La mejor manera de trabajar en red en un nuevo trabajo

La extensión general no es mejor.
La mejor manera de trabajar en red en un nuevo trabajo
Resumen.

¿Cuál es la mejor manera de que un nuevo empleado empiece a establecer conexiones en una organización? Las investigaciones realizadas en 40.000 personas muestran que la estrategia más eficaz no es un amplio alcance ni depender de un mentor para hacer presentaciones, sino en un enfoque inicial más selectivo y menos superficial, seguido de la diversificación más allá del plazo de dos años.


Cualquiera que espere ponerse en marcha en una nueva organización debe primero cultivar aliados, una red de personas que pueden proporcionar la información, los recursos y el apoyo necesarios para tener éxito. Pero pocos programas de incorporación ofrecen consejos concretos sobre cómo construir esas conexiones tan importantes.

Nuestra investigación de la última década muestra que la replicación de la red de un empleado establecido en una cultura fuerte suele tardar de tres a cinco años. Pero recientemente empezamos a preguntarnos si había una manera de acelerar ese proceso. ¿Podríamos desarrollar un mejor plan para la creación de redes recién llegadas?

Empezamos rastreando a las personas que se unieron a empresas con bases de empleados que van desde unos pocos cientos a más de 40.000 personas y combinando su progreso en la creación de conexiones sociales con datos mensuales de desgaste. El objetivo era encontrar a los recién llegados que se conectaron (y productivos) mucho más rápido que los compañeros comenzando al mismo tiempo y que permanecieron en la organización a través de hitos, como los nueve primeros meses y la banda de tenencia de dos a cuatro años, en la que el riesgo de fuga es mayor.

Encontramos algunas sorpresas. En primer lugar, contrariamente a la opinión popular, la «construcción de marcas» a través de una red muy amplia no era necesariamente mejor; de hecho, se correlacionó con las salidas en los años dos a cuatro.

Los recién llegados exitosos fueron más selectivos y menos superficiales en su alcance. Todavía organizaron un montón de reuniones exploratorias, pero las usaron para hacer muchas preguntas, ofrecer experiencia y asistencia donde pudieron, crear ganancias mutuas y generar energía. Greg Pryor, jefe de talento de Workday, que se asoció con nosotros en esta investigación, describe la diferencia como trabajar para atraer a las personas a su red en lugar de empujar su camino hacia la suya. «Enseñamos a nuestra gente cómo atraer a la gente hacia sus ideas y crear energía en las interacciones desde el primer día», explica. «Cuando adoptas el enfoque, es mucho más probable que te conectes bien».

También encontramos, de nuevo contrariamente a la sabiduría convencional, que los recién llegados no necesitan un fuerte lazo con un mentor formal o líder en sus primeros nueve meses. Más importante para su éxito a largo plazo fue el contacto temprano con líderes de opinión clave —aquellos bien conectados en las redes de la organización, que fueron capaces de conferir conocimientos técnicos y legitimidad — así como a otros recién llegados, con los que podrían formar grupos de afinidad.

Es fundamental que los trabajadores de redes eficaces también cambien su estrategia a medida que se acercan al plazo de dos a cuatro años. Comienzan a agilizar sus interacciones con colegas cercanos, lo que resulta en demandas colaborativas que son 18 -24% más bajos que sus pares, mientras que al mismo tiempo llegar más allá de las fronteras para conectar con personas nuevas en diferentes funciones o divisiones y con aquellos con valores y pasiones similares, aun cuando no exista un claro incentivo a corto plazo para hacerlo. El resultado son más oportunidades de innovación en toda la empresa y sentirse decididos en su trabajo, lo que aumenta su rendimiento y compromiso.

Booz Allen, que reúne a más de 100 personas altamente calificadas a la semana, es otro socio de investigación que ha utilizado el análisis de red para reactivar sus actividades de incorporación y ayudar a los empleados recientes a construir las conexiones correctas en el momento adecuado. Además de ofrecer capacitación en técnicas de pull (versus push), están fomentando redes de cohortes e iniciando reuniones entre los nuevos empleados y los influenciadores de la red, en lugar de los mentores y gerentes habitualmente sospechosos. «Usted no está pidiendo a la gente que se conecte con muchas otras personas», dice David Sylvester, jefe de aprendizaje y desarrollo de la firma. «Las inversiones muy específicas hacen una gran diferencia en que las personas se vuelvan productivas más rápidamente y disfruten de su tiempo en la empresa».


Escrito por
Rob Cross
Rob Cross
Peter Gray

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