La locura de los individuos

El éxito popular del libro de Malcolm Gladwell Blink ha vuelto a centrar la atención en el problema perenne de la intuición frente a la razón. toma racional de decisiones ha sido el modelo dominante, al menos desde la Segunda Guerra Mundial, cuando la necesidad de los militares para una rápida y cálculos precisos dieron lugar a nuevas herramientas para la toma de decisiones científica y alimentaron la rápida expansión […]
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El éxito popular del libro de Malcolm Gladwell Parpadear ha vuelto a centrar la atención en el tema perenne de la intuición versus la razón. La toma de decisiones racional ha sido el modelo dominante desde al menos la Segunda Guerra Mundial, cuando la necesidad de los militares de cálculos rápidos y precisos dio lugar a nuevas herramientas para la toma de decisiones científicas y alimentó la rápida expansión de la computación.

La propagación de la computación del gobierno al lugar de trabajo llevó a la metáfora del cerebro humano como computadora y la noción de que las mejores decisiones fueron impulsadas por la racionalidad bruta. (De hecho, como un devoto de 12 años de edad de Electrónica Popular en la década de 1950, construí una «máquina de decisión» con tubos de vacío que prometían mejorar cualquier decisión.) Del acoplamiento del énfasis de la sociedad en la racionalidad y su creciente interés por el liderazgo surgió la imagen del líder heroico que toma decisiones solitarias en la cima, sin pedir ni recibir ayuda alguna, con la racionalidad como su guía (en ese entonces siempre era «suya»).

Este modelo, articulado o tácito, sigue siendo fuerte incluso hoy en día. Pero siempre ha habido disidentes que desafiaron la idea de que cualquier persona puede saber lo suficiente para tomar decisiones organizativas óptimas, o incluso razonables, complejas. El economista del siglo XX Friedrich von Hayek escribió varias críticas picantes en este sentido y aconsejó que dependiéramos de los mercados para tomar decisiones inteligentes. En los últimos años, hemos visto numerosos ejemplos de cómo muchos, cuando están informados, toman mejores decisiones que el individuo, un concepto celebrado por James Surowiecki en su libro La sabiduría de las multitudes. Considere el éxito de los «números susurros», que a menudo predicen las ganancias futuras de las empresas mejor que los analistas individuales. ¿Y alguien duda de que Hewlett-Packard estaría mejor si un grupo de sus altos ejecutivos hubiera tomado una decisión colectiva sobre si fusionarse con Compaq? Por engorroso que hubiera sido ese proceso, la decisión probablemente habría sido mejor que la adoptada por una sola persona.

Si las decisiones colectivas son a menudo demostrablemente mejores que las individuales, ¿por qué adoptamos el modelo de una sola persona y actor racional? Creo que la respuesta está en la psicología evolutiva. Una fe instintiva en la fiabilidad del liderazgo jerárquico se convierte en nuestros genes. Hace cien mil años, seguramente tenía sentido que un solo líder tomara decisiones de mando para el grupo (dicho de otra manera, los cavernícolas que buscaban consenso mientras los lobos se aburren probablemente fueron devorados). En aquel entonces, consumir mucha grasa para abastecerse de una hambruna también tenía sentido, al igual que la tendencia a unirse en tribus y estigmatizar, si no matar, a los forasteros. Sin embargo, nadie diría que estas medidas son sólidas hoy, incluso si son instintivas.

Lo que funcionó para nuestros antepasados de la Edad de Piedra no funciona hoy en la corporación. Es hora de reconocer que es imposible para cualquier individuo tomar decisiones plenamente informadas acerca de administrar grandes entidades como grandes empresas y naciones. Los líderes tienen, por supuesto, un papel que desempeñar: inspirar a las tropas, construir equipos, representar a la organización. Pero cuando se trata de la toma de decisiones organizativas, tal vez el motor nacional de Estados Unidos, E pluribus unum, se puede utilizar para un nuevo efecto: De muchas voces, una mejor decisión.

A version of this article appeared in the
June 2005 issue of
Harvard Business Review.


Laurence Prusak
Via HBR.org

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