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La lógica de las extensiones de línea de productos

¿Cuándo la variedad se convierte en redundancia?
La lógica de las extensiones de línea de productos

En los últimos diez años, los productos han proliferado en todas las categorías de bienes y servicios de consumo, y el diluvio muestra pocos signos de desaparición. La mayoría de las empresas están aplicando estrategias de expansión de productos, en particular, extensiones de línea, a todo vapor. Pero como sostienen John A. Quelch y David Kenny en «Extender los beneficios, no las líneas de productos» (septiembre-octubre de 1994), cada vez hay más pruebas que indican que tales tácticas agresivas pueden ser peligrosas.

Los autores ven varias razones por las que las empresas confían en las extensiones de línea como parte de sus estrategias de marketing: los gerentes perciben las extensiones como una forma de bajo costo y bajo riesgo de satisfacer las necesidades de varios segmentos de clientes; las extensiones de línea pueden satisfacer los deseos de los consumidores al proporcionar una amplia variedad de productos en un solo marca; y los gerentes suelen utilizar las extensiones como arma competitiva a corto plazo para aumentar el control de una marca sobre el espacio limitado en los estantes.

Pero a pesar de todos los beneficios percibidos, advierten los autores, los costos de las extensiones de línea desenfrenadas son peligrosamente altos. El papel estratégico de cada producto, por ejemplo, se confunde cuando una línea está sobresegmentada. Además, una empresa que amplía su línea corre el riesgo de socavar la lealtad a la marca. Las extensiones de línea rara vez amplían la demanda de categorías y los minoristas no pueden proporcionar más espacio en las estanterías a una categoría solo porque hay más productos. Lo más importante es que los costos de la extensión excesiva pueden permanecer ocultos.

Para evitar estas trampas, Quelch y Kenny ofrecen varias pautas para perfeccionar las estrategias de la línea de productos: mejorar la contabilidad de costos, asignar recursos a productos populares, investigar el comportamiento del consumidor, coordinar esfuerzos de marketing, trabajar con socios de canal y fomentar un clima en el que se eliminen las líneas de productos compatible. Como ilustran los autores en un estudio de caso, «Caída y subida de Snackco», las empresas que centran su atención en una línea de productos pueden aumentar los beneficios y el volumen de ventas.

Nueve expertos ofrecen sus puntos de vista sobre la gestión de la línea de productos y la lógica de las extensiones de línea.

¿Cuándo se convierte la variedad en redundancia?

Bruce G.S. Hardie es profesor adjunto de marketing en la London Business School, Londres, Inglaterra.

Leonard M. Lodish es profesor de marketing Samuel R. Harrell en The Wharton School, Filadelfia, Pensilvania; director corporativo de Recursos de Información, Chicago, Illinois.

El artículo de John Quelch y David Kenny es una excelente discusión sobre por qué la contabilidad de costos y el marketing van de la mano. Sin embargo, tememos que pueda dejar la impresión de que las extensiones de línea de productos son malas y deberían redujerse drásticamente. Si bien esto puede ser cierto para muchas empresas, no tiene por qué serlo para todas. De hecho, con los sistemas adecuados de contabilidad de costes e investigación de mercado, las extensiones de línea pueden ser bastante rentables.

Las ventas de toda la línea de chips de maíz Doritos, por ejemplo, aumentaron a más de$ 1.000 millones de dólares en el éxito de la extensión Cool Ranch Doritos. Además, las extensiones de línea sin cafeína y dieta han expandido el mercado de los refrescos a nuevos segmentos; y las botellas de dos y tres litros han estimulado el consumo porque, en muchos hogares, si están en el refrigerador, se consumen. En la industria del automóvil, el Ford Explorer y la minivan Chrysler han forjado nuevos segmentos de mercado rentables que son sinérgicos con los antiguos.

Además, en muchos mercados, el desarrollo de extensiones de líneas de productos es una realidad competitiva. A medida que evolucionan las categorías de productos, una empresa debe adaptar continuamente sus líneas de productos a las condiciones cambiantes del mercado, la competitividad y los intermediarios comerciales. ¿Podrían Crest y Colgate haber ignorado la amenaza de la pasta dental con bicarbonato de sodio de Arm & Hammer? Durante la década de 1980, los paquetes de bombas eran imprescindibles; hoy casi han desaparecido. En 1992, Colgate introdujo su tubo de pie; ahora parece que todas las principales marcas han adoptado este tipo de envases. La lista continúa.

«En muchos mercados, el desarrollo de extensiones de líneas de productos es una realidad competitiva. A medida que evolucionan las categorías de productos, la empresa debe adaptar continuamente sus líneas de productos». —Bruce G.S. Hardie y Leonard M. Lodish

Quelch y Kenny señalan cómo las mejoras en la información del lado de la oferta facilitan la gestión de las líneas de productos. Igualmente importante, sin embargo, es la información sobre la demanda. Mediante el uso cuidadoso de la investigación de mercado, los gerentes de producto deben responder a preguntas tales como: ¿Cuánta canibalización podemos esperar si lanzamos esta extensión de línea? ¿Veremos mayores ventas si lanzamos este producto como extensión de línea? ¿Cuántos clientes perderemos si dejamos caer esta unidad de almacenamiento (SKU)? Cultivar esa información no es un ejercicio sencillo ni barato. Según nuestra propia experiencia, incluso una tarea «sencilla», como usar datos de escáner para medir la canibalización, no es tan sencilla como parece.

Quelch y Kenny aconsejan asignar «recursos a los ganadores», es decir, utilizar presupuestos de base cero para asignar dólares de publicidad y promoción, tiempo de ventas y espacio comercial. Determinar el impacto en los beneficios a largo y corto plazo de la publicidad y la promoción requiere muchas pruebas, experimentos y análisis. Diseñar dichos programas y analizar sus resultados es una actividad sofisticada y difícil que exige experiencia.

Sin duda, una excelente investigación y análisis de mercado tienen una gran influencia en la rentabilidad corporativa. Sin embargo, la mayoría de las corporaciones no otorgan a estas funciones el reconocimiento, la visibilidad o la compensación que merecen. Las empresas deben recompensar a sus analistas en función de sus beneficios a largo y corto plazo en relación con sus costes. Una ampliación exitosa de la línea de productos depende de la inversión en los sistemas de contabilidad de costes adecuados y en los sistemas adecuados de investigación de mercado.

James V. Kilmer es Presidente de Remlik Foods, Uniontown, Pensilvania.

Quelch y Kenny ilustran solo una de las muchas estrategias de marca y línea de productos que resultan de una mala toma de decisiones. Ojalá los autores hubieran examinado otro mal hábito común: tomar decisiones de marca basadas en preocupaciones con el ego, el dinero y el poder, no en objetivos a largo plazo como la rentabilidad.

Ego ha impulsado a los gerentes a proliferar los nombres de marca en todas las categorías e industrias. Esto puede llevar a complicaciones significativas. Por ejemplo, una marca como Weight Watcheres, que abarca servicios para bajar de peso, libros, revistas y alimentos, considera que la única posición común aplicable a la marca es el propio nombre de la marca. Healthy Choice, Kraft y Heinz son algunas de las muchas marcas que compiten en numerosas categorías de alimentos y prestan poca atención a la fidelización de la marca. Los compradores que prefieran fuertemente Heinz en la categoría de catsup seguirán eligiendo a Gerber en la categoría de comida para bebés. El reconocimiento de la marca, el lema de los especialistas en marketing de hoy en día, refuerza el ego de muchos altos directivos a expensas de la lealtad a la marca.

El dinero (bonos, opciones sobre acciones y salarios) impulsa las decisiones a corto plazo. Quelch y Kenny señalan que los gerentes han dejado de lado la planificación a largo plazo e ignoran el debilitamiento de la lealtad a la marca en favor de apaciguar la demanda de resultados a corto plazo de la comunidad financiera. Sin embargo, los autores no destacan que la administración se beneficia directamente de los planes de incentivos basados en objetivos a corto plazo. «Preocuparse por alcanzar los objetivos de este trimestre este trimestre y preocuparse por los objetivos del próximo trimestre el próximo trimestre» es el sentimiento dominante expresado en muchas reuniones de dirección. Los gerentes que ven su mandato de manera miope ven las extensiones de línea como su oportunidad de obtener ganancias financieras personales inmediatas.

El poder, por supuesto, hace que los directivos se sientan más controlados. Los fabricantes consideran que los «minoristas cada vez más potentes» (como dicen Quelch y Kenny) son los culpables de sus bajos márgenes y sus cambiantes cuotas de mercado. Sin embargo, estos síntomas son solo otra consecuencia de evitar problemas de marca a largo plazo. Quelch y Kenny necesitan identificar la lucha de poder que se libra hoy entre fabricantes y minoristas.

Cuando los fabricantes debilitan la lealtad a la marca a través de sus propias acciones, caen presa del deseo del minorista de ganar mayor poder en las negociaciones sobre el espacio de estantería. El cambio de poder significa una mayor oportunidad para los minoristas de exigir tarifas de asignación más altas y obtener una mayor proporción de los márgenes de beneficio. Este cambio, en última instancia, dañará el ego y las finanzas de muchos altos directivos.

Mientras los fabricantes se centren en el corto plazo, los beneficios disminuirán. Sin embargo, guiados por la planificación a largo plazo, los gerentes tomarán decisiones que fomentan la lealtad a la marca y, en última instancia, el poder, el dinero y el ego de aquellos que se atreven a adoptar una visión a largo plazo.

David R. Beatty es Presidente de Weston Foods Ltd., Toronto, Ontario, Canadá.

A los especialistas en marketing les iría mejor si se consideraran biólogos que estudian la evolución de una especie en lugar de como contadores que estudian cada elemento del costo con cada detalle más fino. El biomarketing, cuando los especialistas en marketing adoptan una perspectiva evolutiva, evitará que los líderes del mercado de hoy se conviertan en dinosaurios.

«A los especialistas en marketing les iría mejor si se consideraran biólogos que estudian la evolución de una especie en lugar de como contadores que estudian cada elemento del costo». —David R. Beatty

Al igual que en los nichos biológicos, donde los habitantes compiten constantemente por los recursos y mutan con el tiempo, los cereales, los refrescos y otros productos cambian y evolucionan. Los productos «parentales» como Pepsi dan lugar a «niños» evolutivos como las gaseosas dietéticas.

Además de la evolución gradual, también existe un «equilibrio puntuado» tanto en el ámbito ecológico como en el de marketing. Los cambios drásticos en el medio ambiente obligan a grandes ráfagas de cambio. Así como un cataclismo natural acabó con los dinosaurios hace 65 millones de años, un cataclismo tecnológico eliminó al caballo y al buggy hace 100 años. El biomarcador debe investigar constantemente el entorno y los caprichos de cada población, buscando no solo las mutaciones graduales sino también los estallidos de cambio. La falta de adaptación de las líneas de productos a cualquiera de estos tipos de cambio significa la extinción.

Estos cambios medioambientales están cambiando ahora la dinámica de los productos envasados. Durante más de 50 años, los fabricantes han sido la fuerza dominante de la industria y han obtenido la mayor parte del excedente económico. Pero hoy las empresas de productos envasados que cotizan en la Bolsa de Nueva York que han perdido más de$ 50 mil millones de dólares en valor de mercado desde el viernes de Marlboro corren el peligro de verse abrumados por la nueva especiación minorista.

Los minoristas están tomando el control de sus estanterías y de sus clientes. Considere el crecimiento de las etiquetas de las tiendas, como President’s Choice y Sam’s American Choice. Estas etiquetas ofrecen un producto tan bueno o superior al líder de la marca nacional a precios 30% hasta 50% por debajo del precio del líder. Las etiquetas de las tiendas como estas han creado un repentino estallido de cambios. Aquellos que no respondan enérgicamente serán aniquilados.

En la categoría de cookies, que creció un modesto 2% en 1993, Nabisco ha introducido una línea completa de barritas de frutas sin grasa y su nueva línea Snackwell. Estas nuevas «especies» de ofertas han atraído tanto a los consumidores estadounidenses que las ventas de Nabisco han aumentado tres veces más rápido que el mercado en general. Nabisco ha prosperado porque sus competidores de marca se han marchitado precisamente por la innovación de su línea de productos.

La diversificación de la línea de productos, la creación de nuevos productos y la división de grandes unidades de almacenamiento de existencias en unidades más pequeñas garantizan que la marca matriz evolucione para satisfacer las demandas de los consumidores y hacen que sea mucho más difícil para el minorista suplantar la especie con una etiqueta de tienda.

Hay muchos callejones sin salida tanto en la evolución de la línea de productos como en la evolución de las especies. Estos callejones sin salida son realmente costosos. Y hay jugadores marginales que se agarran de las uñas. Pero la esencia de la vida y de los productos es el cambio. Los biomarcadores deben innovar.

Paul W. Farris es profesor de Landmark Communications en Administración de Empresas en la Escuela de Postgrado de Administración de Empresas de Darden, Universidad de Virginia, Charlottesville, Virginia.

Quelch y Kenny proporcionan un resumen oportuno de los motivos y las racionalizaciones de la proliferación de productos. Mi propia investigación sobre el espacio de estantería, de hecho, me lleva a apoyar su análisis de Snackco. Sin embargo, considero que las extensiones desempeñan un papel como un método para mejorar continuamente la marca principal.

Los modelos de asignación de estanterías que construimos dos colegas y yo confirman que seleccionar los productos adecuados y darles espacio suficiente para mantenerlos en stock es mucho más importante que añadir espacio para artículos marginales. Los sistemas de gestión de estanterías que no tienen en cuenta cómo se comportan los consumidores cuando los productos están agotados engañan a los comercializadores y minoristas para que añadan más líneas de productos de las que realmente necesitan.

El problema al que se enfrenta Snackco puede convertirse en una batalla aún más dura en la mayoría de las empresas. En primer lugar, otras empresas suelen depender de proveedores secundarios de investigación de mercado para obtener datos de estanterías. En segundo lugar, otras empresas solo tienen influencia indirecta en la estantería, principalmente a través de compradores minoristas y comerciantes. El sistema de entrega directa de Snackco proporciona buenos datos y una mayor influencia sobre la colocación de los productos. En tercer lugar, debido a que Snackco entrega directamente a las tiendas, puede colocar cantidades más bajas en el estante de forma económica. Otras empresas tienen que lidiar con las cantidades mínimas de pedido dictadas por sistemas de entrega más engorrosos, lo que reduce aún más la flexibilidad de los diseños de las estanterías. Estos factores argumentan que otras empresas se adhieren aún más a sus productos principales.

Decidir qué productos son fundamentales es el punto pegajoso. El simple reemplazo de marcas establecidas por fórmulas nuevas y mejoradas puede ser innecesariamente arriesgado. La nueva Coca-Cola (más recientemente conocida como Coke II) es un excelente ejemplo de un producto «mejor» que encontró una resistencia inesperada. Por otro lado, Diet Coke fue la introducción de refrescos más exitosa durante décadas. Contrariamente a las predicciones de algunos gurús de posicionamiento, venció a Tab en frío. Quizás Coke II hubiera tenido más éxito si la empresa hubiera dado inicialmente a los consumidores la posibilidad de elegir entre fórmulas. Las extensiones de línea de productos pueden ser formas eficaces de probar las mejoras de productos del mercado y, al mismo tiempo, abordar los segmentos emergentes.

«Decidir qué productos son fundamentales es el punto crítico. Sencillamente sustituir las marcas establecidas por fórmulas nuevas y mejoradas puede ser innecesariamente arriesgado». —Paul W. Farris

Una nueva marca a menudo puede ser la mejor manera de comercializar productos genuinamente nuevos. Por ejemplo, es difícil decir si la Coca-Cola dietética fue la mejor manera de introducir refrescos bajos en calorías. Sin embargo, incluso si la nueva marca tiene éxito, su nicho puede convertirse en un sólido segmento de mercado. Entonces, las marcas establecidas pueden verse obligadas a introducir extensiones similares para luchar contra la competencia. Sanka fue pionera en la categoría de café descafeinado, pero el tiempo y la popularidad de la cafeína reducida han obligado a todas las principales marcas a fabricar sus propias versiones descafeinadas.

Este sistema, que produce duplicación, también anima a las marcas a innovar o a quedarse atrás. Por lo tanto, una empresa debe revisar periódicamente la línea de productos y marcas para dar una oportunidad a otros. Ese es el espíritu con el que interpreto las sugerencias de Quelch y Kenny para dirigir un rumbo entre la variedad y la redundancia.

Alejandro L. Biel es Presidente de Alexander L. Biel & Associates, Mill Valley, California.

Gran parte de la tesis bien elaborada de Quelch y Kenny sobre el peligro de la extensión desenfrenada de la marca se basa en el entorno minorista extremadamente difícil para los bienes de consumo que se mueven rápidamente. En mi opinión, el peligro real de una extensión de marca desenfrenada y poco estratégica es la disipación de la imagen de marca, un peligro que no se limita a los productos envasados. Sin embargo, también existe una oportunidad muy real de utilizar extensiones de línea para crear una imagen positiva para la marca matriz.

Podría decirse que la imagen de una marca impulsa su patrimonio. La sabiduría convencional sugiere que la publicidad es invariablemente la fuente de la imagen de marca. Pero, de hecho, las extensiones de marca pueden cambiar fundamentalmente la imagen de la marca matriz.

Si el ajuste es inadecuado, la extensión puede causar daños sustanciales. Sin embargo, si está bien administrado, puede ser un beneficio enorme. Por ejemplo, cuando Mercedes-Benz lanzó el modelo 190 a mediados de la década de 1980, la empresa pudo llegar más lejos que nunca en el segmento de compradores de sublujo. El riesgo: ¿degradaría el 190 la imagen de la marca Mercedes establecida? Por el contrario, la introducción aportó emoción y juventud a toda la línea.

Piense en la imagen de marca en términos de tres componentes: imagen del fabricante, imagen del producto e imagen del usuario. Mercedes podría haber elegido una ruta más segura introduciendo una nueva marca posicionada como «por Mercedes». Aunque es una estrategia costosa, habría aprovechado la imagen del fabricante y la habría aislado de cualquier posible degradación asociada con un automóvil menos prestigioso. Sin embargo, esta estrategia habría limitado la atractiva imagen de usuario que el Mercedes 190 desarrolló rápidamente y donó a la marca matriz.

Del mismo modo, introducir una línea exclusiva puede ser una estrategia útil para un especialista en marketing con una imagen a escala reducida. Cuando Gallo introdujo sus varietales premium, la empresa decidió utilizar la marca Gallo. La asociación previa de Gallo con precios más bajos redujo claramente el atractivo de la nueva línea varietal. Pero la imagen del producto de lujo, además de la imagen del usuario de los varietales, fue una asociación positiva importante para el padre. En otras palabras, los varietales tienen un propósito útil más allá de su propia contribución de volumen.

Cuando Gallo sacó con vinotecas, por otro lado, la empresa se distanció sabiamente construyendo una marca separada, Bartles & Jaymes. Si bien la marca Gallo podría haber ayudado a que los consumidores aceptaran este producto, la imagen de los refrescos de la vinoteca contradice demasiado la estrategia de mejora de la marca de los vinos.

Sin duda, el coste de las fallas en las extensiones de línea puede ser grande. Las deficiencias del Newton de Apple, por ejemplo, arrojan una sombra de duda sobre las competencias básicas de la empresa. Pero incluso cuando las extensiones de línea fallan, no necesariamente dañan fatalmente a sus padres. Los consumidores suelen estar dispuestos a perdonar a las marcas fuertes cuando tropiezan. Además, las extensiones fallidas suelen retirarse más temprano que tarde, lo que les da menos tiempo para dañar.

La extensión de marca es un arma de doble filo. Incluso una extensión exitosa puede dañar la imagen de sus padres. Sin embargo, el uso estratégico de las extensiones también puede ayudar a remodelar la imagen de la marca matriz.

Laura S. Wicke es socio principal de Marketing Corporation of America, Westport, Connecticut.

Agregue a los riesgos de Quelch y Kenny las extensiones de línea el riesgo de diluir drásticamente el patrimonio de una marca con múltiples extensiones de línea. Al considerar nuevos productos y servicios, los gerentes deben evaluar cuidadosamente no solo cómo afecta la marca a la extensión de la línea, sino también cómo la extensión de línea afecta a la marca.

«Al considerar nuevos productos y servicios, los gerentes deben evaluar cuidadosamente no solo cómo afecta la marca a la extensión de la línea, sino también cómo la extensión de línea afecta a la marca». —Laura S. Wicke

El valor de una marca consiste en los elementos clave que impulsan la demanda de productos y servicios de marca. Esto incluye algunos aspectos de cómo los clientes perciben y experimentan la marca (su imagen), pero no necesariamente todos aspectos. Es fundamental identificar los elementos clave de la equidad y garantizar que la estrategia de extensión de línea esté diseñada adecuadamente para aprovechar, proteger y reforzar el valor de la marca. La coherencia con la imagen de marca puede no ser suficiente; se requiere coherencia con el valor de la marca.

Si la imagen de extensión de línea coincide con alguno de los elementos de valor de marca, erosionará toda la línea. Por ejemplo, un importante productor y comercializador de carnes frescas de primera calidad desarrolló una serie de extensiones de líneas de carne procesada. La compañía esperaba aprovechar su imagen de «alta calidad», que creía que era su valor de marca esencial. Desafortunadamente, su equidad estaba más fuertemente relacionada con la «frescura», una imagen reñida con los alimentos procesados. En última instancia, la empresa retiró las extensiones de la línea de productos. Sin embargo, si los gerentes hubieran medido la rentabilidad de las extensiones de línea por sí solos, habrían seguido comercializando los productos con consecuencias potencialmente desastrosas para las principales líneas de productos de la marca.

Las extensiones de línea múltiples que debilitan la identidad de una marca también pueden erosionar la equidad. Un fabricante líder de ropa casual de lujo para hombres y mujeres aprendió esto de la manera difícil. La compañía extendió una marca sólida asociada con un estilo de vida exclusivo y de ocio en una amplia gama de prendas de vestir. La marca perdió valor rápidamente y, en última instancia, perjudicó el éxito tanto de la matriz como de las extensiones de línea.

Una última consideración crítica es la misión a largo plazo de la empresa matriz para la marca. Teniendo en cuenta los costes destacados en el artículo, es más necesario que nunca ampliar solo aquellos productos que harán avanzar la marca en la dirección estratégica adecuada. Considere la experiencia de una importante empresa de materiales, que tenía un producto de mejora del hogar de marca con oportunidades de extensión de línea en varios mercados, incluidos los mercados de bricolaje, minoristas, mayoristas e institucionales. Solo cuando la empresa identificó el valor de la marca y centró sus esfuerzos, el departamento de marketing tuvo la dirección que necesitaba para planificar extensiones estratégicas de la línea de productos.

Una estrategia de extensión de línea adecuada para una marca requiere la disciplina necesaria para evaluar los costos reales, tanto en términos de consideraciones económicas inmediatas como de impacto a largo plazo en el valor de la marca. Los gerentes de una marca exitosa deben desarrollar una comprensión clara de sus elementos clave de equidad e implementar pautas para aprovecharlos en el mercado. Si cada extensión de línea refuerza el valor de la marca, hay más posibilidades de extender la lealtad.

John B. Balson es Presidente y CEO de Sandhill Group, Jupiter, Florida.

Durante mucho tiempo dudo de la sabiduría de marketing de la mayoría de las extensiones de líneas de productos, que parecen condenadas al fracaso por una sencilla razón: satisfacen las necesidades de los fabricantes en lugar de las de los consumidores. Sin embargo, creo que podemos definir mejor las circunstancias generales de marketing que explican la diferencia entre el éxito y el fracaso en los esfuerzos de extensión de línea.

Las fallas en las extensiones de línea vienen en todas las formas y tamaños. Incluyen artículos olvidables como whiskies ligeros y fracasos más notables como Pepsi Clear y la pizza McDonald’s, que tenían poco sentido para los consumidores y no tenían casi nada en común con la imagen o los beneficios de las marcas matrices. Yo diría que incluso algunos de los productos de extensión de línea más publicitados, como Miller Lite y Diet Coke, han causado un volumen considerable a largo plazo y un daño a la cuota de mercado a sus productos de origen. No es inconcebible que Coca-Cola y Miller tuvieran franquicias de consumidores corporativos aún mayores si hubieran invertido en nuevas marcas en lugar de en extensiones de línea de productos.

Las grandes extensiones de línea de productos a menudo generan paranoia en los especialistas en marketing. Las preguntas relativas a los beneficios, las audiencias objetivo y los niveles de soporte para los centros de mesa de una línea se vuelven casi imposibles de resolver. Todos los artículos importantes suelen sufrir en esta situación porque los gerentes deciden qué presionar basándose en su temor a la canibalización y no en la respuesta del consumidor.

Por otro lado, las extensiones de línea de productos pueden funcionar cuando se adhieren a una estrategia bien pensada. El desinfectante Lysol, por ejemplo, demostró que una marca puede extenderse a varias categorías, si existe un beneficio común e importante para el consumidor tanto en los productos como en la percepción del consumidor. Llamo a esta estrategia de extensión de línea «explotación de beneficios comunes». Lysol era el estándar de oro en la eliminación de gérmenes, un beneficio con aplicaciones domésticas generalizadas. Por lo tanto, Lysol pudo comercializar productos en varias categorías adicionales de limpieza doméstica sin sacrificar el volumen ni la cuota de la marca matriz.

Las extensiones de línea también pueden aumentar la cuota de requisitos de consumo de una marca dentro de una categoría de producto determinada, una estrategia que llamo «satisfacción de necesidades reales de variedad». En el negocio del vino, la línea de productos varietales de Mondavi es un ejemplo perfecto de esta estrategia. Dada la tendencia de los grandes bebedores de vino a buscar variedad en su elección de vinos varietales, tiene sentido que Mondavi ofrezca una gama de varietales de alta calidad para aumentar la cuota de requisitos de la marca. (Mi única advertencia es que el comercializador debe generar suficiente volumen para compensar las ineficiencias de costos de espacio de estantería, fabricación y distribución que se analizan en el artículo).

Ampliar o no una línea de productos es, sobre todo, una cuestión de sentido común. Como mínimo, una extensión debe superar las pruebas sencillas de beneficio para el consumidor, crecimiento de la proporción de requisitos, imagen de marca, longevidad y beneficios basados en actividades. Incluso así, ten cuidado. La necesidad de volumen y beneficios a corto plazo puede dar lugar a problemas a largo plazo.

David A. Aaker es profesor de la Escuela de Negocios Haas de la Universidad de California, Berkeley, California.

Como observan Quelch y Kenny, existen riesgos asociados con las extensiones de línea, muchos de los cuales son imprevistos, subestimados o ignorados. Pero hay razones legítimas para las extensiones de línea además de las mencionadas por los autores.

Energizar una marca. Una extensión de línea puede ser una forma de hacer que una marca sea más relevante, interesante y visible. Al hacerlo, puede crear una base para la diferenciación, crear audiencia para la publicidad de una marca cansada y estimular las ventas. Considere el aderezo para ensalada Hidden Valley Honey Dijon Ranch, que revitalizó una marca cansada pero saludable. Los clientes nuevos y antiguos tenían una nueva razón para usar Hidden Valley.

Ampliar la promesa principal de una marca para los nuevos usuarios. Una marca puede tener una imagen fuerte que fomenta la lealtad pero es excluyente. Una extensión de línea puede ampliar esa promesa. Honey Nut Cheerios, por ejemplo, proporcionó una entrada a Cheerios para aquellos que compraron cereales preendulzados. De manera similar, la explosión de extensiones de línea bajas en grasa o sin grasa rompe las barreras para muchos usuarios.

Gestión de la verdadera innovación. Las extensiones de línea pueden ser una forma de fomentar y gestionar la innovación, mejorando así la propuesta de valor, ampliando los contextos de uso y bloqueando las opciones competitivas. Los ambientadores Glade comenzaron con aerosoles y añadieron formas sólidas para un refrescamiento continuo, clips para el coche y una variedad de formas más agradables.

Bloquear o inhibir a los competidores. Aunque los nichos de mercado pueden representar negocios marginales, pueden representar estratégicamente puntos de apoyo importantes para los competidores. Las extensiones de línea tienen el potencial de inhibir o neutralizar los movimientos de la competencia. Recordemos los horribles resultados cuando General Motors, Xerox y otras empresas permitieron que las empresas japonesas se afianaran en el extremo inferior de sus respectivas industrias porque los rendimientos no cumplían con los criterios financieros.

Gestión de un entorno dinámico. Las extensiones de línea proporcionan una forma de sobrevivir en un entorno lleno de señales y fuerzas ambiguas y transitorias. General Mills se enfrenta al riesgo de crear un nuevo cereal enriquecido con betacaroteno y vitamina E. Pero también corre el riesgo de que dicho segmento sea precursor de una tendencia más amplia que, si se ignora, podría generar un panorama estratégicamente alterado con un competidor pionero con una ventaja considerable. Imagínese si un análisis de los costos de extensión de línea, como sugieren Quelch y Kenny, impidiera a Chrysler introducir la minivan, que, según todos los relatos, ha salvado a la empresa.


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