La miopía de Uber y otras ‘start-ups’ frente al verdadero valor de RRHH

Demasiado a menudo las ‘start-ups’ concentran los servicios de recursos humanos en el reclutamiento y de crear un ecosistema y una cultura sólidas. Es como si el equipo financiero sólo se dedicara a hacer informes
La trampa oculta de los premios a la innovación
La trampa oculta de los premios a la innovación

Demasiado a menudo las ‘start-ups’ concentran los servicios de recursos humanos en el reclutamiento y de crear un ecosistema y una cultura sólidas. Es como si el equipo financiero sólo se dedicara a hacer informes

Susan Fowler, una antigua ingeniera de fiabilidad de sistemas de Uber, escribió recientemente sobre su “año muy, muy extraño trabajando en Uber“, un año dominado por una cultura generalizada de supuestos acosos sexuales.Su escrito mencionaba prácticas de la dirección inquietantes y potencialmente ilegales, como cuando sujefele dijo que si informaba de dichas prácticas podría ser despedida. Igual de llamativa resulta su descripción del Departamento de Recursos Humanosde Uber, que supuestamente la avisó de que, ya que sumánager tenía un alto rendimiento, no se sentían cómodos castigándole.

El CEO de Uber, Travis Kalanick, y algunos miembros destacadosla junta, con la cooperación y apoyo del director de RR. HH.,han iniciado una investigación. Esta es una respuesta loable. Pero, ¿es que los empleados, inversores y otras partes han de aceptar culturas laborales dañinas en organizaciones de rápido crecimiento hasta que se produzca una crisis? ¿Son unos efectos secundarios del crecimiento aceptables?

En una palabra: no. Los empleados y el resto de actores deberían esperar que su Departamento de RR. HH. exija que los líderes rindan cuentas por los riesgos fiduciarios y estratégicos, al igual que se esperaría de un director financiero que rinda cuentas sobre un patrón arriesgado de uso de fondos o recursos corporativos. Pero, por el contrario, es bastante frecuente quelos líderes de lasstart-upsno se preocupen demasiado del capital humanohasta que es demasiado tarde.

Un recienteartículo deRecodeofreceuna interesante perspectiva sobre la evolución de la política de RR. HH.en Uber. Sugiere que primeroKalanick consideraba que la función de RR. HH. era un medio para reclutar empleados y crecer rápido. Para principios de 2016, había 20 socios de negocio de RR. HH. para casi 6.000 empleados. Pero con la salida de varios líderes de RR. HH. de alto nivel a finales de 2016, el director de operaciones, Ryan Graves, ha asumido en gran parte el rol de director de RR. HH. además de sus otras tareas. Todo esto indica que los líderes de Uberpriorizaban los servicios más prácticos,como el reclutamiento, frente a sistemas de cumplimiento, auditorías y desarrollo del liderazgo, por ejemplo.

Este patrón no es infrecuente ni enstart-upsni enunicornios, y eso se lo he oído amiembros de juntas, líderes de RR. HH. y otros ejecutivos. En organizaciones de crecimiento rápido, RR. HH. está diseñado y equipado para proporcionar los “servicios” que resultan más visibles al equipo directivo; eso normalmente significa el reclutamiento a gran escala. Un reclutamiento estelar es vital, por supuesto, pero es muy fácil que los equipos de RR. HH. se acaben centrando exclusivamente en estos servicios para contentar a sus líderes y convertirse en un departamento estratégico.

Cuando el Departamento de Recursos Humanos se convierte en una carrera por captar talento, las juntas y los CEO pueden pasar por altoel valor menos obvio, pero igualmente vital que aportan a la hora de gestionartanto las nuevas contrataciones como a los líderes que se enfrentan a exigencias cada vez mayores. Demasiado a menudo, los líderes consideran que se trata depagar formaciones costosas sobre asuntos”de sentido común” o de problemas que pueden permitirse abordar más adelante.

Pero concentrar el valor de los RR. HH. en un único servicio puede perpetuar una crisis.Si se toleran los comportamientos arriesgados de la dirección mientras RR. HH. se centra en reclutar, esos comportamientos pueden versecomo aceptables. Por el contrario, si se establecen controles y contrapesos pronto, pueden considerarse fundamentales para el crecimiento y el valor de la organización. De esta manera, las investigaciones de alto perfil podrían no resultar nunca necesarias, porque una palabra de RR. HH. bastaría para cortar los problemas de raíz.

Los líderes y mánagers destart-upsy, sinceramente,todas las demás empresasdeberían estar obligados a abordarel riesgo del incumplimiento del capital humano, al igual que se espera de ellos que aborden el riesgo del incumplimiento financiero. Como señalamos Pete Ramstad y yo enBeyond HR, los líderes suelen disponer de marcos mucho más desarrollados para la propuesta de valor de la función de finanzas que para RR. HH.. Uber aparentemente carecía de supervisión de comportamientos de acoso sexual. Parece mucho menos probable que no hubiera habido supervisión si el problema hubiera sido financiero. Cuando una empresa empieza a crecernormalmente dispone de un comité de auditoría financiera competente, aunque los controles financieros son algo mundanos. Pero, cuando se trata de RR. HH. y el empleo, los CEO, las juntas y demás responsables pueden obviar tareas básicas de plantilla, al ser atraídos porcosas llamativasy relucientes como una cultura ágil, la holocracia, las listas de los mejores sitios donde trabajar o un espacio atractivo. Es como establecer una organización de finanzas para ejecutar coberturas de riesgoexóticasantes de establecer procedimientos básicos de informes y de cumplimiento. Y establecer un equipo de RR. HH. que solo ofrece servicios de reclutamiento, por muy bueno que sea,es como establecer una organización de finanzas solo para realizar servicios de informes para inversores. Ninguna junta permitiría que una función de finanzas se centrara únicamente en los informes para inversores o la cobertura de riesgos, peroeste tipo de error abunda cuando se trata de RR. HH.

En cada fase del crecimiento organizativo, y en cada departamento, resulta vital equilibrar las tres propuestas de valor de control y cumplimiento, servicios y apoyo a las decisiones, un proceso que permiteevitar la constante tentación de invertir demasiado en tan solo una o dos de ellas. Cada una tiene su lugar.Como han observado muchos encargados deRR. HH., si las nóminas están mal, a nadie le importa un socio estratégico. En el caso de Uber, podríamos decir, si una empresa está siendo investigada por acoso sexual, a pocos les importará si persigue una cultura de disrupción o aumenta su plantilla rápidamente.

Más allá de la mitigación de riesgos,adoptar un enfoque estratégico para la diversidad y la inclusión puede tener beneficios tangibles. Unainvestigación de i4cpsugiere que en organizaciones de rendimiento más alto, los líderes a menudo consideran la diversidad y la inclusión de manera estratégica, como apoyos para la cultura organizativa y la innovación.

Hoy, Uber ya no es ningunastart-up, tiene 11.000 empleados (sin incluir sus conductores), está valorada en entre 28.000 y 70.000 millones de dólares (entre unos 26.500 y 66.100 millones de euros). Esa base de empleados y semejantesrecursos financieros bastan para justificar una organización madura y bien respaldada que proporciona controles y contrapesos para proteger a la organización contra las malas conductas. Como ha señalado mi compañeroIan Ziskin, una cultura emprendedora, ágil y centrada enel rendimiento no puede sustituir una cultura ética, valiente y acogedora.Son dos caras de la misma moneda;una no puede existir sin la otra. RR. HH. puede y debe exigir más de los líderes, y viceversa. Al final del día, las juntas, los CEO y los inversores reciben la calidad de liderazgo y de RR. HH. que exigeny permiten.


por
trad. Teresa Woods

John Boudreau es profesor y director de investigaciones de la Escuela de Negocios Marshall y el Centro para Organizaciones Eficaces de la Universidad del Sur de California (EEUU). También es el autor, junto con Ravin Jesuthasan y David Creelman, de ‘Lead the Work’. Con Edward E. Lawler III ha escrito ‘Global Trends in Human Resource Management’.

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