La mejora de la calidad que los clientes no querían

Un sistema de recepción de alta tecnología hará que la vida sea más fácil para el personal de la atención de la calidad, pero ¿qué pasa con sus clientes?
La mejora de la calidad que los clientes no querían

Jack Zadow, el consultor, fue persuasivo. Al concluir la presentación de una hora de duración, todavía parecía tan energizado como lo había hecho en los primeros cinco minutos. «Su mayor competidor, HealthCare One, ya ha comenzado a utilizar un sistema de recepción computarizado en 14 de sus 22 instalaciones», dijo, señalando la proyección aérea que ilumina la oscura sala de conferencias. La imagen era un mapa regional con estrellas rojas en cada centro de Health-Care One y círculos amarillos alrededor de los que utilizaban el nuevo sistema. «Cuando sus miembros entran por la puerta, van directamente a una computadora y deslizan su tarjeta de identificación. Luego, la computadora los guía a través de una serie de preguntas sobre su estado médico actual, el motivo de la visita,. Todo se hace electrónicamente: la computadora extrae el registro del miembro, procesa la nueva información y luego lo dirige al miembro al personal adecuado para que lo consulte».

Deslizó la siguiente imagen sobre el mapa. Mostraba las propias instalaciones de Quality Care en marrón opaco. «HealthCare One tendrá todas sus instalaciones en funcionamiento en el nuevo sistema en junio. El segundo jugador, MediCenters, planea instalar un sistema similar para enero de 1997. Creo que deberías considerarlo seriamente, es realmente la ola del futuro».

La última sobrecarga. Un modelo de área de recepción de Quality Care «nueva y mejorada». No más salas de espera abarrotadas. Pacientes que hablan con enfermeras en la intimidad de pequeños cubículos divididos. Otros pacientes se registran, pagan facturas, incluso se les toma la presión arterial en atractivas estaciones de computadoras.

«Creo que este habla por sí solo». Jack dejó que la imagen se hundiera por un momento. «Pero voy a comentar de todos modos. Con este sistema, da un gran paso adelante en la calidad de su servicio. Su personal podrá dedicar más energía a asegurarse de que cada paciente reciba atención prompt, sin prisas y personalizada». Apagó el proyector y dio un paso atrás para encender las luces.

Parpadeando, Allan Moulter aceptó el resumen del informe que Jack le entregó. Había sido el CEO de Quality Care durante nueve años. ¿A cuántas reuniones había asistido eso? Miró a Pat Penstone, el CIO de la empresa. Parecía embelesada. Se frotó la frente. «Gracias, eso fue informativo», ha apostillado. «Nos ha dado una buena visión general de una tendencia intrigante en la prestación de servicios en el sector, tanto a nivel regional como nacional. Pero, ¿puedes contarnos un poco más sobre los detalles de la instalación de un sistema como ese? ¿Cómo está manejando la transición HealthCare One? ¿Cómo ha medido la mejora de la calidad del servicio? ¿Cuánto ha invertido la empresa en formación? ¿Consultores informáticos? ¿Solucionadores de problemas? HealthCare One es un modelo de HMO de personal como nosotros, así que sé que podemos verlos para compararlos, pero tengo que decir que estoy un poco preocupado. Parece que nos estás diciendo que nuestra imagen como proveedor de atención médica de calidad se verá afectada si no hacemos este movimiento, pero estamos hablando de un cambio importante en muchas rutinas diarias. Tenemos poco menos de 3.000 empleados y 200.000 miembros. Piense en los cambios de procedimiento. Los tiempos cambian. Y con más automatización, ¿no querríamos pensar en reducir el personal administrativo en qué, en dos en cada instalación? ¿Cuatro? ¿Seis?»

«Podrías cortar varias posiciones de cada ubicación», dijo Jack. «Pero HealthCare One no está recortando personal; esto es estrictamente una mejora de la calidad y se está pagando por sí misma con una mayor retención de clientes a largo plazo. Además, la transición no es difícil. En la ubicación piloto, ya están probando la próxima generación del sistema. Programas de diagnóstico de inteligencia artificial. Incorporan básculas y las máquinas de presión arterial que viste en la última sobrecarga. Esto ahorra uno o dos pasos para el enfermero practicante, por lo que simplifica las operaciones de servicio. También van a actualizarse para que la computadora pueda producir registros que puedan estandarizarse para las compañías de seguros. Dentro de unos meses, las enfermeras y los médicos experimentarán con un prototipo para sus propias notas sobre los pacientes, lo que también agilizará la atención de seguimiento».

«Si no están recortando personal y están invirtiendo en nuevas generaciones del sistema, ¿cuál es la verdadera ventaja? También hay que tener en cuenta un elemento de control de costos, ¿no es así?» Allan miró por la habitación y luego miró a Jack. «El sistema en sí es una gran inversión: dirigiría la empresa más de$ 350.000 si incluye desarrollo, instalación, formación, consultoría,. Además, la red tendría que funcionar en todas nuestras ubicaciones. Y si quisiéramos hacerlo bien, probablemente abordaríamos toda una serie de proyectos auxiliares al mismo tiempo, como repensar el diseño de nuestras áreas de recepción y de nuestras estaciones de trabajo.

«No estoy seguro de que valga la pena. Nuestras tasas de retención de clientes son buenas. Han estado estables durante los últimos dos años. Y nuestros clientes están satisfechos con el servicio, en una escala del uno al cinco, 86% de nuestros clientes son cuatro (satisfechos) o cinco, que están completamente satisfechos. Los encuestamos constantemente.

«Francamente, no estoy convencido de que invertir en un nuevo sistema mejore la calidad de nuestra atención. Como dije, estás hablando de un cambio importante en la forma en que nuestra gente hace su trabajo, hasta el final de la línea. Eso es disruptivo. ¿Valdrían la pena las ganancias?»

«En última instancia», dijo Jack con paciencia, «si tu personal está menos estresado y tu atención es más personalizada, tu calidad mejora. Y, esto es casi más importante, aunque va a sonar extraño, el imagen de tu calidad también mejora. Recuerde que las dos principales HMO de esta región están instalando este sistema. Quality Care es el jugador número tres: no puedes darte el lujo de parecer que estás atrasado».

Pat no podía contenerse.

«Odiaría ver a la industria avanzar hacia esta tecnología mientras nos sentamos en nuestras manos sin hacer nada», dijo, directamente a Allan. «Quiero decir, está bien, es solo la función de recepción, pero ¿qué pasa si un paciente asume que debido a que no somos de alta tecnología con nuestros procedimientos de inicio de sesión, tampoco estamos al tanto de nuestros procedimientos médicos? El área de recepción, tomada sola, no es gran cosa. Pero como parte de toda nuestra oferta, es fundamental. Es lo primero que ven nuestros clientes. Les dice qué somos y cómo trabajamos».

«No me gustaría ver que el resto de la industria se mueva hacia esta tecnología mientras no hacemos nada».

Ella asintió a Jack y continuó. «Sin mencionar que tendremos que instalar un sistema como este en algún momento, tan pronto como el gobierno o las compañías de seguros decidan que es el camino a seguir. Una vez que se estandariza un método, no queremos ponernos al día».

«Correcto. Bueno». Allan miró su reloj, una expresión impasible en su rostro. «Veo que esto justifica una discusión más a fondo, pero tendremos que dejarlo por el momento». Se puso de pie, terminando la reunión. «Jack, gracias», volvió a decir. «Repasaremos los informes y nos vemos esta semana».

De vuelta en su oficina, Allan se tragó dos aspirinas con el único trago de café que le quedaba en la taza. Luego buscó la caja de galletas que guardaba en su cajón superior. Sabía que debía almorzar algo, pero quería pensar en este tema un poco más sin distracciones. La tarde estaba reservada; luego quiso ver al menos parte del partido de hockey sobre hielo de su hijo a las 5:30, y tuvo que estar de vuelta en la ciudad para participar en un panel de discusión sobre atención médica para ancianos a las 8:00. Munching, pensó en la posición de Quality Care en el mercado y en el tipo de cosas que habían hecho que la empresa tuviera éxito hasta la fecha.

Quality Care nunca había sido la HMO más grande o rentable de la región. Pero iba bien. El año pasado, sus ingresos totales fueron$ 450 millones, con beneficios de$ 8,1 millones después de los gastos. Y tenía un buen historial en lo que se trataba de retención de clientes. Las empresas mantuvieron el contrato porque sus empleados estaban satisfechos con Quality Care, y a Allan le gustaba pensar que había desempeñado un papel importante en la creación de esa lealtad.

Allan había comenzado su carrera con un gran fabricante de equipos electrónicos, donde hablar con los clientes había sido su pasión. Había traído esa pasión a Quality Care. Durante su mandato, la HMO había instituido encuestas periódicas de satisfacción del cliente. Se preguntó a los pacientes cómo se sentían sobre el servicio que recibían: ¿Esperaban demasiado para ver a un médico? ¿Quedaron satisfechos con la ubicación y el mantenimiento de las instalaciones? ¿Querían más información sobre gimnasios o programas de bienestar? Una encuesta había revelado la necesidad de aumentar la comunicación con las mujeres embarazadas. En la actualidad, las mujeres embarazadas recibían boletines periódicos orientados a proporcionar asesoramiento y apoyo oportunos durante sus embarazos. La empresa también había proporcionado un número gratuito exclusivo para que las clientas embarazadas tuvieran fácil acceso a asesoramiento e información. Allan estaba orgulloso del programa.

Y las encuestas no eran la única forma en que la empresa solicitaba información a sus clientes. Cada centro también tenía un «buzón de comentarios» en el área de espera: se les proporcionó papel y bolígrafos, y se animó a los pacientes a ofrecer comentarios anónimos sobre cualquier aspecto de su experiencia con la empresa. Además, Quality Care encuestó frecuente y sistemáticamente a otros constituyentes: sus miembros corporativos, hospitales afiliados y clubes de salud, incluso a sus propios empleados.

Quality Care encuestó con frecuencia a sus miembros corporativos, hospitales afiliados y clubes de salud, e incluso a sus propios empleados.

Sus compañeros a menudo se quejaban de lo difícil que era aumentar la satisfacción del cliente en estos días. Allan sabía por qué era tan difícil: mantener contentos a todos los electores era un acto de equilibrio loco. Aun así, Allan pensó que era la comunicación abierta y la retroalimentación lo que mantenía a la empresa eficaz y competitiva.

Por eso estaba más que un poco preocupado por la presentación de Jack. El personal de marketing de Quality Care no había mostrado ninguna insatisfacción con los procedimientos de recepción actuales. Sin embargo, Allan se sintió atraído por las posibilidades que presentaba el nuevo sistema. Cogió su teléfono y golpeó la extensión de Ginger Rooney. Ginger fue vicepresidenta de marketing de Quality Care. Ella formó parte del equipo que estaba buscando ubicaciones para la expansión y posibles nuevas alianzas. Había volado desde Pittsburgh esa mañana, demasiado tarde para asistir a la presentación de Jack.

«¿Tienes un minuto ahora mismo para enterarte de esa reunión?» Preguntó Allan. Ella estaba en su oficina momentos después, con la carpeta en la mano.

«¿Galleta?» ofreció, sosteniendo la caja. Ella declinó. Tomó otro y se sumergió en el tema.

«No estoy totalmente convencido de que necesitemos este sistema», dijo Allan. «Pero te diré que estaba jugando al abogado del diablo ahí dentro, y lo estaba pasando mal. No quiero que nos quedemos a la zaga».

«Estamos por delante de la curva, si acaso», dijo Ginger, sosteniendo un informe de encuesta familiar para su inspección. «Por qué tú y Pat están tan entusiASMADOS con esta zona de recepción computarizada, nunca lo sabré. Si te acuerdas, hace 18 meses un representante de ventas de Technomedic Software Company se puso en contacto con nosotros. Analizamos entonces un sistema similar y descartamos la idea. Llevamos el concepto a nuestros miembros en una encuesta especial y dijeron que lo odiarían».

«Pero entonces, ¿por qué iba a seguir adelante HealthCare One? Son a los que hay que vencer. Sé que deben haber hecho sus deberes en esto, tal vez mejor que nosotros. No te lo tomes a mal, pero tienen una organización más sofisticada. Estoy seguro de que han sopesado los riesgos con los beneficios. Nuestro estudio podría haber sido inexacto. ¿Es posible que los resultados ya estén desactualizados?»

Ginger no se ofendió. «Lo dudo», dijo suavemente. «Piensa por qué los clientes dijeron que no les gustaría. Contacto humano contra máquina. La atención médica es un campo personal; la atención personalizada es lo que hace que un cliente esté satisfecho. Simplemente no les gustaba la idea de un ordenador, al menos por esta parte de su interacción con la HMO. Vienen a una de nuestras instalaciones para un examen de salud. A menudo es rutinario, pero a veces están un poco nerviosos y aprecian todo el contacto humano que pueden tener. Es tranquilizador. La idea de que la primera «persona» que conocieran cuando entrara por la puerta resulte ser una máquina desconcertó bastante a muchas de las personas encuestadas. Especialmente las personas mayores». Se quedó en silencio, pero volvió a hablar al ver a Allan enmarcar una respuesta. «Gastamos mucho tiempo y dinero en ese estudio especial, ¿por qué estás tan dispuesto a ignorarlo?»

«Gastamos mucho tiempo y dinero en ese estudio especial, ¿por qué estás tan dispuesto a ignorarlo?»

«Mira los cajeros automáticos «, dijo Allan. «La gente mayor se acostumbró a ellos».

«No estoy seguro de que sea verdad. Y aun así, ¿significa eso que intentaremos animar a todos nuestros miembros a usar la computadora pero que necesitaremos recepcionistas humanos de todos modos para los miembros mayores? ¿No hace que la operación sea más complicada, no menos? Eso no me parece un ahorro de costes ni una mejora de la calidad».

«También hemos invertido mucho en la investigación de Zadow», dijo Allan. «HealthCare One no ha reducido el personal, pero podríamos hacerlo. ¿Y qué sucede cuando todas las demás organizaciones se han adherido y el gobierno o las compañías de seguros empiezan a exigir informes estandarizados? Pat lo mencionó en la reunión. Es una preocupación válida».

«Hay más de una forma de crear un informe estándar». El jengibre empezó a verse frustrado. «Apuesto a que la mitad del tiempo, los pacientes ingresan la información incorrectamente de todos modos. Alguien tendría que volver a revisar los archivos a diario».

Volvió a su punto anterior. «Si HealthCare One no ha reducido personal, ¿cómo puede estar seguro de que seremos capaces de hacerlo? Y ten en cuenta de quién deberíamos hablar realmente: los clientes. Lo importante es su percepción. Recuerda, nuestro empleados fueron los únicos a los que les gustó mucho la idea. El personal administrativo pensaba que un área de recepción informatizada les facilitaría el trabajo. Y las enfermeras practicantes tienen que hacer tantos procedimientos rutinarios que simplemente están corriendo a los pacientes en una cinta transportadora. Pensaban que el sistema les daría tiempo para el toque humano».

«El personal administrativo pensaba que un área de recepción computarizada les facilitaría el trabajo».

«Ahora parece que estás discutiendo por el sistema, Ginger. No puedes ignorar las aportaciones de los empleados. Nuestra tasa de rotación de empleados es media para esta industria, pero ha aumentado en los últimos dos años. Esa es una razón para reconsiderar el sistema a la luz del informe de Jack», dijo Allan. «Es importante mantener contentos a nuestros empleados; queremos mantener a buenas personas. De hecho, según recuerdo, se necesitó mucho claqué para explicarles por qué no seguíamos con el sistema informático la última vez».

«Pero el punto sigue siendo que a los miembros no les gustó la idea», dijo Ginger. «Pensaron que era solo otra señal de que las grandes corporaciones estadounidenses despersonalizaban algo que, en este caso, resulta ser uno de los servicios más personales que existen. Usted ha mencionado que conservamos nuestra imagen de «vanguardia». Pero una computadora envía también una imagen impersonal. No creo que una computadora de la recepción nos haga o nos rompa. Sabe que los informes de mi departamento muestran constantemente resultados favorables de satisfacción del cliente. Ya creen que estamos haciendo un buen trabajo con ellos. Si puedo ser franco, creo que te ha enamorado la muy inteligente presentación de un consultor. Y creo que hemos gastado tanto dinero en el consultor que sientes que no obtendríamos nuestro dinero si no seguimos sus recomendaciones. Parece que soy el único que piensa en lo que es correcto para la empresa».

«Ginger, ¿qué pasa en un año más o menos cuando todos menos nosotros tenemos este sistema instalado?» Allan vomitó las manos. «¿No le parece extraño que intentemos elegir entre instalar un sistema que creemos que podría mejorar nuestra calidad como proveedor o no instalar un sistema porque queremos complacer a nuestros miembros?»

Ginger vio a Pat en la fila de la cafetería del primer piso del edificio que albergaba las oficinas administrativas de Quality Care. La alcanzó justo cuando Pat pagaba el almuerzo. «No quiero arruinar tu digestión, pero tengo un problema del que me gustaría hablar contigo unos minutos. ¿Te importa?»

«En absoluto». Pat sonrió. Ginger sabía que la sonrisa estaba tensa. Los dos nunca se habían llevado bien. Para las personas cuyos departamentos solían estar de acuerdo sobre nuevas iniciativas y planes para la empresa, Pat y Ginger se habían encontrado a menudo con puntos de vista opuestos, o al menos malinterpretando los motivos de los demás.

«Iré directo al grano y no te quitaré mucho tiempo. Sé que apoyas la idea de un área de recepción computarizada, pero me gustaría saber más sobre por qué. Sabes que los clientes no están a favor».

«No, realmente no lo sé». Pat pareció incómodo por un momento y luego pareció ganar determinación. «También puedo decir esto. Sé que Allan tiene un interés personal en cómo se comunica la empresa con los clientes, pero tengo serias dudas sobre la forma en que se llevan a cabo todas esas encuestas de satisfacción del cliente. No supervisa personalmente las encuestas, ¿verdad? Es la bailía de Mike Farrow, ¿no?»

«Sí, lo es», dijo Ginger. «Pero utilizamos el mismo tipo de encuestas que la mayoría de las empresas. Francamente, estoy de acuerdo contigo en algo de eso. No pongo mucho en juego en parte de la información que obtenemos de los buzones de quejas, por ejemplo. Esos comentarios reflejan las opiniones de una sola persona. «Cambia la noche en la que abres tarde de lunes a jueves». «Cambiar la combinación de colores en las salas de examen». Esos comentarios no son significativos. Pero preguntamos directamente a un número significativo de nuestros miembros, en un estudio especial, cómo se sentirían con respecto a un sistema computarizado. Dijeron que no les gustaría».

«No tengo la sensación de que se pueda confiar en esa información. Es necesario que se les diga a las personas lo que quieren, y las personas reconocerán la atención de calidad cuando la vean. Por eso creo que necesitamos este sistema».

«Estoy pensando en el resultado final», dijo Ginger. Deseó haber esperado hasta más tarde por la tarde para acercarse a Pat. De hecho, desearía haberle escrito un memo y enviarlo por correo electrónico. «¿Por qué pasar por todo el trauma si ya sabemos cómo recibirán el cambio los clientes?»

«Dices que estás pensando en el resultado final, pero ¿cuál?» preguntó ella. «¿Hoy o mañana?»

Pat aún no había tocado su almuerzo. Cogió un paquete de aderezo para ensaladas y lo abrió. «Dices que estás pensando en el resultado final, pero ¿cuál?» preguntó ella. «¿Hoy o mañana?»

¿Debería Quality Care instalar el nuevo sistema?

Thomas O. Jones es presidente de Elm Square Technologies, una empresa con sede en Andover, Massachusetts, que desarrolla software avanzado de servicio al cliente.

Esto es obvio: Quality Care debería desarrollar e instalar el nuevo sistema de recepción. Aumentará el valor para el cliente, así como la satisfacción general del cliente, mejorará la moral de los empleados y proporcionará un sólido rendimiento financiero con un riesgo relativamente pequeño.

Cuando se les pide a los clientes comentarios sobre un cambio propuesto que es difícil de imaginar, los gerentes no deben poner demasiado en juego sus respuestas. Escuchar a los clientes es fundamental, pero en determinadas situaciones una empresa debe basarse en otros métodos para determinar si los clientes valorarán un cambio propuesto. Las aportaciones que Quality Care ha recibido de sus clientes parecen indicar que instalar un sistema informatizado de recepción sería un mal uso de los recursos. Sin embargo, hay varias razones para concluir exactamente lo contrario.

En primer lugar, tradicionalmente a los clientes les resulta extremadamente difícil imaginar los beneficios de la tecnología, especialmente cuando sustituye una interacción con una persona real. En una encuesta realizada para una empresa de una industria relacionada con la atención de la salud, 82% de los clientes dijeron que no les gustaría la interfaz de cliente automatizada propuesta. Pero cuando los gerentes siguieron adelante con la instalación, 71% de los clientes decidieron utilizarlo de inmediato. Y en tratos posteriores con la empresa, todos los clientes que probaron el sistema continuaron utilizándolo.

En segundo lugar, cuando los clientes pueden elegir entre velocidad y precisión, por un lado, y comodidad y cuidado por el otro, no todos los clientes son iguales. En la población en general, la mayoría de los clientes optarán primero por la velocidad y la precisión y luego por la comodidad y el cuidado. Las interacciones con personas atentas y vivas pueden tener un efecto profundamente positivo en una experiencia de servicio, pero no como reemplazo de un servicio básico prompt y competente. Siempre habrá quienes elijan la interacción humana por encima de la conveniencia, en particular los clientes que sufren enfermedades graves y los pacientes mayores que tienen problemas con tecnologías más nuevas o entornos desconocidos. Sin embargo, en general, un sistema de recepción computarizado proporcionará una experiencia más ágil, fiable, menos estresante y, en muchos sentidos, más agradable para el cliente entrante.

Las interacciones con personas vivas y cuidadosas no pueden reemplazar el servicio básico prompt y competente.

En tercer lugar, cuando se trata de la satisfacción del cliente, Quality Care no está funcionando tan bien como parece. Allan Moulter dice que 86% de los clientes de la empresa son cuatro o cinco en la escala de cinco puntos. Parece complacido con eso. Sin embargo, las investigaciones han demostrado que solo cinco son verdaderamente leales. Esto significa que un porcentaje significativo de los clientes de la empresa no están completamente satisfechos; sus cuentas están en riesgo. Además de tomar una decisión sobre el nuevo sistema, Quality Care debe dirigir cierta atención a mantenerse competitivo en su oferta de productos básicos. Si no lo hace, todos los servicios adicionales que contempla tendrán poco efecto.

En cuarto lugar, el cambio proporcionará a los empleados los beneficios de una nueva infraestructura, un aumento de su propia capacidad y, sin grandes recortes de personal, la capacidad de centrarse en otras actividades más valoradas por el cliente. Además, en términos de administración de servicios, el sistema proporcionará información brutalmente precisa sobre los niveles de prestación del servicio, incluidos los tiempos de espera reales. Una mejor medición de la experiencia del cliente puede llevar a mejoras significativas.

Por último, lo que parece ser una inversión importante en realidad no lo es, o al menos no debería serlo. La función de recepción representa el resto de lo que hace Quality Care; el compromiso con las nuevas tecnologías muestra un compromiso con las nuevas tecnologías en general. Incluso si el proyecto finalmente costara más de un millón de dólares, el gasto de capital para una inversión de este tipo durante cinco años sería aproximadamente$ 300.000 al año. Si el personal se redujera en solo cinco o seis personas en toda la organización, los ahorros compensarían ese gasto.

¿Cómo debe avanzar la atención de calidad? Suponiendo por un momento que no hay oportunidad de crear un prototipo para pruebas, la empresa debería al menos crear una versión maqueta para utilizarla en pruebas de grupos focales. La interfaz de usuario debe diseñarse con sumo cuidado: debe ser extremadamente amigable, incluso hasta el punto de utilizar un «asistente» de vídeo en movimiento completo para guiar al cliente a través del proceso. Moulter debe asegurarse de que todos los elementos del diseño sean probados por el cliente.

Luego, después de diseñar cuidadosamente los procesos y capacitar a los empleados, Quality Care debe instalar el sistema en un solo lugar. La empresa debe garantizar un entorno cómodo y no frenético durante la prueba inicial. Se debe dar a los clientes la posibilidad de elegir entre el uso desatendido del sistema, el uso asistido del sistema y la interacción con un recepcionista en vivo. El sistema debe retratarse como una mejora del servicio, no como una nueva deshumanización del sistema de salud.

Si la experiencia en los sectores de servicios financieros, servicios alimentarios y hotelería proporciona algún indicio, una gran parte de la base de clientes considerará que el sistema tiene un mayor valor, y la empresa ciertamente puede apoyar a aquellos que no lo hacen. escuchar a los clientes. Los clientes son buenos para decir cómo se sienten, pero no cómo actuarían en una situación que nunca han experimentado.

María Jo Bitner es profesor asociado de marketing e investigación del Primer Centro Interestatal de Marketing de Servicios de la Universidad Estatal de Arizona en Tempe, Arizona. Es coautora de Marketing de servicios (McGraw-Hill, 1996).

La cautela de Moulter está bien justificada. Un sistema de recepción automatizado representa una inversión importante (tanto en dólares como en gastos de personal) con una rentabilidad incierta. Y aunque los líderes del mercado han decidido dar el paso, Moulter no debería lanzarse a instalar el nuevo sistema de recepción por temor a que Quality Care se quede atrás, especialmente a la luz de los resultados de la investigación del cliente de Quality Care y del hecho de que la satisfacción del cliente no es un problema particular. para su empresa. Dicho esto, tampoco debería descartar totalmente la idea. Las inversiones destinadas a mejorar la calidad deben reflejar las necesidades de los clientes, pero los clientes no siempre saben lo que van a querer en el futuro, especialmente cuando se trata de tecnología.

En cambio, Moulter debería dedicar más tiempo a analizar los pros y los contras de adoptar esta nueva e importante innovación de servicios. Los resultados de las investigaciones sugieren sistemáticamente que las empresas que dedican tiempo al frente —probando y desarrollando un concepto, analizando las finanzas, probando el mercado y planificando una estrategia de implementación— tienen más éxito en la introducción de nuevos servicios importantes. Pero esos resultados son para empresas que sí su propio investigación; Quality Care no debe asumir que HealthCare One ha hecho sus deberes en esta área. De hecho, como parte de la investigación de Quality Care, Moulter puede querer determinar cómo están respondiendo los clientes de HealthCare One y Medicenters a los nuevos sistemas.

¿Por qué pasar por todo eso? ¿Por qué no tomar una decisión ahora? Porque una vez iniciado un programa de este tamaño, es muy difícil revertirlo, incluso si los niveles de satisfacción del cliente disminuyen y el nuevo sistema no hace nada para que la empresa sea más eficiente. El costo del cambio será grande; el costo del retroceso sería aún mayor, tanto en dólares como en molestias adicionales para los empleados y los clientes cuando la empresa intentara recuperar el terreno perdido y encontrar un curso de acción adecuado.

Es bien sabido que para muchos servicios, el primer encuentro de un cliente con una organización puede ser lo más crítico. Moulter necesita pensar en cómo un encuentro de recepción automatizado afectaría a sus clientes, que pueden estar llegando a sus citas enfermos, inseguros de sí mismos y emocionalmente vulnerables. ¿Quality Care conservaría su aura de intimidad y preocupación personal en un entorno automatizado? Además, Moulter debe ser consciente de que un sistema informatizado impondría nuevas exigencias a los clientes, obligándolos a convertirse, esencialmente, en empleados a tiempo parcial de la empresa. Los clientes se prestarían parte de su servicio de atención médica por sí mismos, y es posible que no quieran hacerlo.

Un sistema informatizado obliga a los clientes a convertirse, esencialmente, en empleados a tiempo parcial de la empresa.

Moulter debe preguntarse si debería ser así. empleados percepciones del servicio de calidad que dictan cómo se diseña e implementa el sistema. Sería mucho mejor empezar con clientes percepciones y necesidades y, a continuación, volver a trabajar en el sistema para determinar los estándares operativos. ¿El nuevo sistema satisface realmente las necesidades de los clientes? La respuesta no está clara.

Hay dos razones principales para considerar esta inversión: o bien debería representar un ahorro considerable de costes (sin sacrificar la calidad definida por el cliente) o mejorar significativamente los niveles de satisfacción y retención del cliente. La gran payoff de la instalación de este sistema en particular se afirma como «una mayor retención de clientes a largo plazo». Pero como nadie ha tenido este tipo de sistema durante mucho tiempo, ¿cómo se determinó el beneficio potencial de la retención a largo plazo? ¿Moulter ha calculado realmente los costes y los beneficios esperados en términos de retención? ¿Ha empujado al consultor a determinar el retorno de la calidad? ¿Los responsables de la toma de decisiones en este caso han tenido en cuenta los costos de educar a sus clientes, capacitar a sus empleados e implementar el sistema? ¿Y han considerado el retorno de esta inversión en comparación con el retorno de otros cambios que Quality Care podría hacer para mejorar su imagen como HMO de primer nivel? Moulter parece bastante tomada por el sistema propuesto, pero si no hay problemas con el proceso de recepción actual, quizás deberían introducirse otras mejoras en primer lugar.

Por último, Moulter debe reconsiderar la idea de que el nuevo sistema mejorará la imagen de Quality Care como proveedor de atención médica moderno; que sin él, la empresa parecerá estar desactualizada. Puede que sea cierto. Pero las preocupaciones de Rooney son igualmente válidas. ¿Qué pasa con la posibilidad de que los clientes perciban la atención de calidad como fría, impersonal y burocrática si el sistema está instalado? Hay más de una forma de crear una imagen moderna; la tecnología no siempre es la respuesta.

Eric Hanselman es gerente de ingeniería de sistemas corporativos en Bay Networks, con sede en Billerica, Massachusetts.

Quality Care está lidiando con un problema al que se enfrentan muchas empresas basadas en servicios: ¿Cómo puede una empresa adaptar la tecnología para ayudar a gestionar el flujo de información sin dejar de presentar una cara personal al cliente? Nunca es una tarea fácil.

En este momento, Moulter, Rooney y Penstone parecen estar centrados en los problemas equivocados. La idea misma del nuevo sistema les ha deslumbrado; han visto cómo sus competidores manejan la tecnología; y proceden como si se tratara de una decisión de todo o nada. No lo es.

Moulter, Rooney y Penstone creen que es una decisión de todo o nada. No lo es.

Desafortunadamente, demasiados directivos en situaciones similares cometen el mismo error: miran un sistema de trabajo e intentan acomodarlo en lugar de evaluar objetivamente sus propios requisitos. Moulter, Rooney y Penstone necesitan examinar sus propios objetivos y los deseos de sus clientes y entonces empezar a planificar un sistema de atención de calidad. La compañía parece tener una fortaleza única en su relación con los clientes. Sus gerentes deben pensar en cómo se puede aprovechar esa fortaleza para ayudar tanto a la empresa como al cliente.

En primer lugar, deben considerar los beneficios y desventajas de un sistema de este tipo para las operaciones internas de Quality Care. Está claro que un sistema automatizado podría quitarle algo de trabajo a los recepcionistas. Pero, ¿sabe realmente Moulter si el proceso actual es problemático? ¿Ha contribuido ese proceso al aumento de la rotación de empleados de Quality Care? Moulter debe aplicar las mismas herramientas que utiliza para medir la satisfacción del cliente ante los problemas internos. También debería considerar detenidamente un punto que Rooney hizo: Si los clientes ingresan datos, ¿quién va a comprobar la información que se ingresa? Este tipo de potencial de error debe abordarse desde el principio.

Luego tienen que reevaluar el factor de imagen. Parece que les preocupa que la empresa parezca anticuada si no instala el nuevo sistema. El servicio de recepción automatizada sin duda tendría suficiente ostentación IT para hacer babear a cualquier tecnófilo entre los clientes o empleados. Pero, ¿qué tan válida es la preocupación por las apariencias? Hasta el momento, las encuestas a los clientes no han revelado el deseo de una imagen de alta tecnología. Y el intento de Penstone de invalidar los datos de la encuesta tiene un desafortunado «Yo sé mejor».

Parece razonable suponer que Moulter, Rooney y Penstone decidirán continuar con algún tipo de sistema automatizado. En ese momento, deben volver a los detalles de la implementación. ¿Cómo puede Quality Care aprovechar el valor que la tecnología puede aportar sin perder los niveles de satisfacción del cliente que genera el sistema actual? Rooney expresó su preocupación por tener dos formas de tratar a los clientes, pero, siendo realistas, un cambio gradual es la mejor opción. Al ir introduciendo gradualmente el nuevo sistema, tanto los empleados como los clientes tendrán tiempo de acostumbrarse a él, y la empresa estará en mejores condiciones para resolver cualquier problema a lo largo del camino.

Quality Care podría querer comenzar la transición emitiendo a los clientes una tarjeta de identificación de miembro cuando visiten la oficina. (Parece que la empresa aún no cuenta con un sistema de este tipo). Al principio, los clientes ni siquiera necesitarán saber cómo usar las tarjetas; Quality Care puede comenzar por formar a los recepcionistas en un sistema piloto, y los pacientes pueden observar a los recepcionistas «leer» las tarjetas y usarlas para actualizar los registros de los pacientes.

El grupo de IT de Quality Care podrá probar el sistema utilizando al personal de recepción como operadores capacitados en tiempo real. Se necesita mucho esfuerzo para cambiar la forma en que una empresa trata la información; cuanto más tiempo tenga la empresa para observar y perfeccionar el proceso antes de implementarlo en todos los ámbitos, mejor. En este caso, lo más probable es que un sistema final para uso de los clientes esté compuesto por una serie de opciones para responder a preguntas comunes. Hacer que el personal de recepción actúe como intermediario (preguntar a los clientes las preguntas que el sistema hará más adelante) permitirá que la empresa revise con mayor precisión la idoneidad de las preguntas. Esta es también una oportunidad para que Moulter siga persiguiendo su pasión por encuestar opiniones. Tanto los clientes como el personal deben ser consultados sobre el sistema a medida que se desarrolla.

Este enfoque también mantendrá bajos los costos iniciales. Al principio, el desembolso de capital de Quality Care se destinará únicamente a lectores de tarjetas de bajo costo. La empresa puede comprar sistemas informáticos lo suficientemente resistentes para que los clientes los utilicen cuando el sistema está más definido. Los riesgos también se reducirán. El personal de recepción podrá volver al sistema antiguo en caso de que surjan problemas. El personal también puede manejar cualquier anomalía que pueda surgir.

Para que el sistema funcione, es importante ofrecer un valor claro al cliente. Al principio, se debe suponer que todos los clientes no tienen tarjeta. Pero a medida que los clientes empiezan a regresar con tarjetas, la empresa debe establecer mostradores de recepción prioritarios en los que los que hayan empezado a utilizar el sistema puedan proceder más rápidamente a ver al personal. A medida que más y más clientes reciben tarjetas, más instalaciones de recepción deberían dedicarse al procesamiento de tarjetas. Mientras los miembros vean que reciben un mejor servicio con las tarjetas, se sentirán motivados a usarlas.

A medida que se emiten tarjetas a más clientes, Quality Care puede dar el siguiente paso: invitar a los pacientes a registrarse por sí mismos. Si las encuestas muestran que los clientes se sienten cómodos usando las tarjetas, es posible que la compañía también quiera permitirles introducir el motivo de su visita y comprobar que su dirección y la información del seguro son correctas. Si es necesario cambiar una dirección, se debe dar prioridad a los clientes que se registraron con su tarjeta sobre los clientes que no lo han hecho. Volver a alinear a los usuarios de tarjetas con otros clientes elimina el beneficio de usar las tarjetas y, por lo tanto, pone en peligro la percepción de su valor.

Debido a que la base de clientes está preocupada por la tecnología, Moulter podría considerar algunas opciones que harían que el sistema fuera menos imponente. Los sistemas de bolígrafo y tableta, por ejemplo, se utilizan como portapapeles. Marcar casillas en un formulario es mucho más fácil que perforar las teclas en una estación de ordenadores. Además, la tecnología inalámbrica permitiría a los clientes registrarse mientras están sentados en cualquier lugar de la sala de espera.

Debido a que la base de clientes está preocupada por la tecnología, Moulter podría considerar opciones para hacer que el sistema sea menos imponente.

Aunque está claro que la atención de calidad debe avanzar hacia la tecnología por razones comerciales sólidas, seguir ese camino de manera que sirva a sus clientes garantizará que tanto los resultados actuales como los de mañana sean saludables. Los argumentos tecnológicos nunca deben anular las aportaciones de los clientes. La tecnología siempre debe ser una herramienta, un medio, no un fin.

Christopher A. Cisne es el director de la unidad de rendimiento del mercado de British Airways, que se encarga de realizar un seguimiento de la calidad del rendimiento de la aerolínea desde la perspectiva de los clientes.

Este caso pone de relieve una trampa común de la carrera tecnológica: cuando una empresa adopta un nuevo sistema de alta tecnología, sus competidores a menudo se ven tentados a seguir su ejemplo sin suficiente investigación y razonamiento. Pero un cambio que es adecuado para una empresa puede ser incorrecto para otra, incluso para otra en la misma industria. Antes de invertir en un sistema de recepción automatizado, Moulter debería averiguar por qué Quality Care realmente lo necesita y qué puede hacer realmente por la empresa y sus clientes.

A pesar del tono del caso, sospecho que HealthCare One y Medicenters tienen no introdujeron sus nuevos sistemas de recepción automatizada únicamente para beneficiar a sus clientes. Es más probable que su motivación provenga de una fuente diferente.

Por ejemplo, tal vez las operaciones administrativas de HealthCare One necesitaran una revisión. El caso no entra en detalles, pero la facturación y los registros de clientes pueden ser un área de desastre para el líder del mercado. Es posible que la empresa esté recurriendo a la alta tecnología por desesperación.

Por otro lado, los médicos pueden estar utilizando la tecnología como parte de una estrategia para protegerse de perder cuota de mercado. Es posible que su sistema se haya instalado con el objetivo principal de monitorear a los clientes para que la empresa pueda comprender mejor y satisfacer sus necesidades. Sus gerentes saben que para conservar la cuota de mercado, Medicenters debe crecer tan rápido como el mercado crece. También saben que si la cuota de mercado de Quality Care crece, será a expensas de competidores como Medicenters. El nuevo sistema podría ser una medida defensiva.

De cualquier manera, para HealthCare One y para Medicenters, el posicionamiento de «calidad mejorada, beneficios para el cliente» probablemente era un complemento. Y de cualquier manera, no importa. Lo que importa es que cada empresa probablemente se aseguró de que las ventajas de su nuevo sistema superaran cualquier interrupción para los clientes. Moulter tiene que hacer lo mismo.

Parece que las operaciones administrativas de Quality Care están en buen estado. Si ese es el caso, entonces la empresa tiene tiempo para experimentar con las capacidades de la nueva tecnología. Quality Care tiene la ventaja de poder observar dos ejemplos y una oportunidad de utilizar la tecnología para crear valor real partiendo de sus propios clientes y luego trabajando de nuevo a través de la organización.

En primer lugar, la empresa tendrá que realizar más investigaciones. Los estudios actuales de Moulter están contaminados. Estas encuestas a los clientes se completaron antes de que la nueva tecnología estuviera en uso en cualquier parte del mercado; una vez introducida la tecnología, la opinión de los consumidores puede cambiar rápidamente. Moulter también debe asegurarse de que sus nuevas encuestas sondean los sentimientos de los clientes sobre una gran cantidad de temas; no deben limitarse a preguntas sobre los usos existentes de la nueva tecnología. Puede que la retroalimentación no parezca estar orientada a la tecnología, pero la tecnología puede resultar ser la respuesta.

Los estudios actuales de Moulter están contaminados. Se completaron antes de que se pusiera en uso la nueva tecnología.

Luego, basándose en los comentarios, Quality Care puede comenzar a responder. Básicamente, Moulter utilizará los datos sobre calidad para elaborar un plan de negocios y un plan tecnológico. Por ejemplo, una nueva encuesta podría preguntar a los clientes cuánto tiempo están dispuestos a esperar por teléfono para obtener una respuesta a una pregunta. Si 76% de los clientes dicen que están dispuestos a esperar 10 minutos, pero por lo general se les hace esperar 20, entonces Moulter sabe dónde hay una oportunidad de mejorar el servicio.

Una vez que resuelva el problema, debe asegurarse de cerrar el ciclo y dejar que los clientes sepan cómo ha respondido la empresa a sus comentarios. Quizás Quality Care podría incluir la información en un boletín informativo para los clientes: «Nuestros sistemas informáticos ahora nos permiten hacer un seguimiento de su atención y su satisfacción con nuestro servicio de manera más eficaz. Esto es lo que estás diciendo y esto es lo que estamos haciendo, a través de la tecnología, para abordar tus inquietudes. Hace seis meses, 76% de usted nos hace saber que estaría dispuesto a esperar hasta diez minutos para recibir una respuesta a una consulta telefónica. Desde entonces hemos introducido un sistema de monitoreo telefónico. Hoy 68% de nuestros clientes informan que nuestro tiempo de respuesta se ha reducido a diez minutos. Si descubre que su experiencia con el servicio telefónico de Quality Care ha mejorado, estamos encantados. Si no lo ha hecho, queremos saberlo. Llame a Rosie Smith en nuestra oficina de atención al cliente al 222-1111, extensión 123. Nos aseguraremos de informarte a medida que sigamos mejorando».

Al considerar lo que la tecnología puede hacer por sus clientes, Moulter debería preguntar qué tipo de beneficios percibirían como valiosos. Pensando de nuevo en las posibilidades que abre un sistema de recepción automatizado, tal vez Moulter podría averiguar si los pacientes desean recibir un declaración de cuenta mensual. O podría preguntar si valorarían las actualizaciones de sus registros médicos, incluida la información sobre tratamientos recientes y citas futuras. Los clientes podrían decir que esta información les parece una indicación tranquilizadora de que la empresa los conoce personalmente y realiza un seguimiento de sus situaciones particulares. Si Moulter considera que estas actualizaciones serían percibidas como valiosas, Quality Care podría presentarlas diciendo: «Esto es lo que la tecnología puede hacer por ti. Al usar esta nueva tarjeta de membresía, nos ayudará a generar informes completos y precisos sobre su atención médica, que se le enviarán mensualmente».

Incorporar la tecnología por sí misma, o únicamente por el bien de la empresa, no tiene sentido. En Europa, las terminales de los aeropuertos están plagadas de máquinas expendedoras de billetes automáticas que rara vez se ven en uso. Estas máquinas representan tecnología de vanguardia que se conecta con los sistemas centrales de reservas y los sistemas de control de salidas de varias aerolíneas. Ofrecen una forma extremadamente rentable de vender billetes y facturar pasajeros para vuelos. Entonces, ¿por qué los clientes los evitan y prefieren ver a un representante en un mostrador de facturación? Porque los clientes no ven ningún beneficio personal en el uso de la tecnología. Además, si un cliente quiere tener un asiento en particular y no puede conseguirlo, o quiere asegurarse de que se ha atendido una comida especial o algún otro requisito de servicio, debe dirigirse al servicio de atención al cliente de la aerolínea de todos modos.

Incorporar la tecnología por sí misma, o únicamente por el bien de la empresa, no tiene sentido.

Moulter entiende desde hace tiempo que escuchar a los clientes y responder directamente a sus necesidades es una parte importante de lo que hace que una empresa tenga éxito. No debería abandonar esa práctica ahora. Por supuesto, Quality Care debe aprovechar cualquier eficiencia de back-office que pueda, pero no se debe obligar a la empresa a recortar la atención al cliente, ni a parecer que lo está haciendo, simplemente porque los competidores lo están haciendo por sus propios motivos. Quality Care debería adoptar las mejoras tecnológicas solo si la investigación muestra que los clientes vendrán porque quieren hacerlo, no porque tengan que hacerlo.

Teresa A. Swartz es profesor de marketing y coordinador del área de marketing de la Universidad Estatal Politécnica de California en San Luis Obispo, California.

Cuando Moulter se incorporó a Quality Care hace nueve años, trajo consigo una pasión por el servicio al cliente. En parte, esa pasión es responsable del éxito actual de la empresa. Quality Care tiene un historial de seguimiento de los comentarios de los clientes y de responder a ellos, como lo demuestran las recientes incorporaciones del boletín informativo para embarazadas y la línea telefónica gratuita que ofrece consejos e información. Las tasas de retención actuales son sólidas y los clientes parecen estar satisfechos: siguen con Quality Care por elección, no porque se sientan atrapados. Entonces, ¿por qué, en esta coyuntura crítica, Moulter consideraría ignorar las aportaciones de sus clientes? ¿Dónde ha ido su pasión? Moulter debe tener cuidado de no perder de vista a sus clientes. Ahora no es el momento de dejar de escuchar.

Para ayudarle a decidir si desea instalar el nuevo sistema de recepción, Moulter debe considerar primero la verdadera motivación detrás de la idea. Si la mejora de la calidad está detrás de la inversión, Moulter debe determinar el potencial retorno de la calidad del proyecto. Los clientes de Quality Care no tienen ningún problema con el proceso de recepción actual, y investigaciones anteriores indican que prefieren el «high touch» a la alta tecnología. Hay pocas razones para creer que la rentabilidad de esta inversión en particular estará ahí.

Sin embargo, hay bastantes indicios de que la tecnología de la información mejorada se convertirá en el nuevo estándar para la industria. Quality Care no quiere quedarse atrás. Tal vez esa sea la verdadera motivación detrás de esta idea. Si ese es el caso, está bien; pero entonces Moulter debe abordar el proyecto desde un ángulo diferente. Este no es un dilema de todo o nada. Quality Care no tiene que seguir ciegamente a la competencia para determinar qué implicarán los nuevos estándares.

De hecho, debido a que Moulter cuenta con aportaciones tanto de clientes internos (empleados) como de clientes externos (pacientes), se encuentra en una posición maravillosa para forjar una solución beneficiosa para todos a su problema. Aunque aparentemente están en desacuerdo, ambos grupos de clientes pueden estar satisfechos.

Moulter debería pensar qué tipo de servicio ofrece actualmente el área de recepción. Pase lo que pase, Quality Care debe asegurarse de que el inicio del encuentro de servicio siga teniendo en cuenta las emociones de los pacientes. Satisfacer esa necesidad, reducir la ansiedad del paciente, es fundamental para mantener los niveles de satisfacción y las tasas de retención de la atención de calidad. Armado con ese entendimiento, Moulter puede entonces considerar más cuidadosamente lo que quieren sus empleados. Las enfermeras practicantes creen que podrían proporcionar un contacto más humano y un servicio personalizado si se automatizaran algunas de sus tareas, como las lecturas de la presión arterial y el pesaje. Además, el personal administrativo cree que un nuevo sistema facilitaría sus trabajos. Atención de calidad es sus empleados. Sin duda, la empresa debe apoyar a su personal si quiere mantener o mejorar la satisfacción del cliente y reducir la rotación de empleados.

La empresa debe apoyar a su personal si quiere mantener o mejorar la satisfacción del cliente.

¿La solución? Quality Care debería instituir un sistema informatizado avanzado que sus empleados de primera línea puedan utilizar con los pacientes. Cuando llegan los pacientes, los miembros del personal pueden saludarlos y ayudarlos a procesar la información de registro. Esto permitirá el importante toque humano al comienzo del encuentro de servicio. El aspecto de alta tecnología seguirá estando presente (gran parte del procesamiento se informatizará) pero, al menos inicialmente, el proceso no será de autoservicio. Como resultado, el nuevo sistema acelerará el flujo pero seguirá permitiendo el contacto personal. Algunos aspectos del procesamiento, como las pruebas de presión arterial y los pesajes, pueden automatizarse más completamente desde el lanzamiento inicial, lo que permite a los enfermeros practicantes tener más contacto con los clientes en etapas más importantes. Y con el tiempo, a medida que los clientes se familiaricen con el sistema informatizado de recepción, la empresa puede animarles a aprovechar las opciones de autoservicio y reducir la dotación de personal. El servicio de recepción de alta tecnología se puede ofrecer, con «high touch» todavía disponible para aquellos que prefieren ser procesados por el personal de Quality Care y para aquellos que tienen problemas durante su autoservicio.

Quality Care debería instituir un sistema informatizado avanzado que sus empleados de primera línea puedan utilizar con los pacientes.

Si bien este sistema híbrido requeriría una inversión significativa, los rendimientos deberían ser evidentes a través de una mayor satisfacción y retención de los clientes, así como mediante una mayor eficiencia y eficacia. El sistema proporcionará todos los beneficios que Moulter espera: mejores registros de pacientes, acceso inmediato a los registros, informes estandarizados y contacto con los clientes de mayor calidad, pero con un riesgo mucho menor. Al contrario de lo que piensa Penstone, no es necesario que se le diga a la gente lo que quiere. La voz del cliente debe ser escuchada.

Terri Capatosto es vicepresidente adjunto de comunicaciones de McDonald’s Corporation, con sede en Oak Brook, Illinois. Supervisa los departamentos de satisfacción del cliente y relaciones con los medios.

Los directivos de alto nivel de Quality Care han gastado mucho dinero investigando los méritos de un nuevo sistema de recepción automatizado y las posibles reacciones de los clientes, pero necesitan investigar más para determinar si instalar un sistema de este tipo sería un buen paso estratégico para su negocio. En general, todavía no tienen una comprensión sólida del efecto potencial del sistema en la rentabilidad y la eficiencia. Por lo tanto, recomendaría que inviertan un poco más de dinero en una prueba de prueba antes de tomar una decisión de una forma u otra.

En primer lugar, Moulter debe seleccionar un lugar de prueba y volver a examinar a los clientes allí, asegurándose de que las preguntas de la encuesta aíslen claramente la función de recepción del resto de la experiencia de atención médica. En este momento, parece que los clientes de Quality Care se han enfrentado a todo el abanico de posibilidades («te registrará, y le tomará la presión arterial, y te pesará, y programará tu próxima cita»). Además, las preguntas de la encuesta probablemente sean demasiado amplias. Los clientes están confundidos y esa confusión está generando resultados vagos en las encuestas.

A continuación, Moulter debe instalar un modelo del sistema en el lugar de la prueba. Una «prueba en vivo» le proporcionará nueva información en varios frentes. En primer lugar, descubrirá si sus clientes se comportan como han dicho que lo harían en encuestas anteriores. En segundo lugar, puede medir si un proceso de recepción automatizado afectará al uso, es decir, si los clientes elegirán Quality Care en lugar de otro proveedor. En tercer lugar, detectará problemas potenciales, como la introducción inexacta de datos, que pueden abordarse con mayor facilidad desde el principio. ¿Alguien ha pensado en cómo un sistema de este tipo manejaría a los clientes analfabetos? ¿O barreras lingüísticas? ¿O personas con problemas de visión o destreza?

A lo largo de la prueba, Moulter debe mantener informados a sus clientes y seguir solicitando su opinión. Deben saber por qué los está encuestando, qué han indicado sus comentarios y cómo pretende utilizar la información la empresa. Cuanto más informados estén los clientes, más sentirán que la empresa quiere que se involucren en los problemas que les afectan y más felices estarán con cualquier decisión que finalmente tome la empresa. El cuidado de la salud es una industria de servicios sensible y muy personal. Si Moulter decide optar por el nuevo sistema, sus clientes deben entender por qué y exactamente cómo se beneficiarán de él. Si se opta por la automatización, eso en sí mismo podría ser un punto de diferenciación único y positivo para la empresa.

En McDonald’s, pasamos por un proceso de toma de decisiones similar cuando buscábamos ofrecer un número 800 para atender consultas, comentarios, cumplidos y quejas de los clientes. Era un artículo de gran precio, y había muchas consideraciones. Si eres una empresa orientada al cliente, tienes que escuchar a tus clientes. Pero también tienes que encontrar un equilibrio entre lo que piden los clientes y lo que puedes hacer desde el punto de vista de los costos y los beneficios. Teníamos que averiguar no solo cómo se sentían nuestros clientes con respecto a un número 800, sino también si afectaba su percepción de McDonald’s, su número de visitas y su nivel de satisfacción. Así que realizamos una prueba y encuestamos a nuestros clientes durante todo el proceso. Llevamos un registro de sus sentimientos sobre su experiencia con el número 800 e intentamos determinar si el número nos ayudó a recuperar y retener a los clientes que antes no estaban satisfechos.

En cuanto a la reacción de los empleados a los cambios propuestos, Moulter necesita reevaluar algunos de los factores internos que cree que ha fijado. Por ejemplo, sabe que sus empleados creen que un nuevo sistema les permitiría pasar más tiempo de calidad con los pacientes. Pero, ¿qué pasará exactamente durante esos minutos que ahorrará instalando un nuevo sistema de recepción? ¿Hay algo que falta actualmente en la prestación de atención, algo que los empleados podrían proporcionar si tuvieran más tiempo con cada paciente? Cuando Moulter encuestó a los empleados, ¿simplemente les preguntó si les gustaría más su trabajo si no tenían que tomarles la presión arterial a los pacientes? La gente siempre quiere que su trabajo sea más fácil, pero a menos que Moulter haga preguntas puntuales que aíslen los factores que está tratando de evaluar, no obtendrá la información que realmente necesita medir. Necesita determinar qué acciones ocupan la mayor parte del tiempo de trabajo de cada persona y qué impacto tendría el sistema automatizado en cómo y cuándo se realizan varias tareas.

Moulter necesita reevaluar algunos de los factores internos que cree que ha fijado.

Del mismo modo, Moulter debería replantearse los estudios de clientes que ya ha realizado. Su investigación actual parece incompleta. ¿Ha mirado sus resultados demográficamente? ¿A las mujeres les gusta más la idea de un nuevo sistema que a los hombres? Si, por ejemplo, las mujeres constituyen 90% de la base de clientes de Quality Care, esa información va a ser importante. Si las personas mayores tienen aversión a un área de recepción automatizada y las personas mayores son 60% de la base de clientes de la empresa, entonces sus comentarios serán mucho más significativos que si solo suman 20% de la base de clientes.

Moulter también debería esforzarse más por entender las acciones de sus competidores. Su consultor ha mencionado que HealthCare One ya está actualizando su sistema. Ese hecho parece estar presionando a Quality Care para que se ponga al día, pero en cambio, debería estar sonando la alarma. Moulter ha considerado los costes de instalación y formación de un nuevo sistema, pero ¿ha considerado qué tan rápido podría quedar obsoleto ese sistema? ¿Cuánta reinversión se necesitaría para mantenerlo actualizado y mantener a empleados y clientes formados?

Por último, está la cuestión de los informes estandarizados para el gobierno y para las agencias de seguros. Esto es pura conjetura en el caso, pero sí plantea un punto interesante. ¿Un sistema que acelera las interacciones con las aseguradoras mejoraría los niveles de satisfacción de los clientes y beneficiaría a los resultados finales? ¿Hay otros beneficios o problemas para el cliente en esa área? También vale la pena estudiarlo. Moulter debe empezar por ponerse en contacto con las agencias de seguros y las oficinas gubernamentales pertinentes para averiguar si tienen planes de exigir un nuevo sistema de notificación y, de ser así, cuándo podría entrar en vigor. En este punto, Moulter solo puede especular sobre los posibles requisitos; para cuando estén en su lugar, suponiendo que se materialicen, el sistema que está estudiando Quality Care podría estar obsoleto.

Actualmente, McDonald’s está probando una iniciativa que reestructuraría el proceso de drive-through. Estamos considerando un sistema de pedidos presenciales que reemplazaría el método de recepción de pedidos por intercomunicador. Basándonos en las proyecciones iniciales, sospechamos que tal cambio dará lugar a un servicio más rápido, preciso y personalizado, y que los clientes estarán más satisfechos. Pero estamos probando nuestras suposiciones rigurosamente.

Resulta tentador leer los resultados preliminares de la encuesta, pero no basta con tener una intuición, especialmente si se considera una importante inversión de capital y desarrollo que cambiaría una parte fundamental de la experiencia del cliente de Quality Care. Moulter necesita lidiar con hechos claros y limpios.


Escrito por
Dawn Iacobucci



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