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La mala gestión de la publicidad

Las empresas están gastando más dinero que nunca en la publicidad. Entonces, ¿por qué los resultados son tan decepcionantes?
La mala gestión de la publicidad

La mayoría de los principales anunciantes estadounidenses gastan tanto en sus campañas como ganan con sus marcas. En 1997, los diez mayores anunciantes de los Estados Unidos gastaron un promedio de$ 1.065 millones en medios medidos, incluidos televisión, periódicos, radio, revistas y vallas publicitarias, y otros$ 613 millones en medios no medidos como correo directo, revistas especializadas e Internet. Casi 100 empresas gastaron más de$ 200 millones en anuncios y otros 100 gastaron más de$ 80 millones.

Sin embargo, la mayoría de las empresas están —o deberían sentirse— decepcionadas por los resultados de sus inversiones. Los estudios indican que solo un tercio de todas las campañas publicitarias tienen un impacto inmediato significativo en las ventas y que menos de una cuarta parte tienen un efecto prolongado. Es un récord impactante.

Hay una razón sencilla para el problema: la publicidad se ha caído del plato de la alta dirección. La mayoría de las decisiones publicitarias quedan ahora relegadas a funcionarios de marketing de bajo nivel, que están más preocupados por vender propuestas en la cadena de mando que por asumir riesgos o alcanzar la excelencia. De hecho, todo el proceso de desarrollo de anuncios se centra más en trabajar en la burocracia que en promover la creatividad.

¿Por qué ha ocurrido esto? Por un lado, las agencias de publicidad han perdido su prestigio. Los primeros pioneros de la publicidad, hombres como Albert Lasker y Stanley Resort, fueron vistos por los clientes como verdaderos socios comerciales. Y los líderes de las agencias que dominaron el negocio de la publicidad después de la Segunda Guerra Mundial —William Bernbach; Leo Burnett; Marion Harper, Jr.; David Ogilvy; y Rosser Reeves— tenían la personalidad, la visión y la autoridad para inspirar respeto por parte de los directores ejecutivos. Hoy en día, muchas más agencias están presentando muchas más propuestas, pero hay pocos líderes verdaderos. No es de extrañar que los altos directivos rara vez hablen mucho con sus homólogos de agencias.

A medida que la responsabilidad de la publicidad se ha ido reduciendo, las empresas han llegado a depender de políticas rígidas para tomar decisiones publicitarias. Estas políticas dan un aspecto empresarial a una actividad artística y subjetiva que a menudo se considera poco profesional. Sin embargo, en la práctica, las políticas son peligrosas y, a menudo, perjudiciales.

Hoy en día, la mayoría de las empresas exigen, por ejemplo, que todas las ideas de anuncios se sometan a «pruebas previas», es decir, una investigación de mercado que pretende predecir el rendimiento de un anuncio. Las pruebas previas resultan atractivas para las empresas porque ofrecen cierta simplicidad operativa, simplificando lo que de otro modo sería un proceso complejo y complicado. El problema es que tal investigación puede ser poco fiable. Los anuncios con un gran potencial se pasan por alto, mientras que los gerentes pierden el tiempo modificando ideas mediocres y, a menudo, francamente malas.

Mira lo que le pasó a una empresa multinacional. Sus políticas publicitarias exigían una adhesión obstinada a un tipo de investigación previa a las pruebas, lo que le llevó a permitir un solo estilo de publicidad para sus numerosas marcas durante más de 20 años. Sin embargo, en última instancia, la metodología de pruebas fue desacreditada; los estudios encontraron que no predecía el rendimiento en absoluto. Quién sabe cuánto de los miles de millones de dólares de la compañía en gastos publicitarios se han desperdiciado.

Otras políticas publicitarias corporativas son contraproducentes al obligar a los gerentes a perder de vista los anuncios reales durante el proceso de revisión. En otra multinacional, por ejemplo, los gerentes de marca tienen la responsabilidad de examinar las propuestas y hacer recomendaciones preliminares, pero luego necesitan obtener la aprobación de hasta seis niveles de gestión. Deben presentar, junto con los propios anuncios, una declaración escrita que defienda la campaña y muestre cómo se ajusta a la política de la empresa. En el momento en que la propuesta alcanza el nivel de aprobación final, los ejecutivos autorizados a gastar el dinero generalmente se preocupan más por revisar el razonamiento de sus subordinados que por evaluar la campaña per se. La tarea se convierte en una cuestión de evitar riesgos burocráticos, no de encontrar la mejor publicidad posible.

Debido a estas políticas, el mayor compromiso intelectual con la publicidad de una empresa suele tener lugar en los niveles más bajos de la pirámide de gestión. Y la tarea de esos gerentes no es crear sino tamizar y tamizar. No es sorprendente que tiendan a seleccionar los anuncios más seguros, los que es poco probable que levanten las cejas de sus superiores. Por supuesto, tampoco es probable que esos anuncios llamen la atención de los clientes objetivo. Los anuncios que causarían revuelo en el mercado son los primeros en ser rechazados.

¿Cómo pueden los altos directivos revitalizar sus operaciones publicitarias? La receta es fácil de escribir, difícil de hacer. Pero aquí están los elementos esenciales:

En primer lugar, vuelve a conectar con la agencia de publicidad de tu empresa. Habla regularmente sobre tu cartera de marca y tu estrategia empresarial con las personas más destacadas de tu cuenta. Esta interacción de alto nivel tendrá un efecto de goteo, fomentando una mayor colaboración entre la agencia y el cliente en todos los niveles.

En segundo lugar, echa un vistazo a las políticas publicitarias de tu empresa. Realiza un seguimiento de su efecto en los tipos de anuncios que se aceptan y rechazan. Comience por abajo; descubra cómo afectan las políticas al comportamiento cotidiano de los gerentes de nivel más bajo.

Por último, supervisa el rendimiento de tu publicidad. Como mínimo, compara todas las puntuaciones de las pruebas previas de tus anuncios con su rendimiento real. La eficiencia de los sistemas varía. Se puede demostrar el poder predictivo de los mejores sistemas. Un poco de seguimiento podría ahorrar una gran cantidad de dinero y garantizar una explosión mucho mayor en el mercado.


Escrito por
John Philip Jones




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