La neurociencia de la confianza

Comportamientos de gestión que fomentan el compromiso de los empleados.
La neurociencia de la confianza
Resumen.

Los gerentes han probado varias estrategias y ventajas para impulsar la participación de los empleados, todo ello con poco impacto en la retención y el rendimiento a largo plazo. Pero ahora, la neurociencia ofrece algunas respuestas. A través de su investigación sobre la oxitocina química cerebral, que ha demostrado facilitar la colaboración y el trabajo en equipo, Zak ha desarrollado un marco para crear una cultura de confianza y crear una fuerza laboral más feliz, leal y productiva.

Al medir los niveles de oxitocina de las personas en respuesta a diversas situaciones, primero en el laboratorio y luego en el lugar de trabajo, Zak identificó ocho comportamientos clave de gestión que estimulan la producción de oxitocina y generan confianza: (1) Reconocer la excelencia. (2) Inducir el «estrés por desafío» (3) Dar a las personas discreción sobre cómo hacer su trabajo. (4) Habilitar la creación de empleo. (5) Compartir información ampliamente. (6) Construir relaciones intencionalmente. (7) Facilitar el crecimiento de toda la persona. (8) Mostrar vulnerabilidad.

En última instancia, concluye Zak, los gerentes pueden cultivar la confianza estableciendo una dirección clara, dando a las personas lo que necesitan para llevarla a cabo y luego quitarse de su camino. En resumen, para aumentar el compromiso, trata a las personas como adultos responsables.


En resumen

El problema

Los líderes saben que el bajo compromiso de los empleados es una señal de pérdida de valor; es claramente algo que quieren arreglar. Pero la mayoría de ellos no saben cómo, así que proporcionan beneficios aleatorios, esperando que muevan la aguja.

La solución

Es mucho más eficaz crear una cultura de confianza. La investigación en neurociencia muestra que se puede hacer esto a través de ocho comportamientos clave de gestión que estimulan la producción de oxitocina, una sustancia química cerebral que facilita el trabajo en equipo.

La recompensa

Al fomentar la confianza de la organización, puedes aumentar la productividad y los niveles de energía de los empleados, mejorar la colaboración y cultivar una fuerza laboral más feliz y leal.

Las empresas se están convirtiendo en nudos para empoderar y desafiar a sus empleados. Están ansiosos por el triste estado del compromiso, y con razón, dado el valor que están perdiendo. Considere la de Gallup metaanálisis de datos de décadas: muestra que un alto nivel de compromiso, definido en gran medida como tener una fuerte conexión con el trabajo y los colegas, sentirse como un colaborador real y disfrutar de amplias oportunidades de aprendizaje, conduce constantemente a resultados positivos tanto para las personas como para las organizaciones. Las recompensas incluyen mayor productividad, productos de mejor calidad y mayor rentabilidad.

Por lo tanto, está claro que crear una cultura centrada en el empleado puede ser bueno para las empresas. Pero, ¿cómo lo haces eficazmente? La cultura se diseña típicamente de manera ad hoc en torno a beneficios aleatorios como comidas gourmet o «viernes de karaoke», a menudo en el cautiverado de alguna moda psicológica. Y a pesar de la evidencia de que no puedes comprar una mayor satisfacción laboral, las organizaciones siguen usando esposas doradas para mantener a los buenos empleados en su lugar. Si bien estos esfuerzos pueden aumentar la felicidad en el lugar de trabajo a corto plazo, no tienen ningún efecto duradero en la retención del talento o en el rendimiento.

En mi investigación he descubierto que construir una cultura de confianza es lo que marca una diferencia significativa. Los empleados de organizaciones de alta confianza son más productivos, tienen más energía en el trabajo, colaboran mejor con sus colegas y permanecen con sus empleadores más tiempo que las personas que trabajan en empresas de baja confianza. También sufren menos estrés crónico y son más felices con sus vidas, y estos factores impulsan un mayor rendimiento.

Los líderes entienden lo que está en cuestión, al menos en principio. En su 2016 encuesta global del CEO, PwC informó que el 55% de los directores ejecutivos consideran que la falta de confianza es una amenaza para el crecimiento de su organización. Pero la mayoría ha hecho poco para aumentar la confianza, principalmente porque no están seguros de por dónde empezar. En este artículo proporciono un marco basado en la ciencia que les ayudará.

Hace aproximadamente una década, en un esfuerzo por entender cómo la cultura de la empresa afecta al rendimiento, comencé a medir la actividad cerebral de las personas mientras trabajaban. Los experimentos de neurociencia que he realizado revelan ocho maneras en que los líderes pueden crear y gestionar eficazmente una cultura de confianza. Describiré esas estrategias y explicaré cómo algunas organizaciones las utilizan con buenos resultados. Pero primero, veamos la ciencia detrás del marco.

Qué está sucediendo en el cerebro

En 2001, obtuve un relación matemática entre confianza y desempeño económico. Aunque mi artículo sobre esta investigación describía los entornos sociales, legales y económicos que causan diferencias en la confianza, no pude responder a la pregunta más básica: ¿Por qué dos personas confían entre sí en primer lugar? Experimentos en todo el mundo han demostrado que los humanos están naturalmente inclinados a confiar en los demás, pero no siempre lo hacen. He planteado la hipótesis de que debe haber una señal neurológica que indique cuándo debemos confiar en alguien. Así que empecé un programa de investigación a largo plazo para ver si eso era cierto.

Sabía que en los roedores se había demostrado que una sustancia química cerebral llamada oxitocina indicaba que era seguro acercarse a otro animal. Me preguntaba si ese era el caso también en los seres humanos. Nadie lo había investigado, así que decidí investigarlo. Para medir objetivamente la confianza y su reciprocidad (confiabilidad), mi equipo utilizó una tarea de decisión estratégica desarrollada por investigadores del laboratorio de Vernon Smith, premio Nobel de economía. En nuestro experimento, un participante elige una cantidad de dinero para enviarle a un extraño a través de la computadora, sabiendo que el dinero se triplicará y entendiendo que el destinatario puede o no compartir el botín. Ahí radica el conflicto: el destinatario puede quedarse con todo el dinero en efectivo o ser confiable y compartirlo con el remitente.

Para medir los niveles de oxitocina durante el intercambio, mis colegas y yo desarrollamos un protocolo para extraer sangre de los brazos de las personas antes e inmediatamente después de tomar la decisión de confiar en los demás (si eran remitentes) o de ser confiables (si eran receptores). Como no queríamos influir en su comportamiento, no les dijimos a los participantes de qué se trataba el estudio, aunque no había forma de que pudieran controlar conscientemente la cantidad de oxitocina que producían. Descubrimos que cuanto más dinero recibía la gente (lo que denota mayor confianza por parte de los remitentes), más oxitocina producía su cerebro. Y la cantidad de receptores de oxitocina producida predijo cuán confiables serían, es decir, qué probabilidades tendrían de compartir el dinero.

Dado que el cerebro genera sustancias químicas de mensajería todo el tiempo, era posible que simplemente hubiéramos observado cambios aleatorios en la oxitocina. Para demostrar que causa confianza, administramos de forma segura dosis de oxitocina sintética en cerebros humanos vivos (a través de un aerosol nasal). Al comparar a los participantes que recibieron una dosis real con los que recibieron un placebo, descubrimos que dar a las personas 24 UI de oxitocina sintética más del doble de la cantidad de dinero que enviaban a un extraño. Mediante una variedad de pruebas psicológicas, demostramos que los que recibían oxitocina permanecían intactos cognitivamente. También descubrimos que no corrían riesgos excesivos en una tarea de juego, por lo que el aumento de la confianza no se debía a la desinhibición neuronal. La oxitocina parecía hacer solo una cosa: reducir el miedo a confiar en un extraño.

Mi grupo pasó los siguientes 10 años realizando experimentos adicionales para identificar los promotores e inhibidores de la oxitocina. Esta investigación nos explicó por qué la confianza varía según las personas y las situaciones. Por ejemplo, el estrés alto es un potente inhibidor de la oxitocina. (La mayoría de las personas lo saben intuitivamente: cuando están estresadas, no interactúan con los demás de manera efectiva). También descubrimos que la oxitocina aumenta la empatía de una persona, un rasgo útil para las criaturas sociales que intentan trabajar juntas. Empezamos a desarrollar ideas que pudieran utilizarse para diseñar culturas de alta confianza, pero para confirmarlas, teníamos que salir del laboratorio.

Así que obtuvimos permiso para realizar experimentos en numerosos sitios de campo donde medimos la oxitocina y las hormonas del estrés y luego evaluamos la productividad y la capacidad de innovación de los empleados. Esta investigación me llevó incluso a la selva tropical de Papúa Nueva Guinea, donde midí la oxitocina en los indígenas para ver si la relación entre la oxitocina y la confianza es universal. (Lo es.) Basándome en todos estos hallazgos, creé un instrumento de encuesta que cuantifica la confianza dentro de las organizaciones midiendo sus factores constituyentes (descritos en la siguiente sección). Esa encuesta me ha permitido estudiar varios miles de empresas y desarrollar un marco para directivos.

Cómo administrar para obtener confianza

A través de los experimentos y las encuestas, he identificado ocho conductas de gestión que fomentan la confianza. Estos comportamientos son medibles y se pueden gestionar para mejorar el rendimiento.

Reconoce la excelencia.

La neurociencia muestra que el reconocimiento tiene el mayor efecto sobre la confianza cuando se produce inmediatamente después de que se ha alcanzado un objetivo, cuando proviene de compañeros y cuando es tangible, inesperado, personal y público. El reconocimiento público no solo utiliza el poder de la multitud para celebrar los éxitos, sino que también inspira a otros a buscar la excelencia. Además, ofrece a las personas con mejor desempeño un foro para compartir las mejores prácticas, de modo que otros puedan aprender de ellas.

Barry-Wehmiller Companies, proveedor de servicios de fabricación y tecnología, es una organización de alta confianza que reconoce efectivamente a los más destacados de los 80 fabricantes de automatización de producción que posee. El CEO Bob Chapman y su equipo iniciaron un programa en el que los empleados de cada planta nominan a un compañero sobresaliente anualmente. El ganador se mantiene en secreto hasta que se anuncie a todos, y las instalaciones permanecen cerradas el día de la celebración. Se invita a los familiares y amigos cercanos del empleado elegido a asistir (sin dar aviso al ganador), y todo el personal se une a ellos. Los líderes de la planta inician la ceremonia leyendo las cartas de nominación sobre las contribuciones del ganador y la ponen fin con una ventaja favorita: las llaves de un auto deportivo que el ganador puede conducir durante una semana. Aunque el reconocimiento no es inmediato, es tangible, inesperado y tanto personal como público. Y al hacer que los empleados ayuden a elegir a los ganadores, Barry-Wehmiller les da a todos, no solo a las personas de arriba, una voz en lo que constituye la excelencia. Todo esto parece estar funcionando bien para la empresa: ha pasado de ser una sola planta en 1987 a convertirse en un conglomerado que hoy genera 2.400 millones de dólares en ingresos anuales.

Induce el «estrés por desafío».

Cuando un gerente asigna a un equipo un trabajo difícil pero alcanzable, el estrés moderado de la tarea libera neuroquímicos, como la oxitocina y la adrenocorticotropina, que intensifican la concentración de las personas y fortalecen las conexiones sociales. Cuando los miembros del equipo necesitan trabajar juntos para alcanzar un objetivo, la actividad cerebral coordina sus comportamientos de manera eficiente. Pero esto solo funciona si los desafíos son alcanzables y tienen un punto final concreto; los objetivos imprecisos o imposibles hacen que la gente se rinda incluso antes de empezar. Los líderes deben consultar con frecuencia para evaluar el progreso y ajustar las metas que son demasiado fáciles o están fuera de su alcance.

La necesidad de realizabilidad se ve reforzada por las conclusiones de la profesora de Harvard Business School Teresa Amabile sobre el poder de progreso: Cuando Amabile analizó 12.000 entradas en el diario de empleados de una variedad de industrias, descubrió que el 76% de las personas informaron que sus mejores días implicaban avanzar hacia los objetivos.

Dé discreción a las personas en cuanto a cómo hacen su trabajo.

Una vez formados los empleados, permítales, siempre que sea posible, gestionar a las personas y ejecutar proyectos a su manera. Confiar en que las cosas se resuelvan es un gran motivador: Un 2014 Encuesta de Citigroup y LinkedIn descubrió que casi la mitad de los empleados renunciarían a un aumento del 20% para tener un mayor control sobre su forma de trabajar.

La autonomía también promueve la innovación, porque diferentes personas prueban diferentes enfoques. Los procedimientos de supervisión y gestión de riesgos pueden ayudar a minimizar las desviaciones negativas mientras las personas experimentan. Además, los informes posteriores al proyecto permiten a los equipos compartir cómo se produjeron las desviaciones positivas para que otros puedan aprovechar su éxito.

A menudo, los empleados más jóvenes o con menos experiencia serán tus principales innovadores, porque están menos limitados por lo que «normalmente» funciona. Así es como se avanzó en los vehículos autónomos. Después de cinco años y de una importante inversión del gobierno estadounidense en los tres grandes fabricantes de automóviles, no se había producido ningún vehículo militar autónomo. Cambiando de tachuela, el La Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada de Defensa ofreció a todos los clientes un gran premio financiero para un coche autónomo que podría completar un recorrido en el desierto de Mojave en menos de 10 horas. Dos años más tarde, un grupo de estudiantes de ingeniería de la Universidad de Stanford ganó el desafío, y 2 millones de dólares.

Habilita la elaboración de trabajos.

Cuando las empresas confían en los empleados para elegir en qué proyectos van a trabajar, las personas centran sus energías en lo que más les importa. En consecuencia, organizaciones como Morning Star Company—el mayor productor de productos de tomate del mundo— tienen colegas altamente productivos que permanecen en la empresa año tras año. En Morning Star (una empresa con la que he trabajado), las personas ni siquiera tienen puestos de trabajo; se organizan en grupos de trabajo. Empresa de software de juegos Valve proporciona a los empleados escritorios sobre ruedas y les anima a unirse a proyectos que parecen «interesantes» y «gratificantes». Pero siguen siendo responsables. Se establecen expectativas claras cuando los empleados se unen a un nuevo grupo, y las evaluaciones de 360 grados se realizan cuando finalizan los proyectos, de modo que se puedan medir las contribuciones individuales.

Comparta información de forma amplia.

Solo el 40% de los empleados informan que están bien informados sobre los objetivos, estrategias y tácticas de su empresa. Esta incertidumbre sobre la dirección de la empresa provoca estrés crónico, que inhibe la liberación de oxitocina y socava el trabajo en equipo. La apertura es el antídoto. Las organizaciones que comparten sus «planes de vuelo» con los empleados reducen la incertidumbre sobre hacia dónde se dirigen y por qué. La comunicación continua es clave: Un 2015 estudio de 2,5 millones de equipos dirigidos por directivos en 195 países descubrieron que la participación de la fuerza de trabajo mejoraba cuando los supervisores tenían algún tipo de comunicación diaria con informes directos.

La empresa de optimización de redes sociales Buffer va más allá al publicar su fórmula salarial en línea para que todos la vean. ¿Quieres saber qué fabrica el CEO Joel Gascoigne? Basta con buscarlo. Eso es apertura.

Construye relaciones intencionalmente.

La red cerebral que activa la oxitocina es evolutivamente antigua. Esto significa que la confianza y la socialidad que permite la oxitocina están profundamente arraigadas en nuestra naturaleza. Sin embargo, en el trabajo a menudo recibimos el mensaje de que debemos centrarnos en completar tareas, no en hacer amigos. Experimentos de neurociencia realizados por mi laboratorio muestran que cuando las personas crean lazos sociales intencionalmente en el trabajo, su rendimiento mejora. Un estudio de Google también encontró que los gerentes que «expresan interés y preocupación por el éxito y el bienestar personal de los miembros del equipo» superan a los demás en calidad y cantidad de su trabajo.

Sí, incluso los ingenieros necesitan socializar. Un estudio de ingenieros de software en Silicon Valley descubrió que quienes se conectaban con otros y les ayudaban con sus proyectos no solo se ganaban el respeto y la confianza de sus compañeros, sino que también eran más productivos. Puedes ayudar a las personas a establecer conexiones sociales patrocinando almuerzos, fiestas después del trabajo y actividades de formación de equipos. Puede sonar a diversión forzada, pero cuando las personas se preocupan por los demás, se desempeñan mejor porque no quieren defraudar a sus compañeros de equipo. Agregar un desafío moderado a la mezcla (el rafting en aguas bravas cuenta) acelerará el proceso de vinculación social.

Facilite el crecimiento de toda la persona.

Los lugares de trabajo de alta confianza ayudan a las personas a desarrollarse tanto personal como profesionalmente. Numerosos estudios demuestran que adquirir nuevas aptitudes laborales no es suficiente; si no estás creciendo como ser humano, tu rendimiento se verá afectado. Las empresas de alta confianza adoptan una mentalidad de crecimiento a la hora de desarrollar talento. Algunos incluso encuentran que cuando los gerentes establecen objetivos claros, dan a los empleados la autonomía para alcanzarlos y brindan una retroalimentación coherente, ya no es necesario realizar una revisión anual del rendimiento retrocedida. En cambio, los gerentes y los informes directos pueden reunirse con más frecuencia para centrarse en el crecimiento profesional y personal. Este es el enfoque adoptado por Accenture y Adobe Systems. Los gerentes pueden hacer preguntas como: «¿Te estoy ayudando a conseguir tu próximo trabajo?» para sondear los objetivos profesionales. La evaluación del crecimiento personal incluye discusiones sobre la integración entre el trabajo y la vida personal, la familia y el tiempo para la recreación y la reflexión. Invertir en la persona en su totalidad tiene un efecto poderoso en el compromiso y la retención.

Mostrar vulnerabilidad.

Los líderes en lugares de trabajo de alta confianza piden ayuda a sus colegas en lugar de simplemente decirles que hagan cosas. Mi equipo de investigación ha descubierto que esto estimula la producción de oxitocina en otros, aumentar su confianza y cooperación. Pedir ayuda es una señal de un líder seguro: alguien que involucra a todos para alcanzar los objetivos. Jim Whitehurst, El CEO de Red Hat, fabricante de software de código abierto, ha dicho: «Descubrí que ser muy abierto acerca de las cosas que no conocía tenía el efecto contrario al que pensaba. Me ayudó a crear credibilidad». Pedir ayuda es eficaz porque aprovecha el impulso humano natural de cooperar con los demás.

El retorno de la confianza

Después de identificar y medir los comportamientos gerenciales que mantienen la confianza en las organizaciones, mi equipo y yo probamos el impacto de la confianza en el rendimiento empresarial. Lo hicimos de varias maneras. En primer lugar, recopilamos pruebas de una docena de empresas que han puesto en marcha cambios en sus políticas para aumentar la confianza (la mayoría estaban motivadas por un desplome de sus beneficios o de su cuota de mercado). En segundo lugar, llevamos a cabo los experimentos de campo mencionados anteriormente: En dos empresas en las que la confianza varía según el departamento, mi equipo asignó a grupos de empleados tareas específicas, midió su productividad e innovación en esas tareas y recopiló datos muy detallados, incluidas medidas directas de la actividad cerebral, lo que demuestra esa confianza mejora el rendimiento. Y en tercer lugar, con la ayuda de una empresa de encuestas independiente, recopilamos datos en febrero de 2016 de un representativo a nivel nacional muestra de 1.095 adultos que trabajan en Estados Unidos Los hallazgos de las tres fuentes fueron similares, pero me centraré en lo que aprendimos de los datos nacionales, ya que es generalizable.

Al encuestar a los empleados sobre la medida en que las empresas practicaban los ocho comportamientos, pudimos calcular el nivel de confianza de cada organización. (Para evitar preparar a los encuestados, nunca usamos la palabra «confianza» en las encuestas). El promedio de confianza organizacional en EE. UU. fue del 70% (de un posible 100%). El 47% de los encuestados trabajaba en organizaciones en las que la confianza estaba por debajo de la media, y una empresa obtenía un puntaje abismalmente bajo del 15%. En general, las empresas obtuvieron las puntuaciones más bajas en reconocer la excelencia y compartir información (67% y 68%, respectivamente). Por lo tanto, los datos sugieren que una empresa estadounidense promedio podría aumentar la confianza mejorando en estas dos áreas, aunque no mejorara en las otras seis.

El efecto de la confianza en el desempeño laboral autoinformado fue poderoso. Los encuestados cuyas empresas se encontraban en el cuartil superior indicaron que tenían un 106% más de energía y un 76% más comprometidas en el trabajo que las encuestadas cuyas empresas estaban en el cuartil inferior. También informaron de ser un 50% más productivos, lo que es coherente con nuestras medidas objetivas de productividad de los estudios que hemos realizado con los empleados en el trabajo. La confianza también tuvo un gran impacto en la lealtad de los empleados: en comparación con los empleados de empresas de baja confianza, un 50% más de los que trabajan en organizaciones de alta confianza planean quedarse con su empleador durante el próximo año, y un 88% más dijo que recomendaría su empresa a familiares y amigos como lugar de trabajo.

Mi equipo también descubrió que quienes trabajaban en empresas de alta confianza disfrutaban de sus trabajos un 60% más, estaban un 70% más alineados con el propósito de sus empresas y se sentían un 66% más cercanos a sus colegas. Y una cultura de alta confianza mejora la forma en que las personas se tratan a sí mismas y a sí mismas. En comparación con los empleados de organizaciones de baja confianza, las personas de alta confianza tenían un 11% más de empatía por sus compañeros de trabajo, los despersonalizaban un 41% menos y experimentaban un 40% menos de agotamiento por su trabajo. También sentían una mayor sensación de logro, un 41% más.

De nuevo, este análisis respalda los hallazgos de nuestros estudios cualitativos y científicos. Pero algo nuevo, y sorprendente, que hemos aprendido es que las empresas de alta confianza pagan más. Los empleados ganan 6.450 dólares adicionales al año, o un 17% más, en las empresas del cuartil más alto de confianza, en comparación con las del cuartil más bajo. La única forma en que esto puede ocurrir en un mercado laboral competitivo es si los empleados de empresas de alta confianza están más productiva e innovadora.

CONCLUSIÓN

Ex CEO de Herman Miller Max De Pree dijo una vez: «La primera responsabilidad de un líder es definir la realidad. Lo último es dar las gracias. Entre los dos, el líder debe convertirse en un sirviente».

Los experimentos que he realizado apoyan firmemente este punto de vista. En última instancia, cultivas la confianza estableciendo una dirección clara, dando a las personas lo que necesitan para llevarla a cabo y quitándote de su camino.

No se trata de ser fácil con tus empleados o de esperar menos de ellos. Las empresas de alta confianza hacen que las personas rindan cuentas pero sin microgestionarlas. Tratan a las personas como adultos responsables.


Escrito por
Paul J. Zak



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