Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.


La maldición del talento

¿Por qué los altos potenciales luchan, y cómo pueden crecer a través de él?
La maldición del talento
Resumen.

Los altos potenciales que se preparan como futuros líderes parecerían haberlo hecho, pero su aparentemente buena fortuna puede resultar ser una maldición. A medida que se esfuerzan por ajustarse a los ideales de la compañía para el liderazgo, a menudo entierran las cualidades que los hicieron especiales. Se vuelven reacios a arriesgarse, para que no se demuestren indignos. Esta «maldición del talento» puede obstaculizar el crecimiento personal, el rendimiento y el compromiso, e incluso empujar a las personas a salir de la puerta.

Si usted está en una pista de alto potencial, observe tres signos de problemas:

  • Un cambio de usar tu talento a tratar constantemente de demostrarlo
  • Una preocupación por tu imagen, que se siente cada vez más inauténtica
  • La sensación de que su trabajo actual está vacío y que sólo las oportunidades futuras serán significativas

A continuación, sigue estos pasos para romper la maldición del talento:

  • Posee tu talento; no dejes que sea tu dueño. Equilibre las expectativas de los demás con sus necesidades y aprenda a aceptar ayuda.
  • Lleva a todo tu ser al trabajo. Canaliza las fuentes más oscuras de tu talento.
  • Valorar el presente. Vea su trabajo actual como un destino digno, no simplemente como un escalón.

La maldición del talento puede ser dolorosa, pero lidiar con ella es una parte importante de aprender a liderar.


En resumen

El problema

Cuando las personas son preparadas como líderes futuros, a menudo se sienten atrapados por las expectativas de los demás y se fijan en demostrar que son dignos. A veces terminan conformándose con el ideal de liderazgo establecido de su organización y perdiendo su ventaja. A veces se van por completo, privándose de una oportunidad y la organización de su talento.

El Remedio

Los altos potenciales luchan con esta «maldición del talento» una y otra vez a medida que asumen nuevos papeles y desafíos. Pero pueden crecer a partir de la experiencia aceptando la ayuda que necesitan para prosperar, llevando todas las facetas de sí mismos al trabajo (no sólo aquellas que dicen «material de liderazgo»), y tratando el presente como un destino final.

Hubo muchas noches tardías durante el tiempo de Thomas en una firma de capital privado, pero dos de ellas realmente destacan. El primero, estaba en un bar. A principios de ese día, su jefe le había hecho saber que era el mejor intérprete de su cohorte. Durante las copas esa noche, entabló una conversación con un compañero de una firma rival. «Tú eres el tipo que cerró dos tratos en seis meses, ¿verdad?» el hombre preguntó. Fue un momento con el que Thomas había soñado y trabajado desde que dejó su pequeño pueblo para ir a la universidad, el primero en su familia, años antes.

En el segundo, estaba en su escritorio, trabajando en una salida a IPO de alto perfil. Él era el único asociado en el trato, el tipo de asignación reservada para los mejores talentos en la vía rápida de la firma hacia la asociación. Dawn se estaba rompiendo, y no tenía memoria de las últimas seis horas, a pesar de que sus correos electrónicos y registros telefónicos registraban un ajetreado durante toda la noche. Un neurólogo más tarde hizo algunas pruebas y le advirtió de los peligros de la privación del sueño. «Me iba a la cama a las cinco, me despertaba a las siete con palpitaciones e iría a trabajar», recordó Thomas. «Nunca me detuve a pensar que estaba mal. Es como funciona, me dije a mí mismo. Todo el mundo lo hace».

Thomas se ralentizó brevemente después de la advertencia del médico, pero pronto regresó a todo el acelerador. Su talento y su impulso estaban intactos, aunque de alguna manera había perdido su sentido de propósito. Creó una oportunidad para que la empresa hiciera un acuerdo de 1.300 millones de dólares, y luego sorprendió a sus jefes abandonando repentinamente. Su actuación fue fuerte y sus perspectivas brillantes como siempre, pero como dijo cuando hablamos, había caído víctima de un círculo vicioso: «No quería salir de la vía rápida, así que no pude frenar». Thomas se sintió atrapado por las expectativas de su empresa, pero su deseo de demostrar que merecía el respaldo de sus jefes le impidió desafiar la cultura o pedir apoyo. Se sintió abrumado e infrautilizado, y concluyó que esta empresa no era el lugar adecuado para realizar sus ambiciones de liderazgo.

En nuestras dos décadas de estudiar y trabajar con «futuros líderes» como Thomas, hemos conocido a muchas personas que luchan con lo que parece ser su buena fortuna. En la mayoría de los casos, estos gerentes y profesionales han sido identificados con precisión como artistas estrella y estudiantes rápidos. Pero a menudo, la colocación en una vía rápida no acelera su crecimiento como líderes en la organización, como está destinado a hacerlo. En cambio, o bien los empuja por la puerta o los ralentiza, frustrando su desarrollo, disminuyendo su compromiso y perjudicando su rendimiento.

En una época en la que las empresas libran guerras por el talento, es difícil reconocer que para algunas personas, ser reconocido como talentoso resulta ser una maldición. Pero lo hace. Los aspirantes a líderes trabajan duro para estar a la altura de las expectativas de los demás, por lo que las cualidades que los hicieron especiales para empezar, aquellas que los ayudaron a sobresalir y sentirse comprometido— tienden a ser enterradas. Se comportan más como todos los demás, lo que ahorra su energía y ambición. Es posible que empiecen simplemente a pasar por los movimientos en el trabajo o, como Thomas, buscar una escotilla de escape.

Esta maldición afecta a los talentosos incluso en empresas que invierten mucho en su desarrollo, lugares donde los ejecutivos se dedican sinceramente a ayudar a las personas a prosperar. Comenzamos a notarlo hace mucho tiempo, cuando uno de nosotros (Jennifer) trabajaba en varias multinacionales y la otra (Gianpiero) practicaba como psicoterapeuta en un programa global de MBA. Desde entonces, hemos estudiado cientos de gerentes y profesionales de diversos sectores y partes del mundo —muchos de los cuales hemos seguido a lo largo del tiempo— y hemos conocido a miles más en nuestros compromisos de enseñanza, consultoría y coaching. A través de ese trabajo con altos potenciales, hemos examinado el desarrollo de talentos desde su perspectiva e identificado dinámicas psicológicas comunes, signos de problemas y formas de romper la maldición.

La psicología detrás de la maldición

A menudo, la maldición comienza cuando una organización proporciona a un empleado una plataforma para perfeccionar sus habilidades con la esperanza de obtener alguna recompensa, como una asociación, un puesto de liderazgo senior o simplemente una gama más amplia de opciones profesionales. Aunque esa persona se siente halagada y agradecida al principio, una angustia resentida eventualmente se pone en un sentimiento que es difícil de explicar o justificar. No es la incertidumbre de la variedad de jardinería, lo que cabe esperar de cualquiera que se enfrenta a nuevos desafíos; las raíces alcanzan mucho más profundo, en el yo mismo.

Dos mecanismos psicológicos, idealización e identificación, resultan ser una combinación destructiva para altos potenciales: Otros idealizar su talento como defensa contra el futuro incierto de la empresa, y luego los altos potenciales se identifican con esa imagen, soportando la incertidumbre misma. Eso es lo que le pasó a Thomas. Después de sus primeros éxitos negociando acuerdos, sus jefes y colegas comenzaron a verlo como un fabricante de lluvias en la que la empresa podía confiar en el volátil mundo de la PE. La combinación de idealización e identificación es evidente en muchos lugares de trabajo donde la gente elogia la promesa de los talentosos, y los talentosos sienten la carga de su promesa. Si el futuro no es tan brillante como todos esperaban, serán ellos los que han fracasado.

A medida que su talento los define cada vez más, los altos potenciales sienten que su propio futuro también está en juego. Se fijan en lo que deben hacer para asegurar su lugar en la organización. Aunque estas expectativas podrían amplificarse en sus mentes, no son simplemente auto-impuestas. Se detallan en listas de valores y competencias de la empresa, que los líderes emergentes están destinados a modelar, y se refuerzan a través de retroalimentación sobre el rendimiento e interacciones informales.

Lars, una estrella en ascenso de una empresa manufacturera, lo explicó así en un taller de liderazgo: «Un día me dicen que aquellos como yo deben transformar la forma en que hacemos negocios; al día siguiente, debo asegurarme de que los ejecutivos cuyo negocio debo transformar me aprecien».

A menudo escuchamos este tipo de cosas. En las empresas cuyos ejecutivos quieren culturas fuertes y cambios rápidos, los gerentes talentosos se sienten presionados tanto para ser revolucionarios como para ganar la aprobación del establecimiento. La tensión inherente entre esas actividades desgasta a la gente. Su sensibilidad a las señales culturales y políticas, parte de la razón por la que han sido señalados como futuros líderes, los hace especialmente vulnerables una vez que están en ese camino.

Cada oportunidad se convierte en una obligación; cada desafío, una prueba. El alto potencial se esfuerza por ser una directora perfecta, ahora suprimiendo los mismos talentos —las pasiones e idiosincrasias— que la hicieron destacar en primer lugar. Y así la maldición retorce la gestión del talento en contra de su intención. En lugar de empoderar a aquellos que merecen liderar, aumenta su inseguridad y los empuja a ajustarse, como una especie de raqueta de protección: las costosas demandas de una empresa a cambio de seguridad frente a las amenazas que representa trabajar allí. «Futuro líder» se convierte en sinónimo de «seguidor excepcional».

Tres signos de problemas

Usted debe tener altos estándares para usted y estar listo para un examen extra — ningún aspirante a líder puede ignorar las expectativas de los demás. Pero solo puedes brillar durante tanto tiempo bajo el foco de la oportunidad y la lupa de expectativas antes de quemarse, a menos que pongas algunas protecciones en su lugar. Eso requiere aprender a detectar y lidiar con tres signos de problemas.

1. Un cambio de simplemente usar tu talento a demostrarlo.

Después de ser colocado en un grupo de alto potencial, usted puede encontrar que su emoción por el reconocimiento pronto se desvanece, mientras que las nuevas expectativas crean una presión continua. Eso es lo que suele suceder. Atrapados entre el reconocimiento de sus logros pasados y la posibilidad de oportunidades futuras, los aspirantes a líderes a menudo ven el presente como un momento para demostrar que merecen ambos. En un esfuerzo por asegurar que cumplan su promesa, se vuelven más calculadores acerca de dónde y cómo se aplican a sí mismos.

Las empresas con una pista formal de alto potencial no son los únicos lugares donde esto sucede. En algunas organizaciones, los ejecutivos sénior sólo se interesan en ciertos empleados, y las cosas bola de nieve desde allí. Llévate a Laura, que se fue a mitad de camino a través de un programa de doctorado en inteligencia artificial para probar su mano en el mundo de los negocios. Laura se unió a una consultoría y luego pasó a desempeñar un papel en la función estratégica de una empresa de bienes de consumo. Aproximadamente un año después de ese nuevo trabajo, la jefa de su jefe reconoció sus habilidades en análisis de datos. Así que negoció una introducción que llevó a Laura a desempeñar un papel en la gestión del marketing digital para uno de los productos floundering de la compañía.

«Fue como si todo se uniera en ese momento», nos dijo Laura. Su comprensión de la analítica de datos y su experiencia en estrategia empresarial la hicieron ideal para el trabajo. Todo lo que tenía que hacer ahora era entregar. Con éxito en su nuevo cargo, el ejecutivo contratante le aseguró, «abriría todas las puertas en esta industria». La presión estaba en.

Laura cayó entonces en una espiral de exceso de trabajo, ansiosa de mostrar a los demás —y a sí mismo— que podía manejar el desafío. Aunque las ventas crecieron, sintió que nadie notó su dedicación y sus resultados. Tal vez, pensó, su trabajo no era lo suficientemente impresionante. «Temía que la gente fuera amable conmigo», dijo, «pero no tenía agallas para decirme que tal vez me había metido, que mi tiempo se acabó». Esto no era lo que otros pensaban. Acostumbrados a su comportamiento competente y compuesto, sus jefes y colegas asumieron que necesitaba poca ayuda. Y estaban más que felices de dejarla continuar, alabando su independencia e iniciativa sin darse cuenta de la lucha bajo ambos.

En su investigación fundamental, La psicóloga de Stanford Carol Dweck ha hecho una distinción entre una orientación performance y una orientación de aprendizaje. Cuando los niños creen que su inteligencia es una cantidad fija, descubrió, tienden a desalentarse fácilmente por tareas escolares difíciles y renunciar rápidamente a los problemas que no pueden resolver fácilmente. Los niños que sienten que su inteligencia es maleable, a la inversa, permanecen en esos problemas más tiempo, viéndolos como una forma de seguir mejorando. Aquellos con una orientación de performance se avergüenzan por el fracaso, mientras que aquellos con una orientación de aprendizaje son estimulados por él, trabajan más duro. Lo mismo es cierto para adultos en el trabajo, Dweck encontró.

Las expectativas amplificadas que los altos potenciales interiorizan son una circunstancia clásica que, predice la investigación de Dweck, provocará una orientación de rendimiento. Aunque Laura y muchos otros que hemos estudiado no renunciaron a desafíos difíciles ni dejaron de esforzarse por desarrollar sus habilidades, su propio aprendizaje se convirtió en una especie de actuación, una manera de afirmar su talento. Como resultado, experimentos adicionales y proyectos paralelos, que podrían ampliar aún más sus habilidades pero también revelar sus defectos, comenzaron a sentirse como riesgos que no podían permitirse.

Así es como las personas especiales se vuelven ordinarias. Después de ser colocado en la pista de asociación en una firma global, un consultor recordó: «Sabía que podía tener éxito, así que me centré en dónde sabía que brillaban mis talentos. Fue genial en el corto plazo, pero con el tiempo empecé a perder mi ventaja».

La presión es aún más fuerte para las minorías, que también pueden sentirse obligadas a servir como modelos a seguir y a abogar por aquellos cuyo talento a menudo no se ve. Considere cómo una socia junior femenina en un bufete de abogados de élite dominado por hombres cambió su mentalidad después de descubrir que estaba en la carrera para convertirse en socio de capital. «No tengo ninguna duda de que merezco un lugar en la mesa», nos dijo, «pero me siento totalmente paralizado. Estoy siendo muy conservador porque siento que si falla en algo, decepcionaré a todos». Sabía que era un modelo a seguir para otras mujeres, lo que aumentaba aún más las apuestas. En lugar de ampliar su experiencia, se aferró a áreas donde sabía que iba a funcionar bien y a clientes con los que había establecido relaciones. Cuando no pudo traer el número de nuevos clientes esperados de un socio de capital, su progreso profesional se ralentizó.

2. Una preocupación por la imagen a pesar de un anhelo de autenticidad.

Un banquero de inversión que terminó dejando su firma nos dijo: «Siempre estuve en el centro de atención, siempre actuando, siempre tratando de ser el líder que ellos esperaban que fuera». Aunque había trabajado muy duro para llegar a esa posición visible, una vez en la vía rápida, se sintió extrañamente invisible. Era como si el bufete hubiera secuestrado su identidad junto con su ambición. Como él dijo, «Nadie vio al verdadero yo».

La preocupación por la imagen es una consecuencia natural de la presión para demostrar su talento y es un problema común, nuestra colega del INSEAD Herminia Ibarra ha encontrado en su investigación sobre las transiciones de liderazgo. En la mayoría de las empresas, la promesa de liderazgo futuro se otorga a aquellos que se ajustan a la cultura organizacional deseada: los valores y la visión establecidos por aquellos que están en la cima. Así que mientras muchas empresas invitan a los empleados a «ponerse a sí mismos» al trabajo, las personas en una pista de alto potencial a menudo traen solo aquellos aspectos que dicen «material de liderazgo», y esto les hace sentir inauténticos.

Esto no es un problema sólo para aquellos que se sienten incómodos con «fingir» hasta que adquieren nuevas habilidades de liderazgo, lo que, como sostiene Ibarra, en realidad puede ayudar a la gente a descubrir nuevas facetas de sí mismos. También puede suceder a las personas que asumen roles que parecen un ajuste natural. Laura, la científica de datos, podría presentar fácilmente la resolución de problemas, basada en datos, que su empresa valoraba. Pero había más en ella que eso. No importa cuán apropiado sea el papel, cuando las personas continuamente muestran un solo aspecto de sí mismos, los aplana y los limita. Eso le pasó a Laura. Al ser fiel a una parte de su identidad, a petición, perdió su sentido de propiedad y espontaneidad.

Como muchos otros atrapados en esta posición, Laura consideró marcharse y fantaseó con conseguir un trabajo donde ella sería «libre de ser yo misma». En un estudio realizado con el profesor de CEIBS Jack Wood, en el que seguimos una cohorte de MBAs durante un año, casi la mitad de los participantes dijeron que buscaban un escape similar. Esperaban que la escuela de negocios ofreciera un retiro, un espacio donde pudieran descubrir y recuperar quiénes eran realmente.

En su la investigación clásica, psicóloga Alice Miller examinó lo que provocativamente etiquetó «el drama del niño dotado.» Describió cómo los niños inquisitivos e inteligentes a menudo aprenden a ocultar sus sentimientos y necesidades para satisfacer las expectativas de sus padres. Lo hacen tan bien que con el tiempo ya no saben lo que sienten y necesitan. La sensación de vacío y alienación que Miller narró se asemeja a lo que hemos encontrado entre los gerentes de alto potencial: Paradójicamente, ser reconocido como talentoso les roba sus talentos. Sus talentos todavía existen, pero ya no son suyos; pertenecen a un «padre» organizacional distante y exigente.

3. Aplazamiento del trabajo significativo.

Cuando las personas se sienten atrapadas por las expectativas de su organización y anticipan grandes recompensas por vivir ese cautiverio con dignidad, el presente pierde sentido para ellos. Empiezan a localizar sus sueños para recuperarse y expresarse en el futuro, cuando finalmente, esperan, ser libres de decir lo que quieren decir, relacionarse con los demás abiertamente, cumplir su verdadero llamamiento y dirigir como han querido hacerlo todo el tiempo.

Algunos esperan a que el entumecimiento se disipe. Otros albergan imágenes florecientes de lo que harán una vez que hayan abandonado la carrera de ratas, metas que comparten con sólo unos pocos amigos de confianza por temor a que esos sueños también puedan ser secuestrados. Esto equivale a lo que el analista junguiano H.G. Baynes etiquetó, hace mucho tiempo, la «neurosis de la vida provisional»: mientras que los líderes en desarrollo ven su trabajo actual como instrumental para futuras oportunidades, imaginan que su trabajo futuro será mucho más significativo. Quienes serán serán más importantes que quiénes son. El presente pierde valor, por lo que dejan de dar lo mejor de ellos.

Cada oportunidad se convierte en una obligación; cada desafío, una prueba.

En el momento en que el yo comprometido escapa al futuro, la maldición del talento se ha apoderado. Si bien el alto potencial puede parecer inmerso en su trabajo, ella está sellada de él. Y si continúa viendo su trabajo actual como vacío, ni siquiera salir de la organización ayudará. En el estudio que mencionamos anteriormente, las personas que habían iniciado un programa de MBA en busca de un retiro se encontraron atrapados en la misma espiral de esforzarse por satisfacer las expectativas que resentían, y soñando con otras escapadas. «Cada día me despertaba y quería irme», recordó un participante. «Quería ir y decírselo a nadie.»

Otro explicó cómo comenzó a adivinar sus elecciones pasadas. «Cuando terminé mi licenciatura», recordó, «obtuve sin duda el trabajo más envidiable de mi clase, y por supuesto lo tomé. Era lo prestigioso que debía hacer. Nunca me senté y pensé: ¿Realmente quiero hacer esto?» Esperaba salir de alguna manera. No sabía adónde iría, pero imaginó que casi cualquier opción debía ser mejor que donde estaba.

Cuando Laura nos contó su historia, habló de que tal vez regresara para terminar su doctorado, inmediatamente después de preguntarse si podría ser una COO algún día. Era como si el pensamiento de otro paso en su carrera profesional exigiera un contrapeso de escape, una salida para el yo de un trabajo en el que sobresalía y una organización que valoraba su trabajo.

Rompiendo la maldición del talento

Aunque la maldición puede obstaculizar el crecimiento personal, el compromiso y el progreso profesional de los altos potenciales más talentosos, puede romperse. Recomendamos tres pasos:

1. Posee tu talento, no seas poseído por él.

Una vez que tu talento se convierte en tu identidad, cada desafío a él (habrá mucho si te estás estirando para aprender) se siente como un desafío para el yo. Como dijo Laura cuando un par cuestionó su habilidad, «Me golpeó hasta el fondo». Darse esclavizadamente a las expectativas de todos, incluyendo las suyas, no es una solución; usted simplemente se convertirá en un seguidor de lo que usted cree que los demás quieren. Tampoco está ignorando esas expectativas; en el mejor de los casos, serás visto como un rebelde. En su lugar, permanezca consciente de lo que necesita y lo que otros quieran, sin permitir que ninguno de los dos los consuma.

Conseguir ese equilibrio a menudo implica aprender a aceptar ayuda, incluso cuando usted no cree que la necesita, en lugar de hacerlo solo. Esto es algo que Michael Sanson, un entrenador ejecutivo del INSEAD, enfatiza con sus clientes. «Se produce un cambio clave», dice, «cuando un alto potencial se da cuenta de que su papel no es entregar más que otros, sino entregar más con otros». La gente a veces se resiste a la retroalimentación y al entrenamiento, explica, porque ven ambos como vehículos para más expectativas. Cuando empiezan a ver la aportación no como juicio, sino como una fuente de apoyo, se convierten en grandes oyentes y aprendices rápidos, lo que les ayuda a rendir mejor y crecer como líderes.

2. Lleva a todo tu ser, no solo a tu mejor yo, al trabajo.

Es tentador mostrar sólo las facetas brillantes y pulidas de nosotros mismos, especialmente cuando las valoramos y otros las aprecian. Pero nuestros mayores talentos a menudo surgen de heridas y peculiaridades, de los lados más ásperos y menos conformistas de nosotros mismos. Mucha resolución proviene de la inquietud, la creatividad de la angustia y la resiliencia de haber enfrentado desafíos que preferiríamos no compartir. Los gerentes que son empáticos (y por lo tanto grandes con las personas) a veces se sienten abrumados por las emociones. No luches contra estas fuentes más oscuras de tu talento. Aprende a canalizarlos.

La última vez que hablamos con Thomas, el ex asociado de capital privado, se estaba convirtiendo en el campo de la gestión del talento. Él aportó su perspicacia empresarial, pero también una profunda comprensión personal de cómo las organizaciones pueden impulsar u obstaculizar el crecimiento de los empleados, y viceversa. Su lucha de primera mano para desarrollarse y prosperar en su antigua firma le dio una visión que le permitió ayudar a otros a desarrollarse y prosperar. Ya no era sólo dotado. Fue resuelto y revitalizado.

3. Valorar el presente.

Este es el paso más importante para romper la maldición. Pregúntese: ¿Qué pasa si esto es todo? ¿Qué pasa si mi trabajo actual no es un escalón, sino un destino? Debe invertir en el trabajo que está haciendo ahora, hacer que sea importador- para poder crecer a partir de la experiencia.

Mire las expectativas, las presiones y las dudas que enfrenta como desafíos que enfrentan todos los líderes. No son pruebas de liderazgo; son características del liderazgo. No se irán una vez que demuestres que valen la pena, solo se intensificarán. Así que ahora es el momento de reunir los recursos que necesitarás para administrarlos a largo plazo. Y acepte que incluso con muchos recursos, liderar siempre requerirá coraje. Como dice Mette Stuhr, ex jefa de gestión de talentos de una corporación multinacional que ha enseñado y entrenado a decenas de altos potenciales en todo el mundo, lo dice: «Si esperas a que sea seguro hablar, nunca lo hará».

Un rito de paso

Por todo el dolor que causa y los riesgos que conlleva, la maldición del talento es un rito de paso. Romper la maldición es una parte importante de aprender a liderar. Y es un proceso continuo: los altos potenciales deben hacerlo una y otra vez a medida que se convierten en nuevos roles.

Volvamos al ejemplo de Laura: Durante un retiro en equipo, finalmente se dio la vuelta y confesó que estaba pensando en irse. En un argumento bien ensayado, explicó cómo la estructura de su departamento estaba creando fricción entre ella y dos compañeros. Para su sorpresa, lo que ella pensó que podría convertirse en un discurso de despedida fue muy bien recibido. La voz de sus preocupaciones valió la vida. La estructura cambió. Ella se quedó.

Poco después, Laura se le ofreció un papel más importante liderando un equipo de cinco managers, con 52 personas por debajo de ellos. Al principio se sintió energizada, porque podía tener un impacto en toda la empresa. Pero entonces empezaron a roer nuevas dudas y, de nuevo, no pidió apoyo alguno. Seis meses después de su nuevo cargo, aún no había negociado su paquete. «Tengo un gran trabajo», dijo. «¿Qué pensarían si me preocupo por el contrato, el salario y cosas así?» Mantener su imagen como una apasionada goleadora le impidió hacer arreglos para tener éxito. Aún no me he probado a mí mismo, dijo. «¿Cómo puedo pedir más? Debería estar agradecido».

Una vez más, una oportunidad se convirtió en una carga, y Laura se puso triste y frustrada. Ni su jefe ni su organización habían tenido la intención de nada de esto. Habían estado felices de dar una asignación extensa a un joven gerente ambicioso y responsable. No retiraron el apoyo maliciosamente, pero tampoco la alentaron a buscarlo. Nunca la invitaron a tomarlo un poco más fácil o le dijeron que no debería esperar hacer todo bien. Y así reforzaron su modus operandi.

Esto nos lleva a nuestro punto final: las organizaciones deben hacer su parte para romper también la maldición. Deberían dejar de referirse a los jóvenes gerentes talentosos como «futuros líderes», ya que fomenta la conformidad sosa, el pensamiento aversión al riesgo y el comportamiento sofocado. Deberían dejar de ofrecer responsabilidad en el presente con la promesa de autoridad más adelante. Y deberían permitir a la gente espacio para desviarse de la imagen de liderazgo que otros han dibujado. Eso aliviará la presión para que los gerentes demuestren su talento, liberándolos para que simplemente lo usen, para comprometerse con su trabajo y se conviertan en mejores líderes.

La mejor manera de desarrollar líderes, al final, es ayudarlos a liderar. La mejor manera de aprender a liderar es aceptar esa ayuda en el aquí y ahora.


Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.