Las empresas logran cosas notables. Crean productos para los clientes, rendimientos financieros para los inversores y puestos de trabajo para los empleados. Al mismo tiempo, desarrollan medicamentos que curan enfermedades mortales, tecnologías que traen acceso a Internet a todos los rincones de la tierra, y al hacer más y más servicios y tecnologías fácilmente asequibles, aumentan constantemente nuestra calidad de vida general.
Pero las empresas también hacen cosas terribles. Establecen lugares de trabajo de tal manera que los empleados son morir por un cheque de pago, causan catástrofes ambientales como derrames de petróleo o deforestación, y venden nuestros datos a quien más puja por ello, posiblemente para manipularnos no solo para comprar productos sino también para votar por candidatos específicos en elecciones políticas.
Dado el historial de las empresas en el logro de grandes cosas, la pregunta no es si las empresas lata ser una fuerza para el bien. La pregunta es, ¿por qué no todos ejecutivos llevan a sus empresas a ser una fuerza para el bien? En otras palabras, ¿por qué algunos ejecutivos se abstienen de dirigir a sus empresas de manera socialmente responsable y qué les motivaría a invertir en responsabilidad social corporativa (RSE)?
La forma típica de responder a estas preguntas es invocar el caso de negocio para la RSE. En otras palabras, para estimular las inversiones corporativas en productos respetuosos con el medio ambiente o condiciones de trabajo seguras, los defensores de la RSE creen que es crucial proporcionar a los ejecutivos de negocios pruebas de que tales inversiones benefician los resultados de su empresa. A su vez, la premisa general es que si los ejecutivos no invierten en proyectos de RSE, lo que les detiene es que no creen en el caso de negocio de tales proyectos.
Esta lógica se basa en tres supuestos problemáticos y hasta ahora no probados. La primera suposición es que la mayoría de los líderes empresariales no creen en ese caso comercial. La segunda es que comenzarían a creer en el caso de negocios si se enfrentaban a pruebas fácticas de que el caso empresarial realmente existe. Y la tercera suposición es que invertirían en iniciativas socialmente y ambientalmente responsables una vez que hubieran llegado a creer en este caso empresarial.
Pero, ¿están justificadas estas suposiciones? En nuestra investigación reciente, reclutamos varias muestras de ejecutivos de todo el mundo para probarlas explícitamente. Y encontramos pruebas que cambiarán la forma en que hablamos de las creencias de los ejecutivos en el caso de negocios para la RSE.
Para investigar la primera suposición, dejamos que los ejecutivos jueguen un juego en el que ganaron dinero para hacer predicciones correctas. Predijeron el desempeño financiero de las empresas reales, basándose en información sobre el desempeño financiero pasado de las empresas y el desempeño de la responsabilidad social corporativa. A partir de estas predicciones, inferimos las creencias de los ejecutivos en el caso empresarial de responsabilidad social. A través de los cuatro estudios que realizamos, encontramos que el 80% de los participantes ya creía en este caso de negocio, contradiciendo así la suposición de que la mayoría de los ejecutivos son escépticos sobre la existencia de tal caso de negocio.
¿Por qué tantos ejecutivos creen en el caso de negocio de la RSE? La suposición predominante es que la evidencia científica de la existencia del caso comercial es necesaria para que los administradores crean en él. Sin embargo, los resultados de nuestros estudios cuentan una historia diferente: muestran que los ejecutivos creen en el caso de negocios cuando tal creencia se alinea con su visión general del mundo con respecto al sistema económico. Concretamente, los ejecutivos con una visión ideológica positiva de la economía de mercado (un concepto denominado «ideología de mercado justo» en la literatura académica) tienen más probabilidades de creer en el caso de la RSE. En otras palabras, no es una creencia basada en datos. Es una creencia basada en la ideología.
Esto, entonces, nos lleva a la tercera suposición sobre los ejecutivos y la RSE. Comúnmente se supone que si sólo los ejecutivos supieran que las iniciativas de RSE darían frutos, emprenderían más de ellas. Pero esto también se desmoronó en nuestro estudio. Miramos cómo nuestros hallazgos iniciales se relacionaron con las intenciones de los ejecutivos de realmente invertir recursos en proyectos destinados a resolver problemas sociales o ambientales. Tal vez sorprendentemente, los ejecutivos que tenían una visión positiva de la economía de mercado se no más probabilidades de realizar inversiones sociales o ambientales, a pesar de que estos ejecutivos creían más firmemente en el caso empresarial que otros ejecutivos. La explicación de esta desconexión: su ideología de mercado no sólo lleva a los ejecutivos a creer en el caso de negocio de la RSE, sino que también los ciega a la existencia de potenciales problemas sociales o ambientales en la economía. Esto reduce así su apreciación de la necesidad de adoptar medidas para remediar estos problemas. En otras palabras, porque piensan que el argumento empresarial para la RSE es evidente, y porque piensan que las empresas son actores interesados en buscar oportunidades de negocio, es menos probable que vean que hay problemas sociales o medioambientales que no se han cumplido. Después de todo, las necesidades insatisfechas presentan oportunidades de negocio, y en un mundo donde el argumento de negocio para la RSE es obvio, ¿qué ejecutivo inteligente dejaría pasar una buena oportunidad de negocio? Si las empresas no están actuando sobre estas cuestiones, no deben ser cuestiones en absoluto.
En resumen, los ejecutivos se mostraron escépticos sobre la RSE, pero su escepticismo no se debe a la falta de confianza en el caso empresarial. Más bien, el mismo proceso psicológico que los llevó a creer en el caso empresarial de la RSE (su visión general del mundo/ideología del mercado justo) les impedía ver problemas sociales causados por las actividades empresariales, y que podrían abordarse invirtiendo en proyectos de RSE.
Muchos académicos, líderes sin fines de lucro y consultores son Aún así tratando de convencer a los ejecutivos de que inviertan más en RSE contándoles historias sobre cómo beneficiará el resultado final de sus empresas. Sin embargo, los resultados de nuestra investigación reciente sugieren que tales intentos de convencer a los ejecutivos de la existencia de un caso de negocio probablemente no van a dar los frutos deseados de iniciativas más responsables y sostenibles por parte de las empresas, por dos razones. En primer lugar, encontramos que la gran mayoría de los ejecutivos ya creen en el caso de negocio de la RSE. Por lo tanto, no hay necesidad de convencerlos de su existencia. Y en segundo lugar, nuestros hallazgos indican que los ejecutivos que creen en el caso de negocio de la RSE son también aquellos que tienen dificultades para ver los problemas que se supone que las iniciativas de RSE deben resolver. Y como no pueden ver los problemas, no patrocinarán iniciativas de CSR diseñadas para resolverlos.
En lugar de hablar con los ejecutivos sobre los beneficios financieros de la RSE, los defensores tendrían mucho más impacto al centrarse en ayudar a los ejecutivos a quitarse sus anteojeras y superar su ideología, y de esa manera hacerlos más sensibles a los problemas sociales y ambientales de su entorno.
Para los ejecutivos que ya creen en el caso de negocio, hay dos implicaciones principales. En primer lugar, a pesar de la constante corriente de intentos de persuadirlos de algo en lo que ya creen, no están solos, sino más bien en la mayoría. Sabiendo que sus creencias no son inusuales entre sus colegas podría permitirles ser más audaces y tomar más medidas basadas en sus creencias. En segundo lugar, sus creencias podrían derivarse de sus visiones ideológicas del mundo, que crean ciertos puntos ciegos. Ser consciente de estos puntos ciegos puede ser un primer paso hacia una toma de decisiones más circunspecto, no solo en RSE, sino en muchas áreas relevantes para sus negocios.
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Sebastian Hafenbraedl Daniel Waeger
Via HBR.org
