La metamorfosis del CIO

Tres preguntas Cada empresa tendrá que responder.

La metamorfosis del CIO

Como todos sabemos, la naturaleza misma de la empresa está cambiando. Esto es el resultado de los rápidos cambios que se han venido produciendo en el mundo de los negocios en los últimos años —la mercantilización de bienes y servicios, la individualización del valor, la transformación de la fuerza de trabajo— que hablé en mi entrada anterior en el blog. Para mantenerse al día con estos cambios y tener éxito, las futuras empresas deberán tener tres características claras: estarán habilitadas socialmente; funcionarán como ecosistemas empresariales digitales, ofreciendo servicios y productos innovadores lo más rápido y económico posible; y verán la innovación no como una ventaja opcional, sino como la única ventaja.

Esto es muy diferente de la forma en que las grandes empresas han operado durante décadas. Originalmente, los negocios consistían en vecinos intercambiando los productos de su trabajo, artesanos dedicados que viajaban de ciudad en ciudad, y tiendas generales localizadas. Eventualmente, las empresas se convirtieron en grandes almacenes, tiendas especializadas y centros comerciales, y finalmente, los negocios electrónicos actuales y las organizaciones en red que los apoyan. Tradicionalmente, han sido jerárquicas, fijas, integradas, basadas en transacciones y aversión al riesgo. Sólo un pequeño porcentaje se le ocurrió algo que fuera verdaderamente innovador.

Las empresas de mañana tendrán un maquillaje muy diferente, y el CIO debe liderar el cargo frente a estos cambios. Como dijo Erik Brynjolfsson, para tener éxito en el futuro,» Debemos reinventar nuestras organizaciones y todo nuestro sistema económico.”

¿Qué significa ser una empresa socialmente habilitada?
Las empresas se componen de unidades de negocio, grupos de trabajo, comunidades de práctica y alianzas con proveedores, socios y clientes. El papel de gestión se puede pensar en general como los procesos que unen estos componentes para producir valor. Hasta ahora, el objetivo ha sido estandarizar y optimizar las transacciones entre estos componentes para reducir costos y lograr la eficiencia. La mayoría de estos beneficios se han logrado.

Ahora, las necesidades de administración se centran en habilitar y optimizar la conexión, la comunicación y la colaboración entre empleados, clientes y socios. A medida que esas nuevas redes empresariales dinámicas forman (y se disuelven), la dirección pasa de tratar de planificarlas y orientarlas hacia prepararlas y orientarlas sobre los desafíos que enfrenta la empresa; el personal y el control de ellos a la participación de sus participantes y enmarcar sus interacciones; imponer estructura y autoridad para alentando a que surjan actividades y orientaciones.

Esto conducirá a nuevos modelos de negocio, nuevos procesos, interacciones empresariales más significativas, innovación, toma de decisiones mejorada y más rápida, y una organización más ágil. Las empresas que no faciliten estas interacciones se estancarán con los viejos procesos y estrategias, y eventualmente fracasarán.

¿Qué significa operar en un ecosistema empresarial digital?
Un ecosistema digital es una comunidad empresarial de organizaciones e individuos que realizan transacciones a través de un sistema distribuido, adaptativo, abierto, social y técnico con colaboración, transparencia, evolución constante, autoorganización, escalabilidad y sostenibilidad. Esto es no es una idea nueva. Cada participante se centra en sus clientes (incluidos los miembros del ecosistema) y en lo que hace mejor al tiempo que distribuye todas las demás actividades empresariales de forma dinámica y completa a otros participantes, con el fin de ofrecer valor a los clientes de los demás con rapidez y agilidad. De la misma manera que los mercados siempre han superado a las economías de mando, las eficiencias transaccionales posiblemente perdidas son más que compensadas por la eficacia del valor de los ecosistemas.

Los ecosistemas empresariales digitales crean y operan dinámicamente cadenas de valor que amplían los mercados de sus participantes. Esto permite que las empresas más pequeñas compitan globalmente con las empresas más grandes. La Comisión Europea cree que los ecosistemas empresariales digitales son fundamentales para la futura capacidad competitiva de Europa, y la clave para cumplir «esta promesa de fomentar el desarrollo de aquellas tecnologías, sistemas, aplicaciones y servicios que son fundamentales para lograr un mayor crecimiento, más y mejores empleos y una mayor inclusión social». Además, el concepto de ecosistemas empresariales digitales ha atraído más académicos negocio, economía, proceso, científico, matemática, teoría de sistemas, y ingeniería atención que cualquier otra idea de negocio.

¿Qué significa considerar la innovación como la única ventaja competitiva?
La naturaleza de la competencia está cambiando. Con la evolución de la computación en la nube, incluso la organización más pequeña y con menos financiación de una ciudad fuera de camino puede aparecer y entregar como la más grande. Cualquier necesidad o demanda puede y será atendidas más rápido que nunca. Las fricciones económicas tradicionales y los obstáculos a la entrada en el mercado están desapareciendo. La desventaja de esta conveniencia es que por lo general no se obtienen beneficios a largo plazo de tales empresas.

Cuando las propuestas de valor empresarial están corriendo hacia el fondo, la mercancía y los límites de los márgenes impulsados por la eficiencia, queda una forma de beneficio: los beneficios monopolios. Esos momentos en el tiempo en que tienes una ofrenda que nadie más tiene — una propuesta de valor único. Tales proposiciones provienen de la innovación. Esta es la razón por la que la innovación es tan importante y ocupa tanto espacio en prensa e informes anuales. La innovación es la clave del futuro: innovación en modelos de negocio, procesos de negocio, productos y servicios. Sólo la innovación puede romper las cadenas de mercantilización que fomenta una economía mundial y sin fricciones. La innovación es el único seguro contra la irrelevancia. Es el único antídoto contra la competencia que aplasta los márgenes, la única esperanza de superar a la economía, y la única manera de sorprender y deleitar de verdad a sus clientes.

El ascenso del CIO

Los directores ejecutivos no creen que los directores de informática entiendan el negocio y cómo aplicar la IT de nuevas maneras para beneficiar al negocio. Los directores de TI deben tomar conciencia de los cambios en el mundo empresarial y en la empresa y cómo estos cambios están afectando a los roles de la C-suite y a su propio rol de liderazgo. A continuación, deben ayudar a liderar la evolución de la empresa hacia un entorno socialmente habilitado y un ecosistema empresarial digital, y proporcionar la plataforma sobre la cual se fomenta, fomenta y manifiesta la innovación.

Pero los directores de informática también necesitan no quedar atrapados en la trampa tecnológica. El cambio de tecnología por sí solo no causará los cambios discutidos aquí; el cambio de gestión lo hará. El papel del CIO se convierte en ayudar a cambiar la gestión mediante el suministro de visión, dirección y tecnología de apoyo. Gary Hamel afirma que la innovación en gestión es el componente crítico y el punto de partida de toda innovación, en términos de operaciones, tecnología, producto, estrategia,. También identifica muchos ejemplos de validación, incluyendo la historia de una ventaja competitiva militar consistente: aquellos capaces de romper con el pasado e imaginar nuevas formas de motivar, dotar de personal, entrenar y desplegar guerreros. La clave no es el tamaño, la escala, la tecnología, las tácticas o la estrategia, aunque cada uno proporciona una ventaja transitoria por un corto tiempo. La gestión ágil y adaptable sobre todo sostiene la ventaja competitiva.

La contribución de los CIOs a todo esto es elevarse y permitir, facilitar y acelerar su absorción por parte de su organización. Es el CIO quien es la única persona en la organización para entender mejor cómo funciona, ya que cada transacción pasa a través de sus sistemas. Es el CIO quien mejor entiende hacia dónde va la tecnología y cómo se puede aplicar, tanto para desarrollar nuevos métodos para generar valor existente como para generar nuevos métodos para generar valor existente. Por lo tanto, es el CIO quien debe guiar y orientar al resto de la organización en su modelo del siglo XXI. En el último post de esta serie, exploraré cómo exactamente el CIO debería comenzar este proceso.

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Muchas organizaciones se están acercando al punto de inflexión que se describe en esta serie de blogs. Entrar en el papel de visionario estratégico y conductor empresarial requiere que los directores de informática mantengan una conversación completamente nueva con sus colegas de C-suite. Para comenzar la conversación, Dell, HBR y la revista CIO patrocinan una mesa redonda de Harvard Business Review, «Cambiar la conversación, cambiar el juego» a través de un seminario web, transmitiendo en vivo desde el evento de liderazgo de CIO en Boca Raton, Florida del 5 al 7 de mayo de 2013.


Escrito por
Jim Stikeleather



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