Cuando asumió el cargo de CEO de Intralinks, una empresa que ofrece salas de negociación electrónicas seguras basadas en la web, la compañía estaba desangrando tanto dinero que su supervivencia estaba en juego. El servicio bajaba tres veces por semana; estábamos violando el contrato con nuestro cliente más importante; nuestro director administrativo acababa de ser degradado, y así sucesivamente.
Así que, ¿qué hago el primer día? Pasé más de cuatro horas escuchando llamadas de atención al cliente en el centro de llamadas. Compartí auriculares con muchos miembros del equipo, pasando del escritorio al escritorio para hablar con los representantes. Decir que se sorprendieron es quedarse corto: muchos directores ejecutivos nunca visitan el centro de llamadas y prácticamente ninguno lo hace su primera tarde en el trabajo.
Hice de esto mi prioridad en parte porque quería saber qué decían los clientes, pero también hacer una declaración interna. Sabía que tenía que haber cambios radicales en los comportamientos, las expectativas y las actitudes. No había tiempo para ser sutil. Necesitaba demostrar que era diferente, que las cosas eran va a ser diferente, y necesitaba establecer confianza lo antes posible.
Al liderar varias empresas a lo largo de los años, una de las lecciones más valiosas que he aprendido es que establecer confianza es la máxima prioridad. Ya sea que te hagas cargo de un departamento pequeño, de toda una división, de una empresa o incluso de una tropa de Boy Scout, lo primero que debes conseguir es la confianza de los miembros de esa entidad. Cuando se les pregunta, la mayoría de los líderes estarán de acuerdo con esta noción, pero pocos hacen algo para actuar en consecuencia.
Sin confianza, es muy es poco probable que aprendas la verdad sobre lo que es realmente en esa organización y en el mercado. Sin confianza, los empleados no se pondrán a tu nivel; en el mejor de los casos, aprenderás no verdades o verdades en parte. Veo esto con demasiada frecuencia. A veces los empleados se salen de su camino para acaparar y distorsionar la verdad.
La mejor manera de empezar a generar confianza para tomarte el tiempo y conocer a tantos colaboradores individuales como puedas tan pronto como puedas. Además de reunirse con los clientes, reunirse con empleados de base debería ser su máxima prioridad.
Este enfoque no es común. Muchos líderes consideran que su papel es dirigir y dar información, en lugar de reunir. Existe presión para «encontrar la respuesta» rápidamente o arriesgarse a parecer débil. Demasiados nuevos líderes creen que se espera que sepan la respuesta sin aportaciones ni orientación. Nada podría estar más alejado de la verdad.
Hacer esto correctamente lleva tiempo, pero menos de lo que piensas. Las reuniones pueden ser de una a una o en grupos pequeños. Las sesiones no se pueden apresurar. En las primeras semanas te sugiero que pases la mitad del tiempo en estas reuniones. Toma un bloc de notas y toma notas. Escucha atentamente. Una pregunta abierta sencilla pero eficaz es: «Si te pusieran en mi puesto mañana, ¿cuáles serían las tres primeras cosas que harías y por qué?» O bien: «¿Cuáles son las tres mayores barreras para nuestro éxito y cuáles son las tres mayores oportunidades que tenemos?» De estas reuniones pueden surgir ideas realmente geniales, junto con algunas realmente mediocres, pero tu trabajo consiste en filtrarlas y priorizarlas. En primer lugar, reúna la información.
Más tarde, en mi primer día en Intralinks, comencé a organizar reuniones con colaboradores individuales. Ahí es donde empezó realmente mi aprendizaje. En las próximas semanas me reuní con más de 60 colaboradores individuales. No solo aprendí mucho, sino que los convencí de que me importaba lo que pensaban y que se me podía confiar la verdad.
A mediados de mi primera semana como CEO, se llamó uno de los VC originales de la compañía. «Entonces, ¿cuál es tu plan?» preguntó. Dije que tengo que pasar unas semanas aprendiendo. Se mostró incrédulo de que no tenía un plan precocinado. Me sentí incrédulo porque pensó que debía hacerlo.
Durante esas semanas aprendí lo descontentos que estaban los clientes con nuestras complejas facturas, por qué el servicio bajaba tan a menudo, por qué nuestros precios les daban dolores de cabeza a nuestros clientes, que el 80% de las llamadas de los clientes podían eliminarse con una simple solución a nuestro servicio y que los clientes querían previsibilidad de los gastos con nosotros.
Después de seis semanas, tenía suficiente información para volver al equipo directivo con recomendaciones específicas sobre lo que creía que debíamos hacer. En lugar de exponer esto en una reunión general, comencé a trazar el plan en reuniones individuales en las que hablé sobre cómo los comentarios de cada individuo habían ayudado a guiar mi pensamiento. Esto creó una tremenda compra entre todos los niveles del equipo.
A mediados de marzo, después de solo 10 semanas de trabajo, lanzamos el nuevo plan. A finales de año habíamos firmado 150 nuevos contratos a largo plazo (frente a cero), los ingresos habían subido casi un 600%, nuestra tasa de consumo se había reducido en un 75% y nos habíamos posicionado para recaudar una ronda de financiación de 50 millones de dólares unos meses después, en el corazón del invierno punto.com.
Nada de esto podría haber ocurrido sin ganarse la confianza del equipo. Los nuevos líderes deben recordar que muchos de los mejores conocimientos sobre cómo arreglar una empresa se encuentran en los empleados que están más abajo en el organigrama. Crear un diálogo honesto y de confianza con este personal clave debería ser la máxima prioridad de todo nuevo líder.
