La misión versus el resultado final

¿Debería una granja de lechuga orgánica cerrar un centro de distribución que está llegando a los clientes, pero perdiendo dinero?
La misión versus el resultado final

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan dilemas a los que se enfrentan los verdaderos líderes y ofrecen soluciones de expertos. Este se basa en el estudio de caso de HBS «Earthbound Farm» (caso núm. 807061), de William A. Sahlman y Alison Berkley Wagonfeld. Está disponible en hbr.org.

«Pottsville, Pensilvania, no es conocida por sus encantadores inviernos», dijo Wayne Moriarty mientras tiraba de su coche hacia un espacio en el lote fuera del centro de distribución de la costa este de Baldwin Farms.

Gretchen Cussler, la COO de la compañía, miró hacia el enorme banco de nieve junto al coche.

«Entonces, ¿por qué se conoce exactamente?» ella se burló.

Sabía que Wayne se había mudado de Carolina del Norte para administrar las instalaciones. Pottsville no era un mal lugar para vivir, pero no era el hogar de ninguno de los dos. Había llegado a Pittsburgh esa mañana en un vuelo procedente de Sacramento, donde Baldwin Farms tenía su sede. Ahora estaba envuelta en una parka que usaba sólo para viajes de esquí. Aun así, se estremeció cuando ella y Wayne caminaban hacia la puerta principal del almacén.

En el interior, los trabajadores preparaban palés de lechuga orgánica en bolsas para su entrega. Ella estaba feliz de ver el lugar tan ocupado. El centro de distribución de la Costa Este, o ECDC, había estado pesando en su mente últimamente. Troy y Shawn, los hermanos que habían fundado Baldwin Farms en 1993 y que ahora se desempeñaban como co-directores ejecutivos, querían penetrar aún más en el mercado de productos orgánicos de la costa este y, con la orientación de Gretchen, abrieron las instalaciones hace dos años. Uno de sus objetivos principales era ayudar a los clientes regionales a evitar que se agotaran las existencias del producto más exitoso de la empresa: la lechuga orgánica prelavada. Por lo general, después de que los minoristas de la Costa Este hicieron un pedido, la lechuga tardó entre 10 y 15 días en llegar de California a sus tiendas. El lapso de tiempo hizo que la previsión precisa sea complicada para los clientes. La mayoría no se daría cuenta de que necesitaban reabastecerlas hasta unos cinco días antes de que se les acabara el producto. Pero terminaron dejando sus estanterías vacías porque querían evitar pedir en exceso y tener que tirar lechuga.

Baldwin almacenó suficiente lechuga en el ECDC para que los clientes pudieran hacer pedidos pequeños y mantener sus estanterías llenas mientras esperaban que llegaran pedidos grandes desde California. A cambio de una prima, los clientes podían incluso recibir la entrega al día siguiente del ECDC, en lugar de enviar sus propios camiones a recoger la lechuga, como solían hacer con sus pedidos de la costa oeste.

Sin embargo, el CEPD no estaba cumpliendo sus objetivos de rendimiento originales. De hecho, estaba perdiendo dinero. El año anterior había operado con una pérdida de 1,7 millones de dólares. El equipo de Gretchen había predicho que los costos operativos se compensarían con un mayor volumen de ventas, pero parecía que los clientes no estaban pidiendo más. En cambio, estaban reduciendo sus pedidos de la costa oeste por la cantidad que habían pedido al ECDC. Y como los pedidos del ECDC solían ser pequeños, los camiones de Baldwin Farms salían a menudo de Pottsville medio vacíos.

Wayne le dio la vuelta a Gretchen y le mostró algunas de las actualizaciones del sistema de refrigeración.

«¿Siguen hablando los hermanos de cerrarnos?» preguntó, tratando de parecer indiferente. Aun así, Gretchen podía ver que estaba nervioso. Había aceptado trabajar para los hermanos Baldwin porque creía en la etiqueta orgánica y sabía lo grande que era la oportunidad en la costa este. Pero su reputación en el pequeño mundo de los distribuidores de alimentos estaba en juego. No quería estar vinculado a una empresa fallida más que ella.

«Se ha discutido, pero no creo que ninguno de ellos esté ahí todavía», dijo.

«Solo necesitamos más tiempo. Dos años no son suficientes para cambiar el comportamiento de compra de los clientes. Ya lo sabes».

Gretchen asintió.

«Y todavía estamos trabajando en los torceduras operacionalmente», dijo. El transporte era un punto especialmente delicado; entre los camiones medio llenos y los viajes dedicados que tenían que hacer a clientes más remotos, los costos del combustible estaban matando al ECDC.

«Shawn y Troy deberían salir, hacer algunas entregas, hablar con algunos de nuestros clientes», sugirió Wayne. «Verán lo que no se refleja en el balance: que estamos construyendo relaciones sólidas».

«Ya están gastando demasiado tiempo en esto. Shawn especialmente», dijo. Esto era lo que más le molestaba a Gretchen. El ECDC representó menos del 5% de los 600 millones de dólares de ventas de la compañía el año anterior. Comprendió que era una inversión que necesitaba ser atendida, pero estaba distrayendo a los hermanos de cosas más importantes.

«Al menos deberías hablar con Kurt en Better Food. Se ha enterado de que estamos teniendo problemas», dijo Wayne.

«He estado jugando a la etiqueta telefónica con él toda la semana», dijo Gretchen. Better Food fue uno de sus mayores clientes de la costa este. Kurt Conway, el comprador de productos de la cadena de comestibles, había sido uno de los principales defensores del ECDC y presionó fuertemente a los hermanos sobre los beneficios que traería tanto a los clientes como a Baldwin Farms.

«Si no descubrimos cómo ayudar a nuestros clientes de la costa este, recurrirán a nuestros competidores, sean orgánicos o no», dijo Wayne. Tenía razón. Aunque la cuota de mercado de Baldwin Farms era superior al 50% en la categoría de lechugas orgánicas, la empresa no podía permitirse ceder ningún espacio en las estanterías. Una vez que un minorista como Better Food se convirtiera en otra marca más disponible, sería casi imposible recuperar el negocio. Y como Baldwin Farms quería introducir nuevos productos orgánicos, como manzanas en rodajas, a sus clientes de la costa este, necesitaba mantener una sólida reputación de ayudar a las tiendas a mantener sus estanterías llenas.

«Llamaré a Kurt desde el aeropuerto», prometió Gretchen.

Una nueva dirección

De vuelta en California, Gretchen miraba hacia los campos. Había sido una buena temporada de crecimiento, la primera en un tiempo. La compañía esperaba ganar 750 millones de dólares en ventas este año, un objetivo que parecía factible. Pero necesitaba controlar los costos. Gretchen observó a los trabajadores de campo y pensó en cuántas personas dependían de Baldwin Farms. Si ella permitía que los márgenes de ganancia se escabullieran, mucha gente podría perder sus trabajos.

Shawn Baldwin llamó levemente a la puerta. «¿Qué estás soñando despierto?» preguntó.

Gretchen se dio la vuelta. No había visto a Shawn desde que se fue a Pensilvania. Preguntó cómo le iba a Wayne.

«OK. Está nervioso porque vamos a desenchufarlo. Quiere más tiempo para demostrar el valor del ECDC».

«Sabemos que es valioso. Simplemente no se trata de ganar dinero», dijo Shawn. «Estuve pensando durante el fin de semana que tal vez necesitemos tomar una nueva dirección. Incluso con Wayne al mando, estamos luchando con la logística. Deberíamos buscar asociarnos con alguien que sea mejor en esas cosas».

«Esa no es una nueva dirección,» dijo Gretchen. La primera versión del ECDC había consistido en una asociación con un mayorista de Connecticut. La compañía había dejado que Baldwin Farms se aprovechara de su espacio refrigerado, sistemas de rastreo y red de camiones. Sin embargo, las dos empresas tenían sistemas de inventario y enfoques de servicio al cliente que no coincidían.

«Pero esta vez lo haríamos de forma diferente. ¿Qué pasó con las conversaciones con WholeCO?» Preguntó Shawn. WholeCo era un gran empaquetador y distribuidor de comestibles en Nueva Jersey que era conocido por su enorme flota de camiones y su experiencia en logística.

«Sigo en contacto con ellos, pero sabes que dirigen una empresa muy diferente a la nuestra», dijo Gretchen.

Shawn y Troy habían comenzado Baldwin Farms hace 18 años cultivando su propia lechuga y vendiéndola desde su camioneta. La comida orgánica era un nicho de mercado en aquel entonces, pero le fue bien en el área de San Francisco y pronto comenzó a ponerse de nuevo en otros lugares. Ahora era un mercado en crecimiento enorme.

«Pero está bien», dijo Shawn. «Conocemos la lechuga y la cultivación. Conocen el transporte y la logística».

«Sin embargo, una asociación aumenta nuestros riesgos de contaminación y deterioro. Esa es una de las razones por las que abrimos el ECDC: el control. Queríamos menos manos en nuestro producto», le recordó Gretchen.

«Podríamos manejar esos riesgos. Además, hemos aprendido de nuestros errores. WholeCO podría funcionar», dijo Shawn.

«Sabes que tu hermano no estará de acuerdo,» contestó Gretchen.

«Siempre lo hace», respondió Shawn.

Apáguelo

Gretchen se sentó en el sofá de cuero de la oficina de Shawn y Troy. Los hermanos habían compartido un espacio de trabajo desde el principio. En los primeros años, era porque tenían que hacerlo; en ese entonces, la sede entera no tenía ni siquiera 300 pies cuadrados. Pero ahora era más por costumbre.

«Shawn ya me habló de la idea de WholeCO», dijo Troy, al grano. Era menos paciente que su hermano, aunque ambos actuaban a menudo con prisa. «Creo que es hora de reducir nuestras pérdidas. El ECDC simplemente no se dio cuenta como pensamos que lo haría».

«Gretchen ha hecho el análisis,» dijo Shawn, saltando. «Recuperaremos solo el 25% de nuestra inversión inicial si la cerramos ahora. Suponiendo que podamos salir del contrato de arrendamiento de cinco años que firmamos».

Gretchen asintió. «Además, molestaremos a todos nuestros clientes que utilizan el ECDC», dijo. «Hablé con Kurt Conway en mi viaje de regreso. Hizo un buen caso para mantenerlo abierto. Dice que Better Food todavía está averiguando su pronóstico y que el crecimiento está dificultando predecir la demanda, razón por la cual ahora solo están haciendo pedidos pequeños. Pero eso cambiará, sobre todo porque tenemos a nuestros vendedores explicándoles cómo aprovechar al máximo el ECDC. Y cuando la demanda aumenta, tenemos que seguir ahí. Wayne dice que ha escuchado lo mismo de otros clientes».

Troy negó con la cabeza. «Pero, ¿pueden Kurt, Wayne o cualquier otra persona decirnos cuándo va a pasar eso? ¿Cuánto tiempo vamos a dedicar tanta energía a una instalación que está desangrando dinero?»

Shawn se rió de la propensión de su hermano a exagerar. «Nos metimos en este negocio para llevar lo orgánico al mayor número de personas posible. Siempre y cuando podamos llegar a un punto de rentabilidad, la inversión vale la pena».

Gretchen sabía que era un punto en el que todos estaban de acuerdo. Aunque lo ideal sería un centro de distribución rentable, los hermanos solo querían mantener contentos a sus clientes y conseguir más productos orgánicos. Sin embargo, el ECDC no estuvo cerca de llegar a su punto de equipararse.

«No estoy seguro de que este modelo funcione», dijo Troy.

Ambos hermanos recurrieron a Gretchen. Estaba acostumbrada a jugar a árbitro y típicamente lo disfrutaba.

«¿Qué dices?» Preguntó Troy. «¿Tienes una respuesta para nosotros?»

«Ahora no,» dijo Gretchen.

«Entonces, ¿cuándo puedes darnos uno?» preguntaron, casi al unísono.

Sabía la respuesta que querían: «Te haré una propuesta mañana por la mañana».

A los Baldwin les gustaba moverse rápidamente, incluso en decisiones importantes.

Es hora de decidir

De camino a casa esa noche, Gretchen repitió la reunión en su cabeza. Estaba acostumbrada a ayudar a Shawn y Troy a resolver sus diferencias, pero esta vez estaba atascada. En Pottsville, Wayne había sido persuasivo. Explicó que el ECDC los estaba poniendo en estrecho contacto con los clientes y eso solo podría ser bueno a largo plazo. Kurt había llevado ese punto a casa. Sin embargo, la logística no era el punto fuerte de la empresa.

Al girar hacia la Ruta 88, se preguntó si la empresa se había movido demasiado rápido con el ECDC. Le encantaba el ritmo emprendedor que los hermanos marcaban en Baldwin Farms —era una de las razones por las que había aceptado su trabajo—, pero a veces resultaba en decisiones precipitadas. Entre los márgenes brutos bajos, los gastos generales y los gastos de combustible, era poco probable que el centro fuera rentable pronto.

Gretchen pasó por un cartel para otra nueva granja orgánica, que había abierto en el último mes, y le recordó una idea que había surgido en sus discusiones con Wayne. Hablaron de hacer del centro un centro para otros productores orgánicos de California. Al ayudarles a llegar también a los grandes minoristas de la costa este, la compañía podría llenar sus camiones y llevar más alimentos orgánicos a más personas. Pero desarrollar un centro como ese podría llevar años. No estaba segura de que Shawn y Troy pudieran ser lo suficientemente pacientes.

Después de acostar a sus hijos esa noche, Gretchen encendió su computadora y comenzó un nuevo correo electrónico. Se lo dirigió a Shawn y Troy y escribió «ECDC» en la línea de asunto. Si conociera a los hermanos Baldwin, esta noche buscarían su respuesta.

«Si no descubrimos cómo ayudar a nuestros clientes de la costa este, recurrirán a nuestros competidores, sean orgánicos o no».

«¿Cuánto tiempo vamos a dedicar tanta energía a una instalación que está desangrando dinero?»

¿Debería Baldwin Farms cerrar las instalaciones de Pottsville o reinventarlo?

Los expertos responden

La misión versus el resultado final Sudadera Charles is the CEO of Earthbound Farm.

Está claro que Wayne cree plenamente en Baldwin Farms, en el valor de llevar productos orgánicos al mayor número de personas posible y en el potencial del ECDC para ayudar a la empresa a alcanzar sus objetivos. Su compromiso es admirable.

Pero para Wayne, el ECDC es asunto suyo. Si retrocediera, le resultaría más fácil ver, como hace Gretchen, que el ECDC no es autónomo. Es una extensión del negocio principal de Baldwin y pretendía mejorar la rentabilidad y desarrollar clientes. Y, desafortunadamente, la instalación está desviando recursos de la empresa principal y gravándola financiera, logística y emocionalmente.

Gretchen entiende claramente por qué el concepto debería funcionar: en el vertiginoso mundo de los productos perecederos, los minoristas se enfrentan al desafío de prever sus necesidades y realizar pedidos en la costa oeste (donde se cultiva la mayor parte de los productos del país) entre siete y diez días. Como sabemos en Earthbound Farm, en una semana pueden producirse cambios importantes que afectan a las ventas en un departamento de productos de la costa este. Por lo tanto, es comprensible que los minoristas estén ansiosos por encontrar una solución que potencialmente reduzca el agotamiento de existencias, lo que provocaría la erosión de los márgenes y la pérdida de ventas a nivel de la tienda. Y la costa este es una de las regiones donde las ventas de productos orgánicos son más fuertes.

Sin embargo, debido a que el volumen de ventas incrementales en el ECDC no cubre los gastos y ha creado ineficiencias como camiones a medio llenar, el modelo no funciona según lo planeado. Puede que Gretchen no haya considerado que no hay suficiente incentivo para que los compradores de productos agrícolas paguen el costo más alto de realizar pedidos del ECDC, aunque aprecian la conveniencia de los plazos de entrega rápidos para los pedidos de rellenado. Y si los clientes no pagan el precio más alto que cubre los gastos de flete, convertir el volumen de ventas de la costa oeste al ECDC solo erosionará los márgenes de Baldwin Farms.

Este estudio de caso se basa en la experiencia de Earthbound Farm con un centro de distribución en Nueva Jersey. En 2006 decidimos cerrar el centro por su bajo rendimiento en su primer año. Para compensar su cierre, ayudamos a nuestros clientes de la costa este a hacer la transición a la compra a través de distribuidores mayoristas de alta calidad. Esto nos permitió centrarnos en nuestra fuerza principal, la agricultura orgánica y la producción de ensaladas, y dejar que los expertos en distribución se encargaran de la logística.

Esa estrategia ha dado sus frutos: mantuvimos excelentes relaciones con esos clientes. Hoy vamos a echar otro vistazo a una instalación de la costa este, pero desde un ángulo muy diferente. Estamos considerando cultivar algunas frutas y verduras orgánicas (no lechugas) en el este, así como importar productos orgánicos fuera de temporada de socios de confianza en Sudamérica.

Gretchen debería aconsejar a los Baldwins que cierren el ECDC y continúen sirviendo a sus clientes de la costa este de la costa oeste. Mientras tanto, la empresa debería invertir en el desarrollo de productos que puedan cultivarse en Oriente o importarse fácilmente allí. Cuando esos productos estén en su lugar, la empresa tendrá una base mucho más sólida desde la que operar un centro de distribución. Baldwin Farms podrá entonces hacer la transición de sus clientes de la costa este a un ECDC que tenga un plan económicamente viable y defienda su cuota de mercado.

Gretchen debería aconsejar a los Baldwins que cierren el ECDC y atiendan a los clientes de la costa este de la costa oeste.

La misión versus el resultado final T. Gary Rogers is the retired chairman and CEO of Dreyer’s Grand Ice Cream.

Abrir un El centro de distribución de la costa este es solo el primer paso para implementar la nueva estrategia de Baldwin Farms. El negocio está creciendo; todavía no puede cubrir sus costos fijos. Pero es demasiado pronto para rendirse. Los Baldwin han hecho una inversión importante que no pueden recuperar. Ahora tienen que hacer que funcione. Gretchen debería recomendar que conserven las instalaciones de Pottsville pero busquen otras formas de hacerlas rentables.

A medida que Dreyer’s Grand Ice Cream se expandió por todo el país desde su base en la costa oeste con una estrategia de entrega directa en la tienda, abrimos centros de distribución en todas las principales ciudades del medio oeste y este. La mayoría de esos centros generaron pérdidas durante años, pero con el tiempo la ventaja competitiva estratégica única de la entrega directa en tienda nos permitió transformarnos en la empresa de helados más grande del país. Nuestros competidores, que no estaban dispuestos a asumir ese riesgo y absorber las pérdidas iniciales de esta estrategia, nunca disfrutaron de los beneficios y finalmente se quedaron atrás.

Los Baldwins tienen muchas opciones que podrían seguir además de cerrar las instalaciones de Pottsville: encontrar «marcas asociadas» para compartir los gastos generales, capacitar a sus conductores para que vendan en la tienda, pagar tarifas de asignación o proporcionar a los clientes beneficios adicionales que respalden toda la categoría de productos. Todas esas fueron estrategias que seguimos con éxito en Dreyer’s.

Vale la pena explorar la idea de Gretchen de distribuir a otros productores de California, pero una mejor estrategia sería encontrar una o dos empresas más pequeñas que no puedan pagar su propio centro de distribución para compartir los costos. En nuestro caso, empezamos a distribuir helados Ben & Jerry’s cuando esa empresa recién entraba en Boston, su primer gran mercado. Cuando empezamos a distribuir a nivel nacional ayudamos a Ben & Jerry’s a hacer lo mismo. Los buenos márgenes que obtuvimos con sus productos cubrieron gran parte de nuestros gastos logísticos a medida que crecíamos.

Baldwin Farms también podría acelerar el crecimiento si capacita a sus conductores para que se conviertan en vendedores o los sustituye por personal de ventas directas capacitado o experimentado. La venta en tienda puede ser muy eficaz, especialmente con productos perecederos. Siempre hay espacio que no se ha comercializado, y el personal de la tienda con exceso de trabajo a menudo agradecería la ayuda. Una o dos pulgadas de ganancia en el espacio de los estantes en cada viaje se convertirá en pies muy rápidamente.

Muchos supermercados de la costa este obtienen sus ganancias vendiendo espacio en las estanterías en lugar de comestibles. Baldwin podría considerar pagarles tarifas de asignación. Aunque esto añade costos, a menudo se justifica si ayuda a una empresa a entrar en un nuevo mercado.

Baldwin también podría ofrecer a los clientes muchos otros beneficios que fomentarían la lealtad a la marca. Cuando no pudimos descifrar el mercado neoyorquino, dimos a los supermercados ideas para mejorar el pasillo de helados muy estéril y así aumentar las ventas de toda la categoría. Incluyeron una mejor iluminación y uso del color, formas de descongelar las puertas del congelador y optimizar las temperaturas, los ciclos de descongelación y el mantenimiento del congelador. Las relaciones y la credibilidad que construimos nos ayudaron a llevar nuestros productos a los congeladores sin poner en peligro nuestros valores.

Al final, el optimismo y la persistencia son necesarios para las empresas jóvenes en crecimiento. No puedes lograr el éxito si te cuestiones constantemente a ti mismo. Los Baldwin simplemente tienen que adoptar una visión a largo plazo y hacer que esta estrategia funcione.

Es demasiado pronto para rendirse. Los Baldwin tienen muchas opciones que podrían seguir además de cerrar las instalaciones de Pottsville.

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