¿La mala incorporación está sofocando a sus nuevos líderes sénior?

¿La mala incorporación está sofocando a sus nuevos líderes sénior?

Les has contratado para que tengan una perspectiva nueva. No les obligues a ajustarse al statu quo.

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por Ron Ashkenas

La incorporación es tradicionalmente un ejercicio para orientar a los nuevos empleados hacia el status quo: las personas, las reglas, la cultura, las normas, los procesos, los procedimientos y los comportamientos existentes que necesitarán para tener éxito en su nuevo trabajo. Pero hoy en día, los líderes ingresan a las organizaciones para crear cambios. El proceso de orientación típico puede sofocar el espíritu innovador del nuevo líder. Para configurar un nuevo líder para crear cambios, desarrollar su proceso de incorporación en torno a un desafío específico a corto plazo, personalizarlo en torno a una pregunta en particular o pedirle que informe periódicamente a un grupo de partes interesadas sobre las observaciones críticas de lo que aprende.

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Hay un problema inherente a la incorporación de nuevos líderes en una organización.

Tradicionalmente, la incorporación se entiende como un proceso de orientación de los nuevos empleados hacia las personas, las reglas, la cultura, las normas, los procesos, los procedimientos y los comportamientos existentes que necesitarán para tener éxito en su nuevo trabajo. La implicación es que la organización funciona de cierta manera y el nuevo empleado tiene que adaptarse para adaptarse.

Sin embargo, como líder, su trabajo es mejorar continuamente su organización. Probablemente por eso lo contrataron para este puesto: desde el punto de vista de la organización, incorporar nuevos líderes (ajenos al equipo u organización existente) es una de las mejores maneras de generar cambios e impacto. Los nuevos adultos mayores aportan nuevas perspectivas que pueden desafiar las suposiciones existentes y una energía renovada para hacer que las cosas sucedan.

Desafortunadamente, muchos procesos de incorporación de altos directivos desalientan a los nuevos líderes de cumplir estos objetivos, aunque sea de forma involuntaria, debido a que se centran en adaptarse. Ya es una batalla cuesta arriba para que los nuevos líderes cuestionen el status quo: la psicología natural nos lleva a querer pertenecer a un grupo social e ir de acuerdo con sus colegas solo para encajar. El proceso de incorporación típico hace hincapié en lo importante que es el status quo y hace que cuestionarlo sea aún más difícil.

El desafío también es una cuestión de gestión del tiempo sencilla. El típico curso intensivo sobre una organización compleja suele provocar una sobrecarga de información incluso para los mejores y más brillantes líderes y, lo que es más importante, desplaza el tiempo para que el nuevo líder reflexione sobre lo que ve y escucha y mantenga un diálogo constructivo sobre sus observaciones. Pero si no son capaces de hacerlo desde el principio, es más probable que acepten la forma en que se hacen las cosas sin lugar a dudas.

Un nuevo líder con el que trabajé, por ejemplo, recibió un programa de reuniones consecutivas para su primer mes que incluía sesiones informativas obligatorias de recursos humanos, formación en línea sobre cumplimiento, tutoriales de IT, reuniones con informes directos (de forma individual y en equipo), reuniones con directores de otras funciones, personal de división reuniones y reuniones introductorias con altos ejecutivos. (Esto es bastante típico y, a menudo, se combina con los viajes necesarios a diferentes sitios).

Al final del mes, no solo estaba agotado, sino que le preocupaba que el tipo de cambios que había pensado hacer al principio fueran tan radicales que se enfrentaran a una fuerte resistencia y necesitaran atenuarse. Así que, en lugar de empezar con confianza, empezó a dudar de su capacidad para cambiar el status quo.

Entonces, ¿cuál es la alternativa? ¿Cómo puede su organización incorporar a los líderes de una manera que fomente el impacto y no solo la integración? De mis 30 años entrenando a altos directivos y asesorando a grandes empresas sobre iniciativas de innovación, he visto tres soluciones que funcionan. Se pueden implementar de forma individual o conjunta.

Establezca un desafío a corto plazo 

Establecer un desafío de resultados a corto plazo de 100 días para la nueva persona desde el principio puede ayudarla a orientarse y, al mismo tiempo, a lograr algo de valor real. Esto podría ser agilizar o reforzar un proceso clave o ayudar al equipo de ventas a aumentar la aceptación de un producto en particular, por ejemplo. Luego, dé forma al proceso de incorporación en torno a este objetivo. Haga que el líder conozca principalmente a las personas y los procesos que son fundamentales para lograrlo, en lugar de intentar reunirse con todo el mundo y aprender todo sobre la organización. Esto es imposible de todos modos, y siempre hay tiempo para quedar con los demás más tarde. ( Michael Watkins es uno de los muchos que han escrito extensamente sobre cómo los primeros 100 días son fundamentales para que los nuevos empleados tengan un impacto.)

Por ejemplo, hace varios años, el CEO de una empresa de ingeniería global contrató a un nuevo director de recursos humanos ajeno a la industria; lo llamaré Rick (no es su nombre real). A pesar de tener experiencia en RRHH, Rick fue director de recursos humanos por primera vez y llegó al puesto con el mandato de transformar la función de RRHH de la empresa, desde crear procesos más eficientes y reforzar la toma de decisiones basada en datos hasta crear asociaciones con unidades de negocio y mejorar el ciclo de revisión del talento. Tenía mucho que aprender.

El CEO reconoció que poner a Rick al día en todos los aspectos del negocio relacionados con estos temas requeriría una formación exhaustiva y le impediría progresar significativamente en ninguno de ellos durante, como mucho, de seis a 12 meses. Así que, en cambio, el CEO sugirió que Rick dedicara sus primeros tres meses a centrarse en un solo aspecto del ciclo de evaluación del talento: mejorar el proceso de evaluación del talento.

Para ello, Rick todavía tenía que reunirse con su equipo y con otros líderes y aprender sobre el negocio, pero lo hizo con miras a remodelar la forma en que se identificaban los sucesores y los mejores talentos y la forma en que se ponían en marcha los planes de desarrollo y retención. En sus primeros 100 días, pudo crear un proceso de talento mucho más profesional para la empresa y el consejo de administración, y también aprendió mucho sobre la empresa en el proceso. Con ese conocimiento y una mejor comprensión de lo que se necesitaba para lograr un cambio en la empresa, Rick pudo dar forma mejor a sus planes y prioridades para los próximos 100 días y más. De esta manera, la incorporación se convirtió en una forma de aprendizaje y mejora continuos, en lugar de en un ejercicio único.

Personalizar en torno a una pregunta

Un segundo enfoque es pedirle al nuevo líder que identifique las cosas más importantes que quiere aprender sobre la empresa y la organización y que dé forma gran parte de su incorporación en torno a esto. La mayoría de las personas de alto nivel que toman nuevos puestos han hecho la suficiente diligencia con respecto a su nuevo puesto como para tener una serie de preguntas o áreas inteligentes que les interesan o suposiciones que quieren poner a prueba. Así que en lugar de obligar a la nueva persona a aprender lo que usted cree que solo es importante, elabore juntos el plan de estudios de incorporación.

No hace mucho, por ejemplo, una empresa de atención médica contrató a un nuevo CEO de división, a quien llamaré Esme (tanto la empresa como el CEO están disfrazados). La firma estableció un extenso programa de visitas al sitio, reuniones individuales y sesiones de grupo como parte de la incorporación de Esme.

Sin embargo, antes de dedicarse a todas esas reuniones, Esme detuvo el proceso y pidió al CEO saliente (que aún trabajaba en la empresa) que la ayudara a organizar tres sesiones de trabajo de medio día con él y las personas apropiadas. La agenda de la primera era analizar la estrategia empresarial de la división, cómo se desarrolló, qué suposiciones se hicieron, qué datos se utilizaron,. La segunda sesión se centró en los clientes clave de la división: qué compraron, qué más querían, quién tenía las relaciones clave y qué tan rentable era su el negocio era. Y la tercera sesión versó sobre los informes directos del nuevo CEO: una evaluación sincera de su desempeño, permanencia en el puesto, aspiraciones profesionales,.

Con estas sesiones atrás, Esme empezó a salir y a conocer a su gente con una comprensión mucho mejor de qué preguntas hacer y qué buscar. En consecuencia, pudo desarrollar un plan para acelerar la rentabilidad de la división en semanas en lugar de meses.

Solicite observaciones críticas

La tercera alternativa es pedirle a la nueva persona que lleve un diario de las observaciones de cada reunión y de cada día. Luego, programe un horario para que le hagan una presentación, o quizás a usted y a su equipo de liderazgo, sobre lo que han aprendido, lo que no tiene sentido, lo que han visto de manera diferente en trabajos anteriores, etc. Esto le da permiso a la nueva persona para pensar de manera crítica y explorar alternativas como parte normal del proceso. También ayuda al líder a desarrollar una agenda de cambios desde el principio.

Por ejemplo, una nueva directora de investigación preclínica de una división de una empresa farmacéutica tomó extensas notas diarias durante sus dos primeros meses de trabajo y las revisó todas las semanas con un colega de confianza externo a I+D para ayudar a identificar los temas recurrentes. A continuación, organizó sus observaciones en un borrador de diapositivas de presentación sobre las principales oportunidades para acelerar el desarrollo de fármacos, como un uso más específico de la ciencia computacional, mejores criterios para detener los proyectos y un enfoque más intensivo en la identificación de nuevos objetivos. Esta presentación se convirtió entonces en la base de una serie de conversaciones con su jefe, el director general de I+D y varios otros colegas. Al final de sus primeros 90 días, tenía una agenda de cambio centrada y priorizada y ya contaba con la aprobación de los principales líderes de su zona.

Cada vez que un nuevo líder sénior se une a una organización, ya sea desde dentro o desde una empresa externa, aporta nuevas perspectivas, nuevas ideas y energía para el cambio. Para aprovechar al máximo estas cualidades, no las dedique a un aprendizaje interminable sobre la organización tal como está ahora. En cambio, desafíelos a encontrar oportunidades de aprendizaje que les ayuden a dar forma al futuro.

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Ron Ashkenas es coautor del Manual del Líder de Harvard Business Review y socio emérito de Schaffer Consulting. Entre sus libros anteriores se encuentran The Boundaryless Organization, The GE Work-Out y Simply Effective.


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