¿Tiene éxito en entrenar a sus empleados? En nuestros años estudiando y trabajando con empresas sobre este tema, hemos observado que cuando muchos ejecutivos dicen «sí», están mal equipados para responder a la pregunta. ¿Por qué? Por un lado, los gerentes tienden a Piensa están entrenando cuando en realidad sólo están diciéndoles a sus empleados qué hacer.
De acuerdo con Sir John Whitmore, una figura destacada en el ámbito de la capacitación, la definición de coaching es «desbloqueando el potencial de una persona para maximizar su propio rendimiento. Les ayuda a aprender en lugar de enseñarles». Cuando se hace bien, el coaching también puede ayudar con la participación de los empleados; a menudo es más motivador llevar su experiencia a una situación que saber qué hacer.
Recientemente, mis colegas y yo realizamos un estudio que muestra que la mayoría de los gerentes no entienden lo que realmente es el coaching, y eso también arroja luz sobre cómo solucionar el problema. La buena noticia es que los gerentes pueden mejorar sus habilidades de coaching en un corto período de tiempo (15 horas), pero tienen que invertir en aprender a entrenar en primer lugar. Este proyecto de investigación aún está en curso, pero queríamos dar un vistazo a nuestra metodología y conclusiones iniciales.
Primero, pedimos a un grupo de participantes que entrenaran a otra persona sobre el tema de la gestión del tiempo, sin más explicaciones. En total participaron 98 personas que se inscribieron en un curso de capacitación de liderazgo, con una variedad de antecedentes y puestos de trabajo. Un tercio de los participantes eran mujeres y dos tercios eran hombres; en promedio, tenían 32 años y tenían ocho años de trabajo y 3,8 años de experiencia en liderazgo. Las conversaciones de coaching duraron cinco minutos y fueron grabadas en video. Posteriormente, estas cintas fueron evaluadas por otros participantes en el curso de coaching a través de un sistema de revisión por pares en línea. También pedimos a 18 expertos en coaching que evaluaran las conversaciones. Todos estos expertos tenían un máster o certificado de posgrado en coaching, con un promedio de 23,2 años de experiencia laboral y 7,4 años de experiencia en coaching.
Los participantes recibieron capacitación cara a cara en dos grupos de 50, con rupturas en grupos más pequeños para practicar, retroalimentación y reflexión en torno a diferentes habilidades de coaching. Al final, grabamos otra ronda de breves conversaciones de coaching, que fueron evaluadas de nuevo por pares y expertos en coaching. En total, recolectamos y analizamos más de 900 evaluaciones registradas de conversaciones de coaching (pre-entrenamiento y post-entrenamiento), las cuales fueron acompañadas de encuestas preguntando a los participantes acerca de sus actitudes y experiencias con el coaching de liderazgo antes y después de la capacitación.
La mayor comida para llevar fue el hecho de que, cuando inicialmente se le pidió que entrenara, muchos gerentes en su lugar demostraron una forma de consultoría. Esencialmente, simplemente le proporcionaron a la otra persona un consejo o una solución. Regularmente escuchamos comentarios como, «Primero haces esto» o «¿Por qué no haces esto?»
Este tipo de microgestión como coaching fue inicialmente reforzado como buena práctica de coaching por otros participantes de la investigación también. En el primer ejercicio de coaching de nuestro estudio, las evaluaciones de los pares fueron significativamente más altas que las evaluaciones de los expertos.
Nuestra investigación se fijó específicamente en cómo se puede entrenar a las personas para que sean mejores entrenadores. Nos centramos en analizar las siguientes nueve habilidades de coaching de liderazgo, basadas en la literatura existente y nuestras propias experiencias prácticas de coaching de liderazgo:
- Escuchando
- cuestionamiento
- dar comentarios
- ayudar con el establecimiento de metas
- mostrar empatía
- dejando que el coachee llegue a su propia solución
- reconocer y señalar las fortalezas
- proporcionar estructura
- fomentar un enfoque centrado en las soluciones
Usando las evaluaciones combinadas de los expertos en coaching como base para las habilidades de los gerentes, identificamos los mejores, peores y más mejorados componentes del coaching. La habilidad en la que los participantes fueron los mejores antes del entrenamiento fue escuchar, que fue calificado como «promedio» por nuestros expertos. Después del entrenamiento, la calificación de los expertos aumentó un 32,9%, lo que resultó en que la escucha fuera etiquetada como «promedio a bueno».
Las habilidades con las que más luchaban los participantes antes del entrenamiento fueron «reconocer y señalar fortalezas» y «dejar que el coachee llegara a su propia solución». En el primero, los participantes fueron calificados como «pobres» antes de la capacitación, y su calificación mejoró a «promedio» una vez completada la capacitación. Claramente, este es un área que los gerentes necesitan más tiempo para practicar, y es algo en lo que probablemente necesitan ser entrenados de manera diferente también. Curiosamente, el aspecto más mejorado del coaching fue «dejar que los entrenadores lleguen a su propia solución». Este concepto experimentó un aumento promedio de la competencia del 54,1%, lo que lo trasladó de una calificación «pobre» a «ligeramente por encima de la media».
De manera más general, las evaluaciones múltiples de los participantes por expertos antes y después del curso de formación dieron lugar a un aumento del 40,2% en las calificaciones generales de habilidades de coaching en las nueve categorías, en promedio. Dado que se trataba de un curso de formación muy corto, se trata de una mejora notable.
¿Qué pueden aprender las organizaciones de nuestra investigación? En primer lugar, cualquier enfoque del coaching debe comenzar por definir claramente qué es y cómo difiere de otros tipos de comportamiento del gerente. Este cambio de mentalidad sienta las bases para la formación y ofrece a los gerentes un conjunto claro de expectativas.
El siguiente paso es dejar que los gerentes practiquen coaching en un entorno seguro antes de permitirles trabajar con sus equipos. La buena noticia, como lo demuestra nuestra investigación, es que no es necesario invertir necesariamente en meses de entrenamiento para ver una diferencia. Sin embargo, usted necesita invertir en algún tipo de formación. Incluso un curso corto dirigido a las habilidades adecuadas puede mejorar notablemente las habilidades de coaching de los gerentes.
Independientemente del programa que elijas, asegúrate de que incluya tiempo para que los participantes reflexionen sobre sus habilidades de coaching. En nuestro estudio, los gerentes evaluaron su capacidad de coaching tres veces: una vez después de que les pedimos que entrenaran a alguien frío, una vez después de recibir entrenamiento adicional, y una vez mirando hacia atrás en su sesión de coaching original. Después de la capacitación, los gerentes disminuyeron su evaluación inicial de sí mismos en un 28,8%, de «ligeramente bueno» a «ligeramente pobre». Este cambio fue corroborado por pares de gerentes, que redujeron su evaluación en un 18,4%, de «ligeramente bueno» a «ni bueno ni malo», al mirar hacia atrás sus observaciones originales de los demás. En otras palabras, si los gerentes tienen más conocimientos y capacitación, son capaces de proporcionar una mejor autoevaluación de sus habilidades. Las organizaciones deben asignar tiempo a los administradores para que reflexionen sobre sus habilidades y revisen lo que han hecho. ¿Qué está funcionando y qué podrían hacer mejor?
Nuestra investigación también apoya la idea de recibir comentarios de expertos en coaching con el fin de mejorar. El riesgo de permitir que solo los no expertos ayuden podría reforzar y normalizar los comportamientos ineficaces en toda una organización. Específicamente, los expertos en coaching podrían dar retroalimentación sobre qué tan bien se aplicaron las habilidades de coaching y si alguna oportunidad de coaching se ha perdido. Este monitoreo podría tomar la forma de coaching regular entre pares, donde los gerentes de una organización se reúnen para practicar coaching entre sí, o para discutir problemas comunes y soluciones que han encontrado al entrenar a otros, todo en presencia de un experto en coaching. Aquí los gerentes tienen dos ventajas: En primer lugar, pueden practicar su entrenamiento en un entorno seguro. En segundo lugar, los entrenadores pueden discutir los desafíos que han experimentado y cómo superarlos.
Si se quita sólo una cosa aquí, es que el coaching es una habilidad que debe aprenderse y perfeccionarse con el tiempo. Afortunadamente, incluso una pequeña cantidad de entrenamiento puede ayudar. La falta de capacitación no sólo deja a los gerentes sin preparación, sino que efectivamente puede resultar en una política de fortalecimiento de las malas prácticas de coaching de los gerentes entre ellos. Esto puede resultar en una pérdida de tiempo, dinero y energía.
Nota del editor: Debido a un error de edición, la versión publicada original de este artículo no incluía las ediciones finales del autor. La pieza ha sido actualizada.
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Julia Milner Trenton Milner
Via HBR.org
