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La mejor estrategia de tu marca

¿Qué realmente se beneficia? En los bienes de consumo, la cuota de mercado sola no es la respuesta.
La mejor estrategia de tu marca

Durante la década de 1970, Procter & Gamble se movió agresivamente para ganar cuota de mercado en el negocio del café. Liberado de un decreto de consentimiento que había restringido su capacidad para crecer geográficamente, Folgers, una filial de P&G, vino al este de su bastión occidental y se enfrentó a Maxwell House en un choque de titanes del café. Después de que se asentó el polvo, Folgers se había trasladado a una nueva meseta de cuota de mercado, de la que no se ha retirado. Pero su victoria tuvo un sabor decididamente amargo. Al comprometerse y logrando grandes ganancias en la cuota de mercado a través de sus acciones de fijación de precios, P&G eliminó efectivamente los beneficios de la industria de todo el segmento «asado y molido», situación que persistió hasta principios de la década de 1990.

¿Qué había salido mal? Una vez que Folgers alcanzó su objetivo de ganar cuota de mercado, ¿por qué no se produjo una rentabilidad significativa? ¿Podría Folgers haber sabido de antemano que su plan no era necesariamente el mejor movimiento estratégico?

Creemos que la respuesta es sí. El conocimiento convencional sostiene que la cuota de mercado impulsa la rentabilidad. Ciertamente, en algunas industrias, como los productos químicos, el papel y el acero, la cuota de mercado y la rentabilidad están inextricablemente vinculadas. Pero cuando estudiamos la rentabilidad de marcas premium como Folgers, marcas que se venden por 25% hasta 30% más que marcas de marca privada, en 40 categorías de bienes de consumo, encontramos resultados sorprendentes. El principal de ellos, descubrimos, era que la cuota de mercado por sí sola no impulsa la rentabilidad. De hecho, la cuota de mercado explica solo la mitad de las diferencias de rentabilidad entre las marcas; en algunas categorías, apenas hay correlación alguna.

En cambio, la rentabilidad de una marca está impulsada por ambos cuota de mercado y la naturaleza de la categoría o mercado de productos en el que compite la marca. La cuota de mercado relativa (RMS) de una marca tiene un impacto diferente en la rentabilidad dependiendo de si la categoría general está dominada por marcas premium o marcas de valor, para empezar. Es decir, si una categoría está compuesta principalmente por marcas premium, la mayoría de las marcas de la categoría son, o deberían ser, bastante rentables. Si, por otro lado, la categoría se compone principalmente de marcas de valor y de marca privada, las devoluciones serán más bajas en general. Cuando comparamos la rentabilidad real de las 40 marcas premium que estudiamos con su rentabilidad prevista, utilizando como variables RMS y el grado «premium» de una categoría, encontramos una fuerte correlación. (Consulte el gráfico «¿Qué explica la rentabilidad de una marca?»)

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¿Qué explica la rentabilidad de una marca?

La categoría de cuidado de la piel facial está repleta en gran medida de marcas premium, y la mayoría de los jugadores ganan más de 15% beneficio operativo antes de impuestos o rentabilidad de las ventas (ROS). Además, incluso las marcas con cuota de mercado entre una quinta y una décima parte de la líder de categoría, Oil of Olay, tienen beneficios operativos ligeramente inferiores a los de Oil of Olay, pero las carnes procesadas, en las que el líder del mercado Oscar Mayer y otros competidores premium representan menos de 40% de la categoría, son una historia diferente. Las marcas con una alta cuota de mercado relativa ganan alrededor del 10%% ROS; los que tienen una cuota de mercado relativa baja suelen ganar menos de 5%. La categoría es lo que marca la diferencia.

Por lo tanto, desarrollar la estrategia más rentable para una marca premium significa reexaminar los objetivos de cuota de mercado a la luz de la categoría de la marca. En otras palabras, los gerentes deben pensar en su estrategia de marca en dos dimensiones al mismo tiempo. En primer lugar, ¿es la categoría «premium» o «valor»? (¿Está dominado por marcas premium o marcas de valor?) En segundo lugar, ¿la cuota de mercado relativa de la marca es baja o alta?

Si visualizamos una matriz con esas dos dimensiones, podemos mapear la posición de cualquier marca premium dentro de uno de los cuatro cuadrantes. Cada cuadrante tiene implicaciones diferentes para el potencial de beneficios de una marca. Y cada uno requiere una estrategia diferente. (Consulte la matriz «Dos dimensiones, cuatro estrategias».)

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Dos dimensiones, cuatro estrategias

La estrategia de Procter & Gamble para Folgers se basó en la idea implícita de que un mayor RMS siempre significa mayores ganancias. Pero cuando la compañía persiguió acciones, comenzó una guerra de precios. Los competidores respondieron y una categoría que antes había sido premium se convirtió en valor. Todos los jugadores sufrieron. Dado el cuadrante que Folgers había ocupado originalmente, un seguidor de cuota de mercado en una categoría premium, ¿P&G siguió la estrategia óptima?

El autoestopista: categoría premium, bajo RMS

Folgers era lo que llamamos autoestopista. Y para los autoestopistas, cuyo ROS promedio suele estar entre 15% y 20%—ganar parte bajando los precios es peligroso. Los autoestopistas no deberían sacudir el barco; por lo general, les conviene seguir los movimientos de precios del líder.

Qué marcas de este cuadrante debería se centra en la innovación junto con el marketing de nicho o las variaciones en el marketing de nicho. Las marcas de autoestopista exitosas atraen y mantienen una base estrecha de usuarios leales, como lo hace Neutrogena en la categoría de jabón para barras faciales, o lideran el mercado en un subsegmento de una categoría más grande, como lo hace Post en cereales de trigo rallado y plátano. El tema común es una marca innovadora por la que los consumidores están dispuestos a pagar un precio premium.

El cereal, de hecho, es un buen ejemplo de categoría en la que la estrategia de autoestopista puede dar sus frutos. Más de 60% de la categoría se compone de productos premium o de gama alta, y los consumidores pagan al menos 30% más para esas marcas que para las marcas de valor, a pesar de los recientes recortes de precios. Kellogg es el claro líder del mercado, pero Post y General Mills controlan ciertos subsegmentos y funcionan muy bien siguiendo Kellogg en RMS en general.

Para una interesante variación del autostop, vale la pena echar un vistazo a la industria del automóvil. En los últimos diez años, la categoría en su conjunto se ha vuelto cada vez más premium y rentable. ¿Por qué? Los fabricantes de automóviles han descubierto que es mucho más gratificante dirigirse a grupos de clientes específicos con innovaciones (vehículos altamente estilizados) que competir en el extremo inferior del mercado con un alto RMS. Como resultado, el precio medio de un automóvil vendido en los Estados Unidos ha aumentado mucho más rápido que la tasa de inflación. Segmentos completos, como vehículos utilitarios deportivos y minivans, se están creando y redefiniendo continuamente; y el sedán familiar tradicional de cuatro puertas ahora solo representa una pequeña parte de la categoría de automóviles. Chrysler ha sido el principal impulsor —y el mayor beneficiario— de este cambio. La compañía, que durante mucho tiempo había sido un actor débil en el mercado, ahora ofrece muchos vehículos de nicho y gana más de$ 1.000 en ganancias por cada uno de los que vende.

Las marcas que ocupan el cuadrante de categoría premium y RMS bajos pueden mantener niveles de beneficios saludables durante largos periodos. Pero la posición de autoestopista es vulnerable, en particular a los movimientos de precios por parte del líder del mercado. Si el líder del mercado en una categoría premium reduce los precios —como hizo Marlboro en la industria de los cigarrillos en 1993—, los beneficios del autoestopista pueden erosionarse de la noche a la mañana, especialmente si la brecha de precios entre las marcas premium y las de valor era amplia para empezar. Es cierto que muchas categorías premium mantienen grandes brechas de precios durante años. Pero los gerentes de marcas autoestopista deben reconocer y evaluar los riesgos.

The High Road: Categoría Premium, High RMS

Cuando una marca lidera el mercado en una categoría premium, la llamamos marca de carretera. Las marcas de alta carretera generalmente ganan más de 20% ROSA. Las claves del éxito de este cuadrante son la innovación, la innovación y la innovación. Los consumidores de marcas de alta carretera tienden a ser leales y están dispuestos a pagar precios premium. A cambio, exigen continuamente mejoras y cambios (en forma, tamaño y función) que ofrecen un valor real.

Kraft Macaroni & Cheese es un buen ejemplo de una marca que ha mantenido con éxito su posición en el cuadrante de carretera. Basándose en su producto original, Kraft atrae constantemente a los clientes existentes y atrae a otros nuevos con sus innovaciones. Por ejemplo, durante los últimos 15 años, la compañía ha introducido pasta en espiral, pasta en forma de personajes de dibujos animados y varios sabores de queso diferentes, todos vendidos a precios premium en lo que ha seguido siendo una categoría premium. Clorox es otro buen ejemplo. No solo ha innovado en su categoría original, los blanqueadores domésticos, sino que también ha utilizado la innovación como una forma de operar con una fuerte equidad de cliente y de introducirse en categorías auxiliares, como limpiadores multiusos y limpiadores de inodoros.

Gillette es un tercer buen ejemplo. Cuando el principal competidor de Gillette introdujo las maquinillas desechables de bajo costo vendidas por la bolsa, la dinámica de la categoría de maquinilla de afeitar comenzó a cambiar. Al principio, los gerentes de Gillette respondieron en especie introduciendo sus propios paquetes de maquinillas de afeitar desechables de bajo costo. Sin embargo, darse cuenta de que una participación dominante en una categoría orientada al valor limitaría a la empresa a un ROS de 5% hasta 10%, también comenzaron a considerar otros caminos hacia la rentabilidad. Como resultado, Gillette vertió más de $ 200 millones en I+D e introdujo el sistema de afeitado Sensor. El sensor se vende a 25% precio premium sobre Atra, otra marca Gillette, que hasta entonces había sido el sistema de mayor precio del mercado.

Gillette hizo que los consumidores «intercambiaran» con éxito hasta un nuevo nivel de gasto y un nuevo conjunto de expectativas de rendimiento. Es más, 15% de las ventas de Sensor provenían de personas que antes habían comprado maquinillas de afeitar desechables de la competencia. En lugar de pagar aproximadamente 40 centavos por navaja, comenzaron a pagar$ 3.30 para un sistema de afeitado que requirió cartuchos de repuesto de 70 centavos. El Sensor y sus próximas generaciones de productos, junto con las innovaciones de otras empresas que siguieron el traje, restauraron la categoría de maquinilla de afeitar a un estatus premium.

Cuando los gerentes de marcas de alta carretera se enfrentan a una guerra de precios o a una amenaza de marca privada, es fundamental que consideren las consecuencias de sus reacciones. Kimberly-Clark y Procter & Gamble han enfrentado durante mucho tiempo una amenaza de marca privada para sus productos premium en la categoría de pañales. Kimberly-Clark siempre ha respondido a esa amenaza con nuevas tecnologías y aplicaciones. ¿El resultado? Innovaciones como Ultratrim y Pull-Ups, que permiten a la empresa seguir cobrando una prima de precio. Los primeros esfuerzos de P&G para luchar contra las marcas privadas, por otro lado, parecían más centrados en reducir los precios y reposicionar sus productos a la baja. Solo cuando esa estrategia no logró producir los resultados deseados, P&G recurrió a la innovación para mantener la rentabilidad. Los pañales Pampers Baby-Dry Stretch, que tienen un núcleo superabsorbente, y los pañales Pampers Premium, que cuentan con paneles laterales «transpirables», son dos innovaciones que han ayudado a P&G a fortalecer su posición como marca de alta carretera.

Si la innovación es el componente más importante de una estrategia de alto camino exitosa, la fijación de precios juiciosa es el segundo en importancia. Los consumidores informados pagarán más por la innovación, comercializando productos de mayor precio. Pero hay un límite. Los precios extremadamente altos pueden producir rendimientos alucinantes a corto plazo, pero esos beneficios no son sostenibles. Si hay una brecha de precios sustancial entre las marcas premium y las marcas de valor de una categoría, alguien cubrirá el incumplimiento. Nuestra investigación sugiere que los consumidores son más fieles a las marcas premium que son algo más caras que las marcas de valor.

Si hay una brecha de precios considerable dentro de una categoría, las marcas de alta carretera pueden mantener una ventaja de precios durante más tiempo innovando abundantemente. Los precios de Advil son 100% superiores a las de los analgésicos de marca privada equivalentes; pero las innovaciones de Advil han sido limitadas y la marca ha seguido perdiendo parte de las ofertas de marca privada. Tylenol también ha perdido parte de las marcas privadas, pero su prolífica innovación (diferentes fortalezas, formas diferentes, diferentes formulaciones para enfermedades específicas) ha demostrado ser una estrategia más eficaz que la de Advil.

El aumento de las barreras de entrada es el tercer ingrediente clave de una exitosa estrategia de carretera. Una forma de hacerlo es mediante la proliferación de productos (o unidades de almacenamiento), como lo ha hecho Tylenol. Esta proliferación no solo significa el crecimiento de la marca, sino que también actúa como línea de defensa contra alternativas de menor precio. Los minoristas preferirían almacenar una variación en una marca líder que una alternativa que no pueda ocupar un espacio proporcional en los estantes y que no se ha demostrado que se dé la vuelta a un ritmo rápido.

Los gerentes también pueden bloquear a los nuevos participantes en una categoría utilizando sistemas de entrega patentados, como la entrega directa en tiendas, un programa a través del cual los fabricantes entregan directamente a las tiendas en lugar de a través de los almacenes de los minoristas. Si el producto es perecedero, un programa DSD garantiza frescura. DSD también otorga al fabricante una enorme potencia de comercialización. Debido a que la persona que almacena los estantes es empleada por el fabricante, el fabricante no solo puede controlar cómo se muestra el producto, sino que también sabe de primera mano qué se vende y qué tan rápido. Los programas como estos tienden a tener altos costos fijos; a los jugadores menores les resulta difícil responder eficazmente.

Coca-Cola, Frito-Lay y Nabisco son buenos ejemplos de marcas de alimentos de carretera que han erigido ese tipo de barreras. Frito-Lay ha ampliado su línea de productos hasta el punto en que, dadas las restricciones de espacio de estantería, los competidores simplemente no pueden mantenerse al día. Además, su sistema DSD garantiza que cualquier persona que quiera competir debe enfrentar primero un enorme obstáculo de inversión. Sea testigo de la desaparición de Eagle Snacks. Eagle simplemente no pudo igualar las inversiones de Frito-Lay.

Por último, los gerentes de marcas de alta calidad deben estar seguros de que su gasto en actividades de apoyo, tales como marketing, I+D y mejoras de capital, es coherente con su estrategia. En cualquier caso, es un buen consejo, pero para las marcas de alta carretera es fundamental. La creación de equidad de marca y el refuerzo de la imagen de la marca deben ser preocupaciones principales; por lo tanto, el gasto en publicidad en medios debería ser una parte dominante de la combinación de marketing. Y la I+D, como hemos dicho, debería centrarse en la innovación y no en reducir los costes.

¿Pueden las marcas de alta carretera caer en desgracia? Ciertamente. Si los gerentes sucumben a la tentación de «ordeñar» la marca, reducir las innovaciones o aumentar los precios sin ofrecer aumentos proporcionales de valor, los consumidores se quedarán reñidas. Además, con el tiempo, estas acciones reducirán la naturaleza premium de la categoría en su conjunto. Los gerentes se enfrentarán entonces a la doble tarea de dar la vuelta a una marca marcada e intentar aumentar los beneficios en un área que ya no está preparada para fomentar mayores niveles de rentabilidad.

La carretera baja: categoría de valor, alto RMS

Cuando una marca compite en una categoría de valor y tiene un alto RMS, la llamamos marca de carretera baja. La mayoría de las marcas de carretera baja no obtienen beneficios significativos como resultado de sus primas de precios; obtienen un ROS promedio de solo 5.% hasta 10%. Esto se debe a que muchas primas de precios por carretera reflejan estructuras de costes hinchadas, no productos diferenciados o más valiosos. En este cuadrante, entonces, el objetivo principal debería ser reducir los costos y reducir los ahorros a precios más bajos. Los gerentes deben echar un vistazo a sus estructuras de costes y eliminar las medidas que no añaden valor. De esta forma, pueden liberar recursos para dedicarse a crear valor de marca. La estrategia consiste en alentar a los consumidores que van a comprar la brecha de precios de la marca premium entre las dos y el capital de la marca, de hecho, dando a los consumidores «permiso» para pagar el precio más alto.

Los gerentes pueden reducir costes en muchas áreas. Una opción es reducir las unidades de mantenimiento de existencias. Muchas marcas de carreteras bajas tienen un gran número de SKU porque sus gerentes creen que los consumidores valoran la variedad. Pero en este cuadrante, esta proliferación no garantiza mayores beneficios; a menudo, simplemente conduce a sistemas de fabricación y entrega más complejos, lo que a su vez conlleva mayores costes generales. Las marcas de alta carretera, con su fuerte equidad de cliente y su posición en una categoría premium, requieren la variedad; las marcas de carretera baja no lo hacen.

Otras medidas de reducción de costes, para redondear al resto de los sospechosos habituales, incluyen la racionalización de la capacidad (cierre de instalaciones), la consolidación de los proveedores y la estandarización de componentes. Los gerentes también deben examinar los diseños de sus productos y envases. Con el tiempo, muchos fabricantes tienden a desarrollar una consideración casi esclava por el «patrón oro» y, como resultado, incorporan costos adicionales en sus productos o envases. Necesitan examinar si esos costes adicionales están justificados: ¿aprecian realmente los consumidores orientados al valor las características adicionales?

Oscar Mayer ocupó el cuadrante de caminos bajos en el negocio de las carnes procesadas a principios de la década de 1990 y siguió una estrategia de caminos bajos. La compañía atacó los costes de forma agresiva, eliminó más de la mitad de sus SKU, cerró plantas, salió de la integración vertical de materias primas y consolidó a los proveedores. Luego utilizó los ahorros para reducir los precios.

Oscar Mayer se benefició enormemente de su estrategia: durante un período de tres años, las ganancias mejoraron significativamente. Pero toda la categoría también se beneficia: está adoptando un sabor más premium. Ahora el desafío se refiere cada vez más a la equidad de marca; las ganancias de todos los competidores que pueden fortalecer el capital deben aumentar.

Oscar Mayer empieza a comportarse como una marca de alta carretera y, debido a que su categoría está cambiando, esa estrategia debería funcionar bien. La compañía está dedicando más dinero a reforzar su imagen de marca. Durante los últimos dos años, por ejemplo, ha patrocinado el espectáculo de medio tiempo del Super Bowl, tradicionalmente la bailaría de los productos de alta carretera. Y está poniendo más esfuerzo en la innovación. Considere la línea de productos Lunchables, un producto de conveniencia premium diseñado para una comida específica. Tras un inicio lento, Lunchables ha despegado y ha sido copiado por los competidores.

En la mayoría de los casos, las marcas premium que compiten en categorías de valor lo hacen frente a una serie de marcas de valor regionales. Tal fue el caso de Anheuser-Busch, que siguió una estrategia de caminos bajos durante las décadas de 1970 y 1980. A principios de la década de 1970, el mercado de la cerveza contaba con varias pequeñas marcas de valor regional. Luego, durante un período de 15 años, Anheuser-Busch redujo sus costes y redujo los ahorros en publicidad y precios más bajos, y los consumidores comenzaron a «operar» a Budweiser. El mercado cervecero, una vez regional, comenzó a consolidarse, convirtiéndose en un negocio nacional.

Si una estrategia de caminos bajos tiene éxito, la categoría en su conjunto puede empezar a cambiar lentamente, como ha sucedido con la cerveza. Han entrado en el mercado nuevos jugadores de alta gama. Varios líderes del mercado, incluido ANHEUSER-Busch, se están concentrando ahora en la innovación. Los nuevos consumidores se sienten atraídos por la categoría a medida que toman conciencia de las variaciones de los productos. Y cada vez más, los consumidores preocupados por el valor están dispuestos a comprar marcas premium porque consideran que los precios más altos son aceptables. Hoy en día, toda la categoría de cerveza se está volviendo más premium: un mayor número de empresas compiten por el valor de la marca en lugar de por el precio.

Si una estrategia de caminos bajos tiene éxito, la categoría en su conjunto puede empezar a cambiar lentamente, como ha sucedido con la cerveza.

Puede ser útil reiterar las principales diferencias entre los cuadrantes de carretera y de carretera baja porque, con demasiada frecuencia, los gerentes de marcas con alta cuota de mercado no diferencian entre marcas en dos situaciones fundamentalmente diferentes. Persiguen la misma estrategia en ambos casos y luego se preguntan por qué sus acciones no siempre son gratificantes. Para las marcas de carreteras bajas, la reducción de costes es fundamental, los SKU deben reducirse y las inversiones en I+D deben estar dirigidas a hacer que el proceso de fabricación sea más eficiente y reducir los residuos. En el cuadrante de carretera, la reducción de costes no es tan importante, la proliferación de SKU es deseable y la I+D debería centrarse en la innovación de productos y la flexibilidad de fabricación.

The Dead End: Categoría de valor, RMS bajo

Encontrar una estrategia ganadora en la categoría de valor, el cuadrante de RMS bajos es difícil, incluso para aquellas marcas que dominan más de una cuota mínima del mercado. Es por eso que los llamamos marcas sin salida. Los productos premium en esta posición simplemente no ganan dinero: generalmente ganan un ROS de menos de 5%. Y, desafortunadamente, muchos gerentes de estas marcas son optimistas perennes. «La marca no está ganando dinero hoy, pero lo hará en el futuro» es un estribillo común, pero a menudo equivocado.

El hecho es que las marcas sin salida nunca ganarán dinero. Por lo tanto, las opciones para los gerentes son limitadas: salir del negocio o comprometerse con un proyecto de cambio masivo, que trasladará la marca a otro cuadrante.

Una forma de «salir de la caja» es reducir los precios con el objetivo de tomar parte del líder del mercado (la marca de carretera baja). Esta drástica reducción de precios suele ser posible solo si la marca forma parte de una cartera de productos que comparten los costes internos. Por ejemplo, una marca sin salida puede ganar terreno si los gerentes consolidan los proveedores de paquetes en toda una cartera. Otra opción es la externalización en áreas en las que la marca no es lo suficientemente grande como para controlar las economías de escala. O los gerentes podrían considerar la posibilidad de reunir varias marcas más pequeñas para aumentar la escala, un movimiento que comúnmente se denomina estrategia de «cadena de perlas».

La comida enlatada para gatos Heinz Nine Lives es uno de los mejores ejemplos que conocemos de una marca sin salida que cambió su negocio de esa manera. Heinz es bien conocido en general por su enfoque disciplinado de la reducción de costos, pero los gerentes de Nine Lives elevaron la reducción de costos a una forma artística. Tras reducir los precios varias veces en la década de 1980 para competir por acciones, y tras intentar sin éxito romper el ciclo de la guerra de precios subiendo los precios en 1991, los gerentes volvieron su atención hacia adentro. Al decidir un precio por lata que consideraban que sería aceptable para los consumidores, se propusieron reducir los costos internos para cumplir ese objetivo. Cerraron ocho plantas, integraron parte del negocio verticalmente (ahora fabrican sus propias latas) y comenzaron a formar alianzas con los proveedores.

Heinz Nine Lives ya tenía un fuerte valor de marca y acceso a algunos materiales económicos (atún del negocio Star-Kist de la compañía). Pero fue la drástica reducción de costos lo que realmente cambió el producto. La marca se ha transformado de ser también ejecutado a probablemente el producto más rentable de la categoría. Y Heinz no se detuvo ahí. Una vez que se completó el proceso de reducción de costos de Nine Lives, la compañía inició una atracón de adquisición de alimentos para mascotas que duplicó con creces el tamaño de su negocio.

Otra forma de abandonar el cuadrante sin salida, aunque aún más difícil, es «superar» la categoría introduciendo un producto superpremium que restablece por completo las expectativas de los consumidores. En la mayoría de los casos, se necesita un nuevo participante para sacudir una categoría hasta ese punto. Sea testigo de cómo Häagen-Dazs introdujo helado superpremium en lo que había sido un mercado regional de bajo costo. Es muy difícil incluso para los jugadores establecidos seguir el ejemplo debido a las arraigadas imágenes de sus marcas.

También merece la pena echar un vistazo a la categoría de café en este contexto. Muchos fabricantes consolidados han lanzado recientemente productos altamente diferenciados, como los individuales de café y los tostados premium. También intentan marcar fuentes de café, como Java y Colombia, por primera vez. Curiosamente, minoristas como Starbucks, Coffee Connection y Peet’s proporcionaron el catalizador del cambio: en efecto, desempeñaron el papel de nuevo participante en el mercado y el crédito para restablecer las expectativas recae en ellos. Queda por ver si los fabricantes establecidos pueden seguir con éxito su ejemplo.

El mayor error que cometen los directivos en el cuadrante sin salida es aferrarme a una marca durante años sin hacer seriamente las siguientes preguntas: ¿Puedo convertirme en el jugador de baja carretera mediante la reducción de escala y costos? ¿Tengo una oración de «golpear» esta categoría? Si las respuestas son no, los gerentes deben vender o cerrar la marca.

Gestión de un portafolio de marcas premium

Además de establecer imperativos estratégicos para marcas individuales, nuestra matriz puede ayudar a los gerentes a comprender mejor la dinámica de una cartera de productos. Al trazar su cartera en la matriz, los gerentes pueden ver qué marcas están funcionando al máximo y ajustar sus expectativas para marcas individuales, y su asignación general de recursos, en consecuencia.

Por ejemplo, los fondos de I+D deben estar fuertemente sesgados hacia las empresas de carretera y autoestopista y deberían centrarse en la innovación. A menudo, los gerentes que supervisan una cartera gastan una cantidad desproporcionada de dinero en I+D en marcas sin salida, creyendo que pueden provocar un cambio de respuesta. Por lo general, este gasto es inútil; el dinero se gasta mejor en áreas que prometen un rendimiento decente de la inversión.

Los fondos de I+D deben estar fuertemente sesgados hacia las empresas de carretera y autoestopista y deben centrarse en la innovación.

Las campañas de medios de grandes entradas diseñadas para generar capital también deben guardarse para las marcas de autopista y autoestopista. En el caso de las marcas de carretera baja, el gasto en marketing debe limitarse en gran medida a las promociones comerciales y de los consumidores, actividades que reducen el precio de un producto. Por supuesto, si los gerentes intentan cambiar la dinámica de una categoría y convertir una marca de carretera baja en una marca de alto nivel, se puede justificar gastar más en crear capital. Es una decisión de juicio, y todo se trata de la hora. Lo importante es ser consciente de las implicaciones de cualquier acción y resistir el impulso de gastar dinero donde no sirva de nada. Al considerar una cartera de marcas, los gerentes se sentirán tentados de gastar demasiado en marketing para marcas sin salida. Pero lanzar dinero promocional al comercio, ofrecer descuentos a los supermercados a cambio de la promoción de productos, por ejemplo, simplemente no funcionará. Es mucho mejor limitar el gasto en productos sin salida y transferir fondos a marcas de otros cuadrantes.

El gasto de capital para productos sin salida también debe limitarse. Como hemos dicho, para las marcas de carreteras bajas y sin salida, la atención debería centrarse en la reducción de costos. Sería mejor utilizar los recursos de capital para impulsar la innovación de las marcas de autopista y autoestopista. Gastar dinero en reducir el tiempo de comercialización de un producto y en una fabricación flexible para producir SKU de corto plazo también vale la pena para las marcas de autopista y autopista. Una vez más, los gerentes deben ser conscientes de las posibles consecuencias de cualquier inversión.

Como hemos subrayado en todo momento, la dinámica de categorías puede cambiar. Una de las marcas de un portafolio puede ser un autoestopista clásico, y el movimiento de un competidor puede hacer que toda la categoría cambie de la prima a la valor casi de la noche a la mañana. La cerveza, una vez categoría de valor, ahora es premium. Lo mismo ocurre con el calzado deportivo. Las zapatillas de deporte fueron una vez una compra valiosa; ahora la categoría es muy premium.

La matriz no debe ser una herramienta única. Los gerentes deben volver a examinar las marcas individuales y las carteras completas de forma periódica. Solo al hacerlo podrán prepararse con éxito o iniciar cambios de categoría y, en el proceso, ayudar a sus organizaciones a maximizar la rentabilidad mediante la fusión en torno a las empresas orientadas a la innovación y los costos.


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