préstamos y proyectos individuales se apoyaran mutuamente. Hay una sinergia en los barrios. Cada edificio que se mejora mejora el entorno económico general y la calidad de todos los préstamos de la zona. En el sentido más amplio, esto significó que apuntamos a South Shore y nos negamos a conceder préstamos más allá de sus fronteras. Más parroquialmente, significaba que esperábamos apuntar a subvecindarios específicos en South Shore.

También entendimos que el tipo de holding bancario esbozado por la Reserva Federal tenía un potencial que ningún banco por sí solo podía igualar. Por lo tanto, diseñamos nuestra propia corporación madre para incluir una empresa de desarrollo inmobiliario (City Lands Corporation) para comprar, renovar y luego operar o revender edificios multifamiliares con ganancias. Creíamos, con razón, que el éxito de nuestra propia empresa de desarrollo atraería a otros con el tiempo.

Nuestro plan también requería el establecimiento de una organización activista sin fines de lucro (The Neighborhood Institute) para movilizar a la comunidad, actuar como defensora de los menos favorecidos y asegurar agresivamente la fundación y los recursos de subvenciones federales que una institución con fines de lucro como el banco no podría legalmente buscar o aceptar. Desafortunadamente, no teníamos el capital que necesitábamos en esta etapa inicial (el banco en sí seguía estando sobreapalancado), por lo que las filiales tuvieron que esperar tiempos mejores.

Una tercera parte del plan fue nuestra insistencia en la rehabilitación. Cuando empezamos a conceder préstamos multifamiliares con mucha cautela a mediados de la década de 1970, primero en unos pocos edificios de seis unidades y luego en otros un poco más grandes, rechazamos a cualquier prestatario que no quisiera renovar. Era una política fácil de aplicar. Cuando los posibles prestatarios se opusieron, les dijimos cortésmente que tendrían que ir a otro banco, sabiendo muy bien que no había otro banco al que acudir. Sabíamos que la política era buena para la comunidad y para el banco, así que insistimos en que también era buena para los prestatarios, por mucho que se quejaran.

En los primeros días, también insistimos en la ocupación de los propietarios, al menos para los edificios más pequeños. Más tarde siempre tuvimos preferencia por la propiedad local. Sabíamos desde el día en que empezamos nuestra planificación en el Eagle Bar que teníamos que combinar objetivos sociales y empresariales, y la experiencia nos enseñó una y otra vez que ningún grupo de personas combina mejor las agendas sociales y empresariales que los residentes locales con un interés social y financiero en el vecindario. Con el paso del tiempo, fueron los residentes locales, los empresarios de vivienda familiares, quienes se convirtieron en el cuarto elemento clave y la columna vertebral de nuestra estrategia de vivienda.

Tuvimos buena suerte en 1974. Un antiguo residente de South Shore se había convertido recientemente en director de RESCORP (la Corporación de Servicios de Esfuerzo de Renovación), un consorcio de 57 ahorros y préstamos constituidos para invertir en la rehabilitación del centro de la ciudad, y RES-CORP estaba buscando su primer proyecto. Usamos todos nuestros poderes de persuasión, tiramos de todas las cuerdas que pudimos encontrar y, en una especie de acabado fotográfico, alejamos a RESCORP de un tentador proyecto en el lado norte de Chicago y lo llevamos a una sección de 24 manzanas de South Shore llamada O’Keeffe, que consistía casi en su totalidad en edificios de apartamentos de 3 pisos sin ascensor.

Durante los próximos tres años, RESCORP pasó casi$ 8 millones de 302 apartamentos renovados en 11 edificios de O’Keeffe, todos ellos en un área de 4 manzanas. En el transcurso del proyecto, comenzamos a conceder préstamos de compra y rehabilitación por separado a otros edificios de la zona objetivo pero no relacionados con el proyecto RESCORP. Fuimos muy conservadores, llegamos a 80% préstamos de compra combinados con préstamos de renovación con garantía federal que llegaron a 100% del costo de rehabilitación.

La rehabilitación de O’Keeffe fue nuestra introducción a la técnica de combinar fuentes de financiación diferentes. Las subvenciones y los préstamos convencionales, los alquileres subsidiados y a tasa de mercado, un gran promotor subvencionado, una agencia estatal, nuestro banco comercial y cualquier número de empresarios privados, todos trabajaron juntos para aprovechar al máximo el beneficio del dinero que se gastaba. Los afiliados activistas de vivienda de South Shore Bank, City Lands y The Neighborhood Institute, aún no existían, pero con el tiempo, se volverían tan hábil para reunir docenas de diferentes tipos de financiamiento, desde préstamos por debajo de la tasa de mercado hasta sindicaciones de capital utilizando créditos fiscales históricos, que su ingenioso la financiación cuenta ahora como un quinto elemento crítico de nuestra estrategia general de vivienda.

O’Keeffe fue también nuestra primera experiencia práctica con un proyecto de desarrollo dirigido a un área específica. Nuestro objetivo era elevar los estándares, la apariencia y la confianza en sí mismo de todo un vecindario desinvertido con un núcleo interno altamente visible de viviendas bien renovadas. Todavía no sabíamos que esa estrategia funcionaría, pero ciertamente parecía ser más prometedora que el enfoque de la pistola dispersa que no había funcionado en ningún otro lugar.

Recuerdo el fin de semana del Día de la Madre cuando salió al mercado el primero de los edificios RESCORP. El edificio tenía 36 unidades de una y dos habitaciones y un patio recién cercado con una puerta por la que los residentes tenían que hacer pasar a los huéspedes. Más de 300 personas se inscribieron para alquilar los apartamentos. Era el primer momento de verdadera comodidad que habíamos tenido en el ámbito de los préstamos multifamiliares.

Esos momentos se multiplicaron. El proyecto O’Keeffe se extendió en círculos concéntricos alrededor del núcleo RESCORP. Había 30 edificios en esa zona central de 4 manzanas, y RESCORP renovó 10. En 1978, finalmente capitalizamos y establecimos City Lands, y finalmente hizo otros 3 edificios. Los empresarios inmobiliarios rehabilitaron a los 17 restantes con préstamos a tipo de mercado de South Shore Bank (o, en algunos casos, de otros bancos).

A medida que la ola de renovación se extendió a los alrededores, y a medida que nosotros, nuestras subsidiarias y el vecindario ganábamos confianza y habilidad, estos porcentajes cambiaron. Hasta la fecha, más de la mitad de todas las viviendas multifamiliares de O’Keeffe han sido rehabilitadas, unos 75 edificios en total. El banco ha proporcionado financiamiento para compras y rehabilitación por alrededor de 65% de esas renovaciones, City Lands y The Neighborhood Institute han reunido acuerdos para comprar y rehabilitar otros 10%, mientras que los 25 finales% del dinero proviene de bancos situados fuera de South Shore.

Los otros barrios multifamiliares de South Shore muestran los mismos patrones recurrentes. A finales de la década de 1970, en Parkside, un área de solo cuatro manzanas pero la subsección más gravemente deteriorada de South Shore y la que seguía deteriorándose incluso después de que otras áreas comenzaran a mejorarse, creamos una complicada asociación que incluía RESCORP, City Lands, The Neighborhood Institute (que fue capitalizada junto con City Lands en 1978 con Jim Fletcher, ahora presidente del banco, como su primer presidente), subsidiaria de desarrollo comunitario del Primer Banco Nacional de Chicago, financiamiento de bonos exentos de impuestos por la Autoridad de Desarrollo de la Vivienda de Illinois, subvenciones en bloque para el desarrollo comunitario de la ciudad de Chicago, asistencia de alquiler de la Sección 8 del gobierno federal, sindicación de acciones a través de National Housing Partnership y mucho más. Diferentes organizaciones asumieron diferentes partes del problema, que incluían 22 edificios, de los cuales 2 tuvieron que ser demolidos. El resultado final fueron 446 apartamentos totalmente reconstruidos y subsidiados en 20 edificios, aproximadamente un tercio de todas las viviendas de alquiler en Parkside.

Al mismo tiempo, y esta es quizás la característica más crítica de todos estos proyectos, South Shore Bank estuvo ahí para aprovechar este subsidio público mediante la concesión de docenas de préstamos a los pequeños empresarios inmobiliarios que, al parecer, aparecieron de la nada para comprar y reconstruir sus propios edificios —sin subsidios— y tomar ventaja de la nueva y repentina atmósfera de optimismo, rejuvenecimiento y estabilidad. Este sexto elemento de nuestra estrategia de vivienda —la presencia de un banco comercial para conceder préstamos disciplinados, ordinarios y financiados convencionalmente a empresarios privados— produce cuatro o cinco unidades de viviendas renovadas sin subsidio por cada unidad de rehabilitación subvencionada, una buena oferta para los contribuyentes y para la comunidad.

Y un buen negocio para el banco. A pesar de que otros bancos han dejado de hacer una línea roja en South Shore, South Shore Bank todavía gana 75% de todos los préstamos multifamiliares. En nuestra cartera de préstamos total de$ 125 millones, los préstamos inmobiliarios representan$ 75 millones, incluidos$ 55 millones en edificios multifamiliares. Nuestro rendimiento medio es de 11,25%, ligeramente por encima del mercado; nuestra tasa de morosidad (pagos de préstamos vencidos de 30 días o más) tiene un promedio de 1% a 2%, en contraposición a un promedio nacional de 3% a 5%; y nuestras pérdidas inmobiliarias se elevaron a una décima parte de 1% ($ 79.000) en 1990, cifra muy por debajo de la media.

Si hubiéramos realizado una encuesta de mercado en 1973 para tener una idea de cuántos empresarios potenciales teníamos en la comunidad para comprar, renovar y administrar edificios de apartamentos como pequeñas empresas, la respuesta habría sido «ninguna». De hecho, estaban a nuestro alrededor. Algunos de ellos eran manitas y conserjes, que trabajaban en edificios de otras personas. Algunos de ellos vivían en el barrio y no tenían nada que ver con la vivienda en ese momento.

Uno de nuestros emprendedores de vivienda de mayor éxito administró un negocio de tintorería en el lado norte en 1973. Incitado por un tío que había arreglado edificios y los había revendido, encontró un pequeño edificio de apartamentos en buenas condiciones, lo compró con dinero que le prestamos (gracias a sus ahorros, ingresos, flujo de caja proyectado y nuestro juicio de su carácter), lo arregló, lo alquiló e hizo pagos regulares de su préstamo. Así que le ayudamos a comprar un segundo edificio y un tercero. Cuando había adquirido unas 50 unidades, renunció a su trabajo y comenzó a trabajar en vivienda a tiempo completo. Ahora ha trabajado en más de una docena de edificios, y ha servido de modelo para al menos media docena de personas que han utilizado sus habilidades y métodos para entrar en el negocio de la vivienda.

Hemos encontrado literalmente decenas de esas personas, incluidas unas 200 parejas negras que renuevan un edificio de apartamentos y luego compran una segunda, tercera y cuarta. Conforman un grupo de personas de pequeñas empresas que ningún estudio de mercado podría haber identificado. Eran invisibles y ahora son una industria, el núcleo de la recuperación de South Shore. Con la ayuda del banco, y sin tasas concesionarias, han rehabilitado más de 6.000 viviendas de alquiler.

Una vez escuché una presentación de dos profesores del Instituto Tecnológico de Massachusetts sobre las redes de fabricación en Italia, donde miles de pequeños productores trabajan juntos para crear una industria de clase mundial. Al final, le pregunté a uno de ellos qué distinguía a estos empresarios italianos de los demás. «Hay tres cosas», ha apostillado. «Entienden la maquinaria, saben cómo esposar una pequeña cantidad de capital y saben cooperar y competir entre sí al mismo tiempo».

Si sustituimos los edificios por maquinaria, estas son precisamente las características que distinguen a nuestros empresarios de viviendas familiares en South Shore de los propietarios de muchas otras comunidades. Saben cómo llevar el vapor de una caldera a un registro de frío a 100 metros de distancia ajustando unas cuantas válvulas. Saben cómo exprimir un cuarto de rehabilitación con un centavo. Y trabajan duro, comparten sus habilidades, enseñan sus secretos y se ayudan mutuamente a renovar, incluso cuando compiten con los alquileres.

South Shore tiene un segundo grupo, más pequeño pero importante, de empresarios de vivienda compuesto por conserjes croatas. Hay un inmigrante croata mayor que dirige una especie de dormitorio y club de fútbol para jóvenes croatas a pocos kilómetros de South Shore. Vienen a los Estados Unidos sin sus familias, les consigue trabajos de conserje, y eventualmente les ayuda a encontrar un edificio para comprar y nos los trae para un préstamo.

A lo largo de los años, tal vez 30 de esos jóvenes han calificado para préstamos y todos han construido exitosos negocios de apartamentos. Parte de la razón es que Jim Bringley, nuestro director de préstamos inmobiliarios, es un maravilloso juez de carácter, pero otra parte de la razón es la misma receta italiana: experiencia, ingenio financiero y la combinación de competencia y cooperación. Quizá lo aprendan en el campo de fútbol. Quizá sea la ética laboral de los inmigrantes. En cualquier caso, se ayudan mutuamente a arreglar sus edificios y luego compiten por los inquilinos.

Los empresarios negros y los conserjes croatas de South Shore constituían un enorme almacén de empresas a la espera de ser aprovechado. El banco liberó sus energías importando los recursos que necesitaban para el desarrollo y dándoles acceso al crédito. Existen fuentes similares de emprendimiento en miles de barrios desinvertidos y zonas rurales de todo el país, pero representan una oportunidad que la mayoría de los banqueros y otros miembros de la clase media tienen dificultades para ver. Llegamos a lugares como South Shore con la idea preconcebida de que las personas de ingresos bajos y moderados, que no se visten, hablan ni escriben como nosotros, no tienen ideas. Creemos que no son tan inteligentes como nosotros ni tan capaces de operar en el mercado.

South Shore demuestra lo contrario. La banca de desarrollo deliberada y disciplinada en una comunidad desinvertida puede reactivar una economía local, reavivar la imaginación de su gente y devolver a las fuerzas del mercado su salud e interdependencia normales.

Cuando llegamos por primera vez a South Shore, apenas existían fuerzas normales del mercado, ni en la vivienda, ni en el comercio minorista, ni en la banca, ni en nada. Las viviendas multifamiliares son un buen ejemplo de un mercado complejo y restaurado en acción.

En los primeros días, cuando encontramos personas que parecían tener buenos riesgos crediticios, no teníamos que competir con otros bancos por su negocio. Entre otras cosas, esto facilitó la aplicación de nuestra política de renovación. Hoy, sin embargo, una persona puede comprar un edificio de apartamentos y obtener un préstamo de un banco que no tiene requisitos de rehabilitación.

Sin embargo, ha ocurrido algo interesante mientras tanto. Hoy, a menos que los propietarios de edificios mejoren sus propiedades, no van a conseguir buenos inquilinos. Así que los compradores, si saben algo del mercado, están buscando un préstamo de rehabilitación para combinar con el préstamo de compra. El mercado, no South Shore Bank, les está diciendo que renueven. Qué nosotros tenía que hacer al principio ahora se hace por nosotros por fuerzas que ayudamos a restaurar.• • •

Cuando el Contralor de la Moneda se negó a dejar que el viejo South Shore National Bank se reubicara, dijo que «no había demostrado una razón persuasiva para abandonar su área de servicio». Para mí, esas palabras son convincentes, porque la idea de que los bancos tienen un área a la que deben servicio sigue siendo anticuada.

El Bank of America es un buen ejemplo. A. P. Giannini lo fundó como el Banco de Italia para atender las necesidades financieras de lo que llamó «el pequeño», y al día siguiente del terremoto e incendio de San Francisco de 1906, su banco en cenizas, Giannini instaló un mostrador en el paseo marítimo y prestó$ 80.000 que había salvado del incendio. «Vete a casa y arregla esa casa», dijo a sus clientes. Ese toque humano era por lo que su banco era conocido.

Pero el banco adquirió un alcance regional, nacional y luego internacional. Descubrió economías de escala y, en su búsqueda de mayores volúmenes y mayores rendimientos, se orientó casi exclusivamente a las transacciones. Comenzó a conceder préstamos tanto a países como a personas. Descubrió que podría ganar más dinero financiando LBO y desarrollos comerciales gigantescos que préstamos a particulares y pequeñas empresas.

Cuando la hija de Giannini, Claire, renunció al consejo de administración en 1985, la razón declarada fue que Bank of America se había desviado de los valores de su padre, entre ellos, su «voluntad de colocar las necesidades humanas de la gente común por encima de la ambición privada» y su insistencia en que el banco era «un fideicomisario corporativo». de gran propósito público».

Para servir a casi cualquier comunidad geográfica o social que podamos nombrar, los bancos deben ser pequeños o, al menos, mantener un enfoque local y deben comprometerse con el desarrollo comunitario. Estas dos piezas son imprescindibles. No estoy diciendo que Bank of America tenga la obligación sagrada de preservar el estilo de gestión de Giannini. Lo que estoy diciendo es que deberíamos alentar al Bank of America y a todos los demás bancos de los Estados Unidos a que hagan el tipo de banca de desarrollo local que Giannini creó su Banco de Italia para llevar a cabo.

El hecho es que incluso la mayoría de los bancos comerciales pequeños hacen poco trabajo de desarrollo eficaz. De las tres responsabilidades principales de un banco: proteger los depósitos, obtener un rendimiento razonable del capital invertido y, mediante el reciclaje de los ahorros de la comunidad, contribuir a su crecimiento económico y vitalidad, los banqueros en general hacen un buen trabajo en el primero y el segundo y un mal trabajo en el tercero.

Los banqueros de los pueblos pequeños no son diferentes. Son personas relativamente cómodas. Ganan suficiente dinero para satisfacer a sus accionistas. La FDIC protege a los depositantes. Sencillamente, no hay suficiente recompensa por asumir el riesgo adicional de poner en negocios a personas que no han estado en el negocio antes.

Como cuestión de política pública, deberíamos otorgar los nuevos privilegios que los banqueros buscan para sí mismos (gestión de fondos mutuos, banca interestatal, suscripción de valores y más) solo a aquellos bancos que demuestren el desempeño más ejemplar en la satisfacción de las necesidades crediticias de sus áreas de servicio comunitario. De hecho, estos privilegios deberían ir solo a los bancos que aplican activamente su «combinación única de recursos financieros y administrativos» para ayudar a remediar los males sociales de la nación.

En otras palabras, deberíamos vincular los privilegios bancarios al desempeño de cada banco para lograr objetivos de política pública nacionales más amplios. Los banqueros que obtienen los mejores resultados en el desarrollo comunitario deben ser recompensados con una ventaja competitiva en el mercado: la oportunidad de expandirse y ofrecer servicios rentables pero prohibidos por otros motivos. (Esto tendría el beneficio adicional para las políticas públicas de reducir la velocidad a un ritmo manejable, una precipitada prisa de las sociedades de cartera de bancos para explotar todos los nuevos poderes que se podrían otorgar. El ejemplo de advertencia a tener en cuenta es lo que le sucedió a la industria del ahorro cuando se le concedieron nuevos poderes a principios de la década de 1980).

La Corporación Shorebank demuestra que la Reserva Federal tenía razón hace 20 años. A un costo relativamente bajo para el monedero público, la nación debería repetir ahora nuestra experiencia positiva promoviendo el establecimiento de organizaciones permanentes de desarrollo urbano y rural con capacidad de permanencia y recursos adecuados. De la misma manera que las generaciones anteriores aprendieron la necesidad de hospitales, universidades y museos permanentes y autosuficientes, esta generación debe reconocer la necesidad de instituciones de desarrollo permanentes.

La política pública que rige a las sociedades de cartera bancaria debería beneficiar directamente a todos los ciudadanos, especialmente a las personas de escasos recursos que intentan mejorar sus condiciones de vida, y no solo a los propietarios y administradores de los bancos.


Escrito por
Ronald Grzywinski




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