La manera de liderar los negocios en India

(Nota del editor: esta publicación es parte de una serie de blog de seis semanas sobre cómo el liderazgo podría verse en el futuro. Las conversaciones generadas por estos puestos ayudarán a dar forma a la agenda de un simposio sobre el tema en junio de 2010, organizado por Nitin Nohria de HBS. , Rakesh Khurana, y Scott Snook. El enfoque de esta semana: distinciones culturales y […]
La manera de liderar los negocios en India

(Nota del editor: Este post es parte de una serie de blogs de seis semanas en cómo podría verse el liderazgo en el futuro. Las conversaciones generadas por estos posts ayudarán a dar forma a la agenda de un simposio sobre el tema en junio de 2010, organizado por HBS Nitin Nohria, Rakesh Khurana, y Scott Snook. El foco de esta semana: distinciones culturales y diversidad.)

Cuando Dale Berra, hijo del icono del béisbol (y legendario malapropista) Yogi Berra, se le preguntó si era similar a su padre, respondió que no, sus similitudes eran diferentes. Así es con los líderes empresariales indios. Tan similares como son en muchos sentidos a los líderes empresariales estadounidenses, sus «similitudes» también son diferentes.

Ambos grupos de líderes empresariales, indios y americanos, presiden mundos exigentes, ambos aportan una visión de dónde quieren llevar su empresa, ambos están llamados a tomar decisiones oportunas, y ambos usan mucho el mismo conjunto de habilidades. Sin embargo, al mismo tiempo, los ejecutivos estadounidenses e indios han desarrollado enfoques distintos de sus posiciones, distinciones críticas de liderazgo que, en el caso de la India, han ayudado a las empresas de la nación a prosperar. Como resumió el director ejecutivo del ICICI Bank, K. V. Kamath, «una y otra vez se ha demostrado que el modelo occidental de hacer negocios no sería un éxito aquí».

«Pensamos en inglés y actuamos en indio», así lo dijo R. Gopalakrishnan, director ejecutivo de Tata Sons. «Para el gerente indio», explicó, «su tradición intelectual, su eje y, es anglo-americano, y su vector de acción, su eje x, está en el ethos indio. Muchos extranjeros vienen a la India, hablan con gerentes indios, y los encuentran muy articulados, muy analíticos, muy inteligentes, muy inteligentes, y entonces no pueden por la vida de ellos averiguar por qué el gerente indio no puede hacer lo que prescribe el análisis».

Para entender la forma india de hacer negocios, estudiamos las empresas más grandes del país, las que han desempeñado un papel destacado en el rápido desarrollo de la India. Entrevistamos a los que están en la cima de la pirámide, donde se toman las decisiones críticas de las empresas más importantes de la nación. Nos acercamos a ciento cincuenta de las mayores empresas que cotizan en bolsa por capitalización de mercado, y conseguimos tiempo con más de cien de sus ejecutivos. A partir de esas entrevistas y otras fuentes de información, se identificaron cuatro capacidades comerciales indias distintivas:

1. Compromiso holístico con los empleados. Los líderes empresariales indios ven a sus empresas como empresas orgánicas donde el mantenimiento de la moral de los empleados y la construcción de la cultura empresarial son tratados como obligaciones críticas y fundamentos de su éxito. Las personas son vistos como activos a desarrollar, no costos que hay que reducir; como fuentes de ideas creativas y soluciones pragmáticas; y como una aportación de liderazgo a su propio nivel a la empresa. Crear capacidades cada vez más fuertes en la fuerza de trabajo es un objetivo impulsor.

2. Improvisación y adaptabilidad. En un entorno complejo, a menudo volátil, con pocos recursos y mucha burocracia, los líderes empresariales han aprendido a confiar en su ingenio para eludir los innumerables obstáculos a los que se enfrentan repetidamente. A veces salpicando conversaciones en inglés, el término hindi jugaad captura gran parte de la mentalidad. Cualquiera que haya visto equipos obsoletos alimentados a lo largo de una generación más allá de su vida útil esperada con piezas de repuesto reacondicionadas y soluciones de jerry-manipulado ha sido testigo de jugaad en acción. La adaptabilidad también es crucial, y también se hace referencia a ella con frecuencia en un híbrido inglés-hindi, ajustar kar lenge — «vamos a ajustar o acomodar.»

3. Propuestas creativas de valor. Dado el mercado nacional grande e intensamente competitivo con clientes exigentes y conscientes de los valores, la mayoría de los medios modestos, los líderes empresariales indios han aprendido necesariamente a ser altamente creativos en el desarrollo de sus propuestas de valor. Aunque están inmersos en una cultura antigua, los líderes empresariales indios están inventando conceptos completamente nuevos de productos y servicios para satisfacer las necesidades de los consumidores exigentes y hacerlo con extrema frugalidad.

4. Amplia misión y propósito. Además de atender las necesidades de sus accionistas —una necesidad de los directores ejecutivos en todas partes — los líderes empresariales indios hacen hincapié en un propósito social más amplio. Se enorgullecen del éxito de la empresa, pero también de la prosperidad familiar, el progreso regional y el renacimiento nacional.

Combinados, estos principios constituyen un modelo distintivo, que contrasta con las combinaciones que se encuentran en otros países, especialmente los Estados Unidos, donde la mezcla se centra más en la entrega de valor para los accionistas. Los líderes empresariales indios como grupo ponen mayor énfasis en el propósito social y la misión trascendente, y lo hacen dedicando especial atención a superar innumerables barreras con soluciones creativas y una mano de obra preparada y ansiosa.

Hemos llegado a creer que el sustento de la rápida expansión de la economía india y el impresionante crecimiento de muchas de sus empresas más grandes es una forma innovadora y exportable de hacer negocios. Pero no abordamos este proyecto teniendo en cuenta esa conclusión. De hecho, habíamos esperado mucho lo contrario: con el triunfo del capitalismo al estilo americano, al menos hasta que cayó bajo una nube durante la crisis financiera de 2008-2009, los gerentes de todo el mundo habían tratado a menudo de entender los secretos de liderazgo de compañías estadounidenses como Apple Computer y General Electric.

Al comenzar nuestro estudio sobre líderes empresariales indios, habíamos anticipado una convergencia transnacional en términos estadounidenses, con empresas indias buscando adoptar los métodos de gestión de Steve Jobs, Jack Welch y otros iconos de la empresa estadounidense. Lo que encontramos en su lugar fue un mantra de «no inventado allí». Aunque bien conscientes de los métodos occidentales, los líderes empresariales indios han estado ardiendo mucho su propio camino. Y aunque arraigado en las tradiciones y tiempos del subcontinente, el valor de su sendero distintivo puede, creemos, trascender el entorno del que surgió.

Cuando las empresas indias, por ejemplo, se apoderan de empresas estadounidenses que cotizan en bolsa —como la adquisición por Tata Motors’ de las divisiones de Ford Jaguar y Land Rover en 2008 — la investigación confirma que las empresas adquiridas aumentaron tanto su eficiencia como su rentabilidad. En lugar de apreciar el valor del Camino de la India sólo después de la adquisición, las empresas occidentales podrían ser aconsejables que examinaran cuidadosamente de antemano. Entender el camino de la India y sus impulsores se ha vuelto importante para los gerentes de negocios de todas partes.

Este artículo se extrae del libro de los autores, El camino de la India: cómo los principales líderes empresariales de la India están revolucionando la gestión.

(Nota del editor: Este post es parte de una serie de blogs de seis semanas en cómo podría verse el liderazgo en el futuro. Las conversaciones generadas por estos posts ayudarán a dar forma a la agenda de un simposio sobre el tema en junio de 2010, organizado por HBS Nitin Nohria, Rakesh Khurana, y Scott Snook. El foco de esta semana: distinciones culturales y diversidad.)

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