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La nueva agenda de la filantropía: crear valor

Satisfecho con hacer el bien, muy pocas fundaciones funcionan estratégicamente para hacerlo mejor.
La nueva agenda de la filantropía: crear valor

Durante las últimas dos décadas, el número de fundaciones benéficas en Estados Unidos se ha duplicado, mientras que el valor de sus activos ha aumentado más de 1.100%. Las fundaciones ahora se mantienen $ 330 000 millones en activos y aportan más$ 20.000 millones anuales a organizaciones educativas, humanitarias y culturales de todo tipo. Ningún otro país del mundo puede reclamar un compromiso tan sustancial y generalizado con la filantropía y el voluntariado. Pero, como sociedad, ¿estamos realizando todos los frutos de este compromiso?

Las fundaciones de donaciones son intermediarias entre los donantes individuales que las financian y las diversas empresas sociales a las que, a su vez, apoyan. Pero si las fundaciones solo sirven como intermediarios pasivos, como simples conductos de donación, están muy por debajo de su potencial y de las altas expectativas de la sociedad.

Las fundaciones pueden y deben liderar el progreso social. Tienen el potencial de hacer un uso más eficaz de los escasos recursos que los donantes individuales o el gobierno. Sin presiones políticas, las fundaciones pueden explorar nuevas soluciones a los problemas sociales con una independencia que el gobierno nunca podrá tener. Y en comparación con los donantes individuales, las fundaciones tienen la escala, el horizonte temporal y la gestión profesional para generar beneficios para la sociedad de manera más eficaz.

Sin embargo, es una pregunta abierta si las fundaciones están cumpliendo su potencial. No hay suficientes fundaciones que piensen estratégicamente sobre cómo pueden crear el mayor valor para la sociedad con los recursos que tienen a su disposición. Se dedica poco esfuerzo a medir los resultados. Por el contrario, las fundaciones suelen considerar que la medición del desempeño no está relacionada con su misión caritativa.

Para que los cimientos sobrevivan y prosperen en el nuevo siglo, esas actitudes y prácticas deben cambiar. Es cierto que las bases son creadas por la generosidad de los particulares. Pero en comparación con las donaciones directas, las preferencias fiscales favorecen fuertemente las fundaciones. Cuando los individuos contribuyen a una fundación, entonces, cruzan una línea importante. Parte del dinero que regalan las fundaciones nos pertenece, en cierto sentido, a todos nosotros. Es por eso que buscamos fundaciones para lograr un impacto social desproporcionado con respecto a su gasto. Nos fijamos en ellos para crear un valor real para la sociedad.

Parte del dinero que regalan las fundaciones nos pertenece, en cierto sentido, a todos nosotros. Por eso buscamos fundamentos para crear un valor real para la sociedad.

Los cimientos deben estar a la altura de este desafío más pronto que tarde. A pesar del espectacular aumento del número y la riqueza de las fundaciones, los recursos disponibles para resolver los problemas de la sociedad son más escasos que nunca. El uso más eficaz de esos recursos limitados tiene un inmenso valor social, y las bases son especialmente adecuadas para hacerlo. Pero no pueden hacerlo mientras sus fundadores, fideicomisarios y personal no estén dispuestos a repensar lo que hacen y cómo lo hacen. Satisfechos con su agenda histórica de hacer el bien, muy pocas fundaciones funcionan estratégicamente para hacerlo mejor. Ha llegado el momento de adoptar una nueva agenda, una con el compromiso de crear valor.

Obligación de crear valor

Cuando un donante da dinero a una empresa social, todo el dinero se destina a la creación de beneficios sociales. Cuando un donante da dinero a una fundación, la mayor parte de la donación se deja al margen. En promedio, las fundaciones donan solo 5,5% de sus activos a organizaciones benéficas cada año, un número ligeramente superior al mínimo legal de 5%. El resto se invierte para generar rendimientos financieros, no sociales. (Solo 0,1% de las carteras de inversión de las fundaciones se invierte para apoyar fines filantrópicos). La mayoría de los$ Los 330 000 millones de dólares que actualmente tienen las fundaciones representan un beneficio futuro para la sociedad, que solo se realizará cuando finalmente se dé el dinero.

Rara vez nos detenemos a pensar en las diferencias entre las donaciones directas a organizaciones benéficas operativas y las donaciones a través de fundaciones, pero son sorprendentes. Cuando un individuo contribuye$ 100 a una organización benéfica, la nación pierde$ 40 en ingresos fiscales, pero la organización benéfica recibe$ 100, que utiliza para prestar servicios a la sociedad. El beneficio social inmediato, por lo tanto, es de 250% de los ingresos fiscales perdidos. Cuando$ 100 se aporta a una fundación, la nación pierde lo mismo$ 40. Pero el beneficio social inmediato es solo el$ 5,50 por año que la fundación regala, es decir, menos de 14% de los ingresos fiscales perdonados.

Por supuesto, la fundación seguirá pagando 5,5.% de director durante muchos años por venir. Aun así, hay un costo sustancial en guardar tanto dinero a un lado. A las 10% tasa de descuento, por ejemplo, el valor actual de las contribuciones acumuladas de la fundación después de cinco años es solo$ 21. Después de 100 años, sigue siendo solo$ 55. Compárelo con el$ 100 contribuyeron directamente al proveedor de servicios sociales en el primer año.

Independientemente de la tasa de descuento que se elija, el hecho es que nosotros, como nación, pagamos por adelantado las prestaciones sociales diferidas. Toda la donación recibe la desgravación fiscal, no solo la pequeña parte que se gasta. Dado que las fundaciones tampoco pagan casi ningún impuesto sobre la apreciación de sus activos, los ingresos fiscales perdonados aumentan aún más. Durante la última década, cuando el mercado de valores se ha mantenido fuerte, Estados Unidos ha renunciado a ingresos fiscales de 75 centavos por cada dólar que las fundaciones daban a las empresas sociales.

Además, cuando la filantropía se canaliza a través de las fundaciones, se añaden dos niveles adicionales de costos. En primer lugar, las fundaciones tienen sus propios costes administrativos, estimados entre$ 2 mil millones y$ 3 mil millones al año. En segundo lugar, se impone una pesada carga administrativa a los concesionarios que cumplen con los procedimientos de solicitud e información, a veces detallados y prolongados, de las fundaciones. Estos costos son muy reales.

Las fundaciones, por lo tanto, son una forma costosa de asignar dólares a las empresas sociales. Esto no quiere decir que las fundaciones no puedan aportar un valor mucho mayor que sus costes fiscales y administrativos añadidos. Pueden. Tampoco queremos dar a entender que el gobierno gastaría los ingresos fiscales tan bien como lo hacen las fundaciones, o para los mismos fines. Lo que decimos es que, como nación, hacemos una inversión sustancial en la filantropía de las fundaciones, algo que vale la pena hacer si las fundaciones cumplen con su obligación de actuar.

Entonces, ¿cómo pueden las fundaciones aumentar el impacto social de su trabajo lo suficiente como para compensar sus costos? En el mejor de los casos, una fundación aporta a los problemas sociales más que el dinero y la pasión de sus buenas intenciones. La permanencia de la base de activos de una fundación significa que tiene un horizonte temporal adecuado para abordar los problemas sociales y desarrollar experiencia en su campo. Por lo tanto, los dólares de la fundación pueden lograr un mayor impacto social que el mismo dinero gastado por los donantes privados o el gobierno. A eso nos referimos cuando desafiamos las bases para crear valor.

Creación de valor a través de otros

La gran mayoría de las fundaciones trabajan a través de otras mediante la concesión de subvenciones. (Solo un pequeño número de fundaciones operativas proporcionan servicios sociales por sí mismas). Las fundaciones que conceden subvenciones compran beneficios sociales de las organizaciones a las que apoyan. Sin embargo, cualquier persona, incluidos los donantes privados y el gobierno, podría comprar los mismos beneficios con el mismo dinero. Las fundaciones crean valor cuando sus actividades generan beneficios sociales que van más allá del mero poder adquisitivo de sus subvenciones. Pueden hacerlo de cuatro formas. Las dos primeras son relativamente conocidas pero rara vez se practican sistemáticamente. Los dos últimos son mucho más potentes pero mucho menos comunes. Los cuatro pueden crear valor, pero hay una jerarquía clara de impacto ascendente. Cada enfoque sucesivo aprovecha los activos especiales de una fundación (recursos, experiencia, independencia y horizonte temporal) más que el anterior, ya que el enfoque de la actividad pasa del receptor individual al sector social en general.

1. Selección de los mejores beneficiarios.

El proceso de creación de valor aquí es sencillo. Al igual que los asesores de inversión en el mundo empresarial, las fundaciones pueden utilizar su experiencia para canalizar recursos hacia sus usos más productivos dentro del sector social mediante la financiación de organizaciones que son las más rentables o que abordan problemas urgentes o pasados por alto. Por ejemplo, de las muchas organizaciones que buscan financiación para programas destinados a reducir la tasa de deserción escolar secundaria, una fundación puede seleccionar la más eficaz. Por lo tanto, su dólar obtendrá un mayor rendimiento social que un dólar otorgado con menos conocimiento por un donante individual. De este modo, la elección de los beneficiarios y la asignación de fondos es en sí misma una fuente de valor.

Si bien la mayoría de las fundaciones reconocen la evaluación y la selección como sus tareas principales, pocas operan sistemáticamente para medir su propio desempeño con el fin de mejorar el rendimiento de sus asignaciones futuras. Una excepción notable es el Colorado Trust, una fundación que se especializa en dos áreas: atención médica accesible y asequible y el fortalecimiento de las familias.

El Colorado Trust es inusual en su enfoque en mejorar su propio proceso de selección mediante el análisis de los resultados y luego la incorporación de ese conocimiento en sus decisiones futuras. Para cada iniciativa que el fideicomiso subvenciona, evalúa no solo el desempeño del concesionario sino también su propia efectividad. ¿La estrategia del fideicomiso para la iniciativa se basó en suposiciones sólidas? ¿Qué tan buenos fueron los criterios utilizados para seleccionar a los beneficiarios? Al hacer estas preguntas sistemáticamente, el fideicomiso trabaja para ser más eficaz con cada ronda sucesiva de financiación.

2. Señalización de otros financiadores.

La segunda forma de crear valor es una extensión lógica de la primera. Si una fundación es experta en evaluar y seleccionar organizaciones benéficas, puede aumentar el valor que crea tomando las medidas adicionales de educar y atraer a otros donantes (especialmente aquellos que carecen de la experiencia de la fundación en el área). Al hacerlo, mejora efectivamente el rendimiento de una reserva mayor de recursos filantrópicos.

Atraer a otros financiadores ofreciendo subvenciones complementarias es una forma de señalización, pero incluso rara vez se usa, lo que representa solo 4.% de todas las subvenciones. Más allá de las subvenciones complementarias, las fundaciones pueden ayudar activamente a los concesionarios a recaudar recursos adicionales y pueden educar a otros financiadores para que mejoren sus propios procedimientos de selección. Sin embargo, la cultura de independencia imperante entre las fundaciones sigue siendo un obstáculo para ese aprendizaje y para la mejora del rendimiento que podría derivarse de él.

3. Mejorar el desempeño de los beneficiarios de las subvenciones.

Las fundaciones pueden crear aún más valor si pasan del papel de proveedor de capital al papel de socio plenamente comprometido, mejorando así la eficacia del concesionario como organización. El valor creado de esta manera va más allá del impacto de una subvención: aumenta el impacto social del beneficiario en todo lo que hace y, en la medida en que los beneficiarios estén dispuestos a aprender unos de otros, también puede aumentar la eficacia de otras organizaciones.

Afectar el rendimiento general de los beneficiarios de las subvenciones es importante porque las donaciones de la fundación representan solo alrededor de% de los ingresos totales del sector sin fines de lucro. Al ayudar a los beneficiarios a mejorar sus propias capacidades, las fundaciones pueden afectar la productividad social de más recursos que solo su parte del conjunto. Trabajar directamente con los beneficiarios para mejorar el rendimiento es, por lo tanto, un uso más potente de los recursos escasos que seleccionar a los beneficiarios o señalar a otros financiadores.

Las organizaciones sin fines de lucro operan sin la disciplina de los resultados finales en la prestación de servicios, aunque sí compiten por las contribuciones. En consecuencia, carecen de incentivos sólidos para medir y gestionar su desempeño. Las fundaciones no solo pueden animarlas a hacerlo, sino que también pueden poner en práctica su objetividad, así como su experiencia propia y externa para ayudar a los beneficiarios a identificar y abordar las debilidades.

Considera la Fundación David y Lucile Packard. Se gasta$ 12 millones al año ayudan a organizaciones sin fines de lucro en la gestión, planificación, reestructuración y desarrollo del personal. Una subvención, por ejemplo, se utilizó para enseñar a una organización medioambiental cómo ser más eficaz en la marketing y la recaudación de fondos. El Centro Intercultural para el Estudio de los Desiertos y los Océanos (CEDO) es una asociación mexicoamericana que promueve el uso sostenible de la región desértica y del alto golfo de California. CEDO logró atraer la atención —y los turistas— a la zona, pero carecía de la experiencia en marketing para beneficiarse del aumento del turismo. La subvención de la Fundación Packard pagó a los consultores de marketing que enseñaron al CEDO cómo convertir a los turistas en miembros, creando un flujo de ingresos continuo para el CEDO mucho mayor que el de la Fundación$ Beca de 50.000.

La Fundación Echoing Green, creada por el capitalista de riesgo Ed Cohen, da$ 1,4 millones al año para mejorar el rendimiento del sector sin ánimo de lucro de manera aún más amplia. Invierte en emprendedores sociales, personas con el impulso y la visión para catalizar el cambio social. Su objetivo es crear una comunidad de líderes de servicio público que compartan sus experiencias, conocimientos y energía entre sí. Hasta la fecha, Echoing Green ha financiado a más de 300 becarios que no solo persiguen sus propios proyectos, sino que también se visitan para compartir las mejores prácticas. Las lecciones aprendidas se registran, se distribuyen a todos los beneficiarios y se ponen a disposición del público.

La variedad de formas en que las fundaciones pueden ayudar a las organizaciones sin fines de lucro va mucho más allá de conceder subvenciones para el desarrollo de la gestión. Las fundaciones pueden convertirse en socios plenamente comprometidos, proporcionando asesoramiento, asistencia administrativa, acceso a firmas de servicios profesionales, influencia y una gran cantidad de otros recursos no monetarios. Mejorar el rendimiento de los beneficiarios de las subvenciones a menudo requiere que las fundaciones colaboren estrechamente con los beneficiarios. También requiere la voluntad de comprometerse a largo plazo. Las fundaciones son capaces de ambas cosas.

En el otoño de 1998, por ejemplo, la Fundación Familia Charles and Helen Schwab de San Mateo, California, se unió a la Fundación Comunitaria Peninsula y la Fundación Sobrato en un$ Iniciativa de 2 millones de años para abordar cuestiones internas de gestión y crecimiento en 16 agencias locales de servicios familiares. Cada ocho semanas durante la vivencia del proyecto, los miembros del personal de la fundación se reúnen con los 16 directores de agencias. Se contratan expertos en gestión para abordar temas relevantes. Como resultado de las discusiones grupales, tres de los concesionarios han decidido que pueden operar de manera más eficiente si se fusionan, y el personal de la fundación ha trabajado estrechamente con ellos para llevar a cabo la fusión. Debido a que la gestión de la tecnología ha surgido como un problema importante, las fundaciones han investigado y financiado las necesidades tecnológicas en varias de las agencias.

4. Avanzando en el estado del conocimiento y la práctica.

Las fundaciones pueden crear el mayor valor mediante la financiación de la investigación y la progresión sistemática de proyectos que producen formas más eficaces de abordar los problemas sociales. En el mejor de los casos, este trabajo da como resultado un nuevo marco que da forma al trabajo posterior sobre el terreno, lo que hace que cada dólar gastado por los filántropos, el gobierno y otras organizaciones sea más productivo.

Las fundaciones están en una posición única para estudiar un campo en profundidad. Pueden establecer una nueva agenda y cambiar tanto el sentimiento público como la política del gobierno. La revolución verde, por ejemplo, tuvo sus raíces en la investigación patrocinada conjuntamente por las fundaciones Ford y Rockefeller a finales de los años 50 y principios de los 60. Preocupados por el hambre mundial y el crecimiento de la población, las dos fundaciones crearon institutos de investigación que desarrollaron nuevas cepas de trigo y arroz que duplicaron y triplicaron la producción de cultivos por acre.

En seis años, la India duplicó su producción de arroz y México, una vez importador de trigo, se convirtió en exportador. Nigeria y Colombia crearon sus propios institutos de investigación basados en la investigación de las fundaciones. Posteriormente, la Fundación Rockefeller difundió sus resultados a organizaciones de 28 países en desarrollo. En conjunto, muchos millones de las personas más pobres del mundo se beneficiaron del conocimiento creado por esas dos fundaciones.

Los estudios de la Fundación Carnegie han tenido un impacto igualmente poderoso en la educación en los Estados Unidos durante los últimos 95 años. En 1904, Carnegie financió la investigación de Abraham Flexner sobre el estado de la educación médica, que reveló una falta generalizada de estándares. Este estudio revolucionó la enseñanza de la medicina en los Estados Unidos. Durante los siguientes 20 años, casi la mitad de las facultades de medicina existentes cerraron y el plan de estudios modelo que Flexner propuso sigue sirviendo de base para la formación médica en todo el país.

Posteriormente, la Fundación Carnegie financió cientos de estudios en el campo de la educación, primero en otras áreas de la educación profesional, como derecho, ingeniería y negocios. En cada campo, la investigación influyó en la difusión de modelos educativos nuevos y estandarizados.

En 1967, la Comisión Carnegie de Educación Superior estableció el modelo de requisitos en la educación universitaria de artes liberales que la mayoría de las universidades siguen hoy en día. Carnegie también estudió y promovió las pruebas estandarizadas y es responsable de crear el Servicio de Pruebas Educativas en Princeton, Nueva Jersey.

Es un trabajo de este tipo —no solo perseguir avances en el conocimiento y establecer proyectos piloto, sino también llevarlos a buen término— lo que tendemos a asociar con los fundamentos de una era anterior. Hoy en día, algunas fundaciones están llevando a cabo actividades con un impacto potencialmente alto. El Pew Charitable Trust, por ejemplo, creó recientemente el Centro Pew sobre el Cambio Climático Global para estudiar el calentamiento global, educar al público y coordinar las negociaciones internacionales.

A pesar de los recortes en la financiación del gobierno para programas sociales, las fundaciones pueden crear un enorme valor al promover el estado del conocimiento y la práctica en el sector social. Por desgracia, muy pocos toman este camino.

Las fundaciones necesitan estrategia

En la práctica, los cuatro enfoques para crear valor (seleccionar a los concesionarios, señalar a otros, mejorar el desempeño de las organizaciones sin fines de lucro y crear y difundir nuevas ideas) se refuerzan mutuamente y sus beneficios son acumulativos. Cuantas más fundaciones sean capaces de mejorar el rendimiento de las empresas sociales, crear nuevos conocimientos e influir en mayores esfuerzos del sector público y privado, mayor será su impacto.

Pero la capacidad de crear valor en cualquiera de estas cuatro formas requiere una estrategia real. Desafortunadamente, la palabra «estrategia» ha sido tan abusada en el mundo de la fundación que casi no tiene sentido. La «donación estratégica» se refiere ahora a casi cualquier subvención hecha con algún propósito en mente. Rara vez la estrategia de una fundación sirve, como lo hace en los negocios, como una definición de su carácter distintivo y una disciplina que dicta todos los aspectos de las operaciones de la organización.

En los negocios, la estrategia de una empresa establece cómo creará valor para sus clientes atendiendo un conjunto específico de necesidades mejor que cualquiera de sus competidores. Una empresa debe producir un valor equivalente a un costo menor que sus rivales o producir un valor mayor a un costo comparable. Solo puede hacerlo si se trata de un posicionamiento único o una forma distintiva de competir que se adapte al tipo de valor que ha elegido ofrecer. (Para obtener más información sobre los fundamentos de la estrategia, consulte Michael E. Porter, «¿Qué es la estrategia?» HBR noviembre-diciembre de 1996.)

Los objetivos de la filantropía pueden ser diferentes, pero la lógica subyacente de la estrategia sigue siendo la misma. En lugar de competir en los mercados, las fundaciones se dedican a contribuir a la sociedad utilizando los escasos recursos filantrópicos en su máximo potencial. Una fundación crea valor cuando logra un beneficio social equivalente con menos dólares o crea un beneficio social mayor a un costo comparable.

Una fundación crea valor cuando logra un beneficio social equivalente con menos dólares o crea un beneficio social mayor a un costo comparable.

En ambos casos, tanto empresarial como filantropía, la estrategia significa adoptar los siguientes principios:

1. El objetivo es un rendimiento superior en el escenario elegido.

Para que una fundación logre un rendimiento superior, sus actividades, inversiones y subvenciones, en conjunto, lograrían un mayor impacto social por dólar gastado que cualquier otra organización que aborde el mismo objetivo. Apuntar a un rendimiento superior no es una cuestión de autoengrandecimiento ni de competencia de zero sum entre las fundaciones. Es la mejor manera para que las fundaciones aumenten su contribución global a la sociedad.

En la práctica, por supuesto, es difícil obtener mediciones precisas del rendimiento de los pares entre las fundaciones de manzanas a manzanas. Pero eso no significa que las fundaciones deban abandonar el objetivo de un rendimiento superior. Como mínimo, una fundación puede medir su propio rendimiento a lo largo del tiempo, desafiándose a sí misma a la mejora continua. La Fundación Ewing Marion Kauffman, por ejemplo, ha tomado la reducción de las tasas de abandono escolar como objetivo principal de su división de Desarrollo Juvenil. A lo largo de diez años de experimentación constante y evaluación cuidadosa, la Fundación Kauffman ha cambiado radicalmente su enfoque porque ha aprendido que las asociaciones comunitarias y la atención de adultos que se preocupan son más poderosas que la reforma educativa directa. Como resultado, ha podido redirigir su financiación para lograr mejores resultados con el mismo dinero y demostrar un rendimiento superior.

Una fundación también debe medir su propio éxito por el desempeño de las organizaciones que financia. Este punto de vista no se sostiene ampliamente hoy en día. Sin embargo, dado que las fundaciones de concesión de subvenciones solo pueden crear valor a través de otros, deben aceptar la responsabilidad del éxito o el fracaso de sus beneficiarios. Para que una fundación tenga éxito, su lista de concesionarios, tomada como grupo, debería tener un rendimiento consistente mejor que el promedio. Por supuesto, no todas las subvenciones tendrán éxito; el progreso suele requerir asumir riesgos calculados. Pero el objetivo debería ser un rendimiento social superior por cada dólar de financiación.

Debido a que las fundaciones de concesión de subvenciones solo pueden crear valor a través de otros, deben aceptar la responsabilidad del éxito o el fracaso de sus beneficiarios.

Como punto de partida, es importante que las fundaciones acepten la legitimidad del objetivo de un desempeño superior. Entonces deben comprometerse a medir los resultados y a actuar sobre la base de lo que aprenden.

2. La estrategia depende de elegir un posicionamiento único.

Ninguna organización puede lograr un rendimiento superior si trata de ser todo para todas las personas. El punto de partida de la estrategia es limitar el número de desafíos sociales a los que se enfrenta la fundación. Una fundación debe determinar dónde producirá su impacto y cómo.

Pensemos en la Fundación Avina, creada en 1993 por el filántropo suizo Stephan Schmidheiny. Avina trabaja en el campo del medio ambiente, ahí es donde busca tener su impacto. Sin embargo, limitar las subvenciones a uno o dos campos no es lo mismo que tener una estrategia. Dentro de la amplia categoría de trabajo ambiental, Avina persigue un objetivo más específico: el desarrollo sostenible en América Latina. De todas las formas de fomentar el desarrollo sostenible, Avina ha optado por promover prácticas empresariales respetuosas con el medio ambiente. Por lo tanto, Avina tiene muy claro las dos dimensiones del posicionamiento: dónde tendrá su impacto y cómo.

Dado que la filantropía más eficaz está impulsada por personas motivadas, informadas y apasionadas que trabajan en temas que les interesan, elegir el posicionamiento correcto implica comprender la cultura de la fundación: sus valores, su historia y, a menudo, las prioridades de su donante original o de sus fideicomisarios actuales. En última instancia, el posicionamiento gira en torno a la pregunta: ¿Cómo puede nuestra fundación crear el mayor valor, teniendo en cuenta todo lo que sabemos sobre la cultura, las pasiones, la experiencia y los recursos de nuestra fundación, sobre lo que otros financiadores han hecho o están haciendo, y sobre los problemas que queremos abordar?

Considere de nuevo la Fundación Charles and Helen Schwab, que está posicionada para fortalecer la capacidad organizativa y la gestión de las organizaciones de servicios humanos y de servicios familiares. Esta elección de cómo hacer un impacto estuvo influenciada por la apreciación de los fideicomisarios sobre la importancia de una buena gestión, pero aún más por la investigación del personal en el campo, que demostró que muy pocos financiadores brindan este tipo de apoyo. Por lo tanto, el posicionamiento refleja tanto los valores personales como una evaluación realista de las oportunidades, las fortalezas y las debilidades.

3. La estrategia se basa en actividades únicas.

Cada actividad importante de la fundación —su proceso de selección; el tamaño, la combinación y la duración de sus subvenciones; la composición y las funciones de su personal y su junta directiva; los tipos de apoyo no monetario que proporciona a los beneficiarios; y sus procedimientos de evaluación y presentación de informes— deben adaptarse a su posición.

En el campo de la educación, la Fundación Philanthropic Ventures de Oakland, California, por ejemplo, se centra en la financiación de base. En 1995, PVF creó el programa de becas de recursos para maestros. Al trabajar en el amplio campo de la educación, PVF eligió un posicionamiento especializado adecuado a su pequeño tamaño. PVF proporciona materiales de clase económicos pero muy necesarios a los maestros de su región, materiales que son inútiles si no llegan rápidamente, cuando el profesor los necesita.

PVF notificó a más de 6.000 docentes que las becas de hasta$ 1.500 estarían disponibles para materiales de clase, excursiones o cursos de formación de maestros. (Después de un año de experiencia, PVF bajó el techo a$ 500 por beca.) Los maestros se refieren al programa como el «programa de becas por fax» porque la fundación acepta las solicitudes por fax y luego envía una respuesta dentro de una hora después de su recepción y un cheque dentro de las 24 horas.

Dado que su posicionamiento es ayudar a los maestros con pocos recursos y otorga miles de pequeñas subvenciones, la Fundación Philanthropic Ventures desarrolló una regla de no papeleo, que libera a los maestros de las solicitudes de subvenciones que consumen mucho tiempo. PVF considera que no es necesario un proceso elaborado en torno a la recepción, investigación, consideración y financiación de las solicitudes de subvención en el área elegida.

PVF es un ejemplo perfecto de una fundación que ha adaptado sus actividades para crear valor. Solo haciendo las cosas de manera diferente a los demás, de manera que esté estrechamente vinculada a lo que la fundación busca lograr, puede lograr un mayor impacto con los mismos dólares de subvención o permitir que sus beneficiarios tengan más éxito. Adaptar las actividades a la estrategia es la forma en que una fundación institucionaliza y refuerza sus puntos fuertes distintivos.

4. Cada posicionamiento requiere compensaciones.

Para alcanzar la excelencia en lo que hace, una fundación debe renunciar a oportunidades en otros enfoques y en otros campos. Decidir qué no hacer es la prueba ácida de si una fundación (o cualquier organización, para el caso) tiene una estrategia.

Para la Fundación Philanthropic Ventures, eso significa decir no a muchas oportunidades interesantes en educación. Significa decir no a las grandes subvenciones concentradas o a las iniciativas plurianuales que podrían crear programas modelo, formar a los maestros de manera diferente o incluso afectar las políticas públicas. Estas subvenciones requerirían no solo una asignación diferente de fondos, sino también personal diferente y un modelo operativo diferente orientado a la investigación y la deliberación. La cuestión no es que un objetivo valga más que otro; es que el posicionamiento requiere compensaciones.

Este aspecto de la estrategia es particularmente difícil para las fundaciones. Tantas organizaciones claman por su ayuda, cada subvención parece ser útil y hay tan poca responsabilidad por los resultados. Es difícil resistir la presión de obligar a un fideicomisario o a un colega. Incluso los cimientos que empiezan en un campo se encuentran atraídos por muchos otros. Pero si el objetivo es un rendimiento superior, hacer concesiones es esencial.

El estado de la práctica actual

No se ha realizado ningún estudio exhaustivo que documente las prácticas de la fundación o la eficacia de la donación de fundaciones. Sin embargo, los datos disponibles muestran un panorama que dista mucho del enfoque que defendemos. La estrategia exige atención, pero las fundaciones generalmente esparcen demasiado sus recursos, tanto dinero como personas. Un patrón fragmentado de donaciones y la presión constante de responder a las solicitudes de subvención individuales deja poco tiempo para desarrollar experiencia, ayudar a los beneficiarios o examinar los problemas sociales en profundidad. Los miembros del personal suelen quedar atrapados por la tiranía del ciclo de subvenciones, con apenas tiempo para redactar las solicitudes de subvención pendientes entre las reuniones de la junta directiva. (Ver la exposición «Los recursos están dispersos…»)

La nueva agenda de la filantropía: crear valor

Los recursos están dispersos. Fuente: Foundation Center, basado en una muestra de 1.000 fundaciones que donaron al menos 1 millón de dólares en 1997 y excluidas subvenciones inferiores a 10.000 dólares.

La nueva agenda de la filantropía: crear valor

La fundación promedio, por ejemplo, concede subvenciones en diez campos no relacionados cada año, donde los campos son áreas definidas tan ampliamente como la educación y la atención de la salud. Menos de 9% de fundaciones hacen 75% o más de sus becas en un solo campo, y solo 5% enfoque más de 90% de sus becas en un campo. Este tipo de donaciones dispersas es inconsistente con un posicionamiento estratégico claro.

Los datos tampoco sugieren que muchas fundaciones estén aprovechando sus formas únicas de crear valor. Entre las fundaciones más grandes, con activos superiores a$ 1.000 millones, cada empleado profesional gestiona aproximadamente siete becas al año (y hasta 100 veces más solicitudes de subvención). En promedio, solo hay tres empleados profesionales por cada campo en el que la fundación concede subvenciones. Es posible que el personal de las fundaciones más grandes tenga tiempo y experiencia suficientes para evaluar las subvenciones, pero es difícil ver cómo incluso el personal más dedicado podría tener mucho tiempo para ayudar a los concesionarios. Cuanto menor sea la base, más estirado será el bastón. Entre los cientos de fundaciones con$ 50 millones a$ 250 millones en activos, hay cinco veces más subvenciones por profesional y un promedio de dos miembros del personal administran subvenciones en 11 campos no relacionados. Las fundaciones más pequeñas suelen depender de los esfuerzos voluntarios de los fideicomisarios, lo que hace casi seguro que muchas decisiones se toman con poca evaluación formal.

Estas métricas generales también sugieren que las fundaciones no están utilizando las formas más poderosas de creación de valor más allá de la selección. Las fundaciones rara vez aportan recursos distintos del apoyo financiero. Solo 2.2% de las subvenciones de la fundación se designaron para mejorar el desempeño de los beneficiarios. El noventa y cinco por ciento de todas las subvenciones de la fundación son para un año. Aunque las subvenciones de un año se otorgan a veces durante varios años seguidos, hay pocas pruebas de que las fundaciones aprovechen la oportunidad de trabajar más estrechamente con los beneficiarios durante largos períodos de tiempo para mejorar su desempeño. Las fundaciones, que deberían poder tener una visión a largo plazo, tienden a centrarse en la concesión de subvenciones trimestre a trimestre.

Por último, si bien las fundaciones expresan un gran interés por la innovación y el avance del estado del conocimiento sobre los problemas de la sociedad, muy pocos financian estudios que exploran la eficacia relativa de los diferentes enfoques para un problema determinado. Solo 8.8% de las subvenciones de la fundación se destinaron a investigación, y la mayor parte de ellas fueron en áreas médicas y científicas básicas. Los estudios de financiación o la recopilación de datos son raros y, por lo general, las fundaciones los consideran menos deseables que los servicios sociales actuales.

En lugar de financiar la investigación, muchas fundaciones buscan promover la innovación a través de subvenciones semilla diseñadas para establecer y apoyar nuevos programas específicos. Sin embargo, es poco beneficioso iniciar nuevas iniciativas si no sobreviven ni crecen. Con demasiada frecuencia, las fundaciones pasan por alto los proyectos destinados a fomentar el crecimiento y la replicación de nuevas iniciativas, o no apoyan al beneficiario durante un período de tiempo adecuado. Rara vez realizan la investigación inicial y la posevaluación necesarias para determinar si sus programas han tenido éxito y han seguido prosperando después del período inicial de apoyo a la subvención inicial.

Sin embargo, en cierto modo, la falta general de evaluación de los resultados de las subvenciones de la fundación es la señal de peligro más reveladora de todas. Casi no se reserva dinero para la evaluación del programa. Muchas fundaciones son ambivalentes sobre si los fondos deben gastarse en evaluación y si evaluar el rendimiento de las subvenciones anteriores puede mejorar la concesión de subvenciones futuras. Esta ambivalencia sobre la evaluación se ve reforzada por los criterios de desempeño utilizados para juzgar al personal de la fundación. Estos tienden a enfatizar el rastro de papel del análisis y las recomendaciones previas a la concesión y dan poco crédito por lograr los resultados reales que motivaron la subvención en primer lugar. Por lo tanto, la evaluación del programa solo tiene un inconveniente: el fracaso corre el riesgo de censura, pero el éxito no aporta ninguna recompensa.

Las evaluaciones que se llevan a cabo suelen ser problemáticas de tres maneras. En primer lugar, se limitan a los informes sobre si el dinero se gastó según lo previsto ( salida evaluación); no intentan medir el impacto social ( resultado evaluación). En segundo lugar, muchas de las evaluaciones las realizan los propios beneficiarios de la subvención, que invariablemente buscan más apoyo de la fundación. ¿Qué tan objetivos y fiables pueden ser estos informes? En tercer lugar, incluso en los pocos casos en que el impacto social de un programa lo mide un consultor externo, por lo general se evalúa a nivel de concesionario único, de forma aislada de las demás subvenciones de la fundación. Por lo tanto, no refleja el éxito de la fundación en el logro de sus objetivos generales.

Ciertamente, la evaluación a veces puede ser costosa y compleja. Pero si se tienen objetivos claros desde el principio, siempre es posible. Los criterios para evaluar un programa de capacitación laboral serán diferentes de los utilizados para evaluar un programa de financiación para jóvenes artistas. Sin embargo, se pueden establecer criterios significativos para ambos.

Considere el Roberts Enterprise Development Fund, con sede en San Francisco, que se centra en crear empleo para las personas sin hogar e indigentes. En estrecha colaboración con su beneficiario Rubicon Programs, REDF desarrolló 25 criterios que no solo miden el éxito de los programas de capacitación laboral, sino que también ayudan a Rubicon a administrar los programas de manera más eficaz. Además de los criterios más obvios (cambios en la estabilidad del empleo, los salarios y las habilidades laborales), REDF y Rubicon descubrieron que factores relacionados, como el abuso de sustancias e incluso factores cualitativos, como las propias evaluaciones de los alumnos sobre su éxito en el logro de sus metas personales, eran medidas significativas de resultados que el programa estaba tratando de alcanzar.

Sin evaluación, una fundación nunca sabrá si ha tenido éxito o no. La premisa más básica de la estrategia (esforzarse por lograr un rendimiento superior) se viola si no se mide el rendimiento.

Abordar la nueva agenda

¿Cómo pueden comenzar los cimientos por el camino que hemos trazado? Varias fundaciones, incluidas las que operan bajo la nueva rúbrica de filantropía de riesgo, ya se están moviendo en la dirección que aquí se describe. Pero ninguno de los que nos hemos encontrado ha llegado hasta el final. Juntar estos elementos en un todo coherente requerirá desarrollar una estrategia, alinear las operaciones con esa estrategia y revisar la gobernanza de la fundación para que la estrategia se pueda monitorear eficazmente. La responsabilidad de este cambio recae en última instancia en los fideicomisarios y directores, que son los fiduciarios responsables del uso de los fondos de la fundación (y de la sociedad).

Para desarrollar una estrategia, el punto de partida es el posicionamiento. Esto siempre requiere un pensamiento e investigación sistemáticos sobre retos sociales importantes que otros no están abordando bien. El objetivo no es necesariamente identificar el problema más importante, ya que muchos son importantes. Lo que importa es la eficacia con la que la fundación puede contribuir a su solución.

En segundo lugar, una fundación puede aprender de los esfuerzos anteriores dentro de su área de financiación elegida. ¿Las tendencias socioeconómicas actuales favorecen un enfoque sobre otro? ¿Qué hacen otras organizaciones sobre el terreno? ¿Puede el trabajo de esta fundación reforzar o complementar el suyo? ¿Podemos descubrir las causas fundamentales del problema?

En tercer lugar, ¿qué fortalezas únicas permitirán a esta fundación crear valor de la manera más eficaz en su campo? Parte de la respuesta a esta pregunta proviene de examinar objetivamente dónde la fundación ha tenido el mayor impacto en el pasado. También procede de una evaluación realista de las debilidades.

La escala desempeña un papel importante en la elección de la estrategia. Una fundación necesita recursos suficientes para seguir su forma particular de crear valor. Las cimentaciones más grandes pueden tener la escala para trabajar en más de un campo. Si así lo desean, cada área debe tener su propia estrategia y operaciones a medida. Sin embargo, todas las fundaciones pueden crear más valor al poner en práctica una mayor proporción de sus recursos. Esto significa aumentar la tasa de donación en los campos elegidos e invertir una parte de sus carteras de inversión para apoyar su trabajo filantrópico.

Una vez que la fundación ha elegido una estrategia, puede empezar a realinear sus operaciones. Una fundación, como cualquier empresa, es un conjunto de muchas actividades. Cada actividad (por ejemplo, cómo se solicitan las propuestas y cómo se apoya a los beneficiarios) debe adaptarse a la estrategia elegida. Un aspecto particularmente importante de la alineación operativa es el desarrollo de medidas para ayudar a la fundación a saber si ha tenido éxito o no.

Operar estratégicamente requerirá que la mayoría de las bases reconsideren sus sistemas de gobierno. El cambio será difícil en un entorno en el que la presión de tramitar las subvenciones y sacar el dinero se extiende más allá del personal hasta la sala de juntas. Hoy en día, las juntas directivas de todas las fundaciones menos las más grandes discuten y aprueban asignaciones específicas de subvenciones en sus reuniones. Sin objetivos ni estrategia, no tienen forma de delegar el proceso de selección de subvenciones al personal ni un marco para evaluar su experiencia. La Crown Foundation, con sede en Chicago, en un esfuerzo por romper este ciclo, considera las solicitudes de subvención solo en dos de sus reuniones trimestrales de la junta directiva cada año; las otras dos están reservadas para discutir políticas, revisar el desempeño y estudiar temas en mayor profundidad. Las juntas deben alejarse de la función operativa de aprobar subvenciones para centrarse en establecer estrategias y evaluar los resultados.

Con los objetivos, una estrategia y mecanismos de evaluación establecidos, el personal podría tener mayor independencia para tomar decisiones de subvención por sí mismo de manera más oportuna y flexible. En Colorado Trust, la junta directiva considera y aprueba iniciativas multianuales y multimillonarias que tienen objetivos claramente definidos y una estrategia claramente articulada. Una vez que la junta directiva establece el marco, el personal del programa tiene la autoridad de otorgar subvenciones individuales durante la vivencia de la iniciativa. Los miembros del personal, por lo tanto, tienen mayor responsabilidad y libertad para tomar decisiones sobre subvenciones individuales, y la junta tiene tiempo para estudiar el campo, establecer estrategias generales y evaluar el desempeño del personal.

Para aquellos que se preocupan profundamente por los problemas sociales y trabajan incansablemente para marcar la diferencia, las prácticas actuales de la fundación no solo disminuyen la efectividad, sino que inevitablemente reducen la satisfacción que los donantes, el personal y los fideicomisarios obtienen de su trabajo. La financiación dispersa, las relaciones de plena competencia con los beneficiarios y la falta de conocimiento de los resultados crean necesariamente una brecha entre la fundación y los resultados finales de su trabajo. Actuar estratégicamente es mucho más difícil. Pero para los fideicomisarios y el personal por igual, será mucho más gratificante también.

Mejorar el rendimiento de la filantropía permitiría que las fundaciones tuvieran un impacto mucho mayor en la sociedad. Las fundaciones podrían desempeñar un papel destacado en el cambio de la cultura de la gestión del sector social. Podrían encabezar la evolución de la filantropía de los actos de conciencia privados a un campo profesional. Hasta que las fundaciones acepten su responsabilidad ante la sociedad y cumplan con su obligación de crear valor, existen en un mundo en el que no pueden fallar. Por desgracia, tampoco pueden tener éxito.


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