La larga duración del mandato del CEO puede perjudicar el rendimiento

Es un círculo familiar: Un CEO toma de posesión, se inicia la adquisición de conocimientos y experiencia, y pronto se está poniendo en marcha iniciativas que impulsen la línea de fondo. El avance rápido de una década, y el mismo ejecutivo es adverso al riesgo y lento para adaptarse al cambio y evolución de la compañía está en declive. El patrón es tan común que muchos se refieren a la […]
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Es un ciclo familiar: un CEO toma posesión del cargo, comienza a adquirir conocimientos y experiencia, y pronto está lanzando iniciativas que impulsan el resultado final. Avanza una década, y el mismo ejecutivo es reacio al riesgo y lento para adaptarse al cambio, y el desempeño de la compañía está en declive. El patrón es tan común que muchos se refieren a las «temporadas» del mandato de un CEO, análogo a las temporadas del año.

Una nueva investigación examina las causas de este ciclo y muestra que es más matizado que eso. Encontramos que el mandato de los CEO afecta el desempeño a través de su impacto en dos grupos de partes interesadas (empleados y clientes) y tiene diferentes efectos en cada uno de ellos. Cuanto más tiempo sirva un CEO, más mejorará la dinámica de la empresa-empleado. Pero un plazo prolongado fortalece los lazos con los clientes solo por un tiempo, después de lo cual la relación se debilita y el rendimiento de la empresa disminuye, sin importar cuán unida y comprometida esté la fuerza laboral.

Estudiamos 356 empresas estadounidenses entre 2000 y 2010. Medimos la antigüedad del CEO y calculamos la fortaleza de la relación empresa-empleado cada año (evaluando aspectos tales como beneficios de jubilación y despidos) y la fortaleza de la relación empresa-cliente (evaluando aspectos como la calidad y la seguridad del producto). Luego medimos la magnitud y la volatilidad de los rendimientos de las acciones. Todo esto nos permitió llegar a una duración óptima de la tenencia: 4,8 años.

Creemos que las razones subyacentes del patrón tienen que ver con cómo aprenden los CEO. Investigaciones anteriores han demostrado que los diferentes estilos de aprendizaje prevalecen en diferentes etapas del ciclo de vida del CEO. Al principio, cuando los nuevos ejecutivos se ponen al día, buscan información de diversas maneras, recurriendo tanto a fuentes externas como internas de la empresa. Esto profundiza sus relaciones con clientes y empleados por igual.

Pero a medida que los directores ejecutivos acumulan conocimientos y se atrincheran, dependen más de sus redes internas para obtener información, aumentando menos en sintonía con las condiciones del mercado. Y, debido a que han invertido más en la empresa, favorecen evitar pérdidas en lugar de perseguir ganancias. Su apego al statu quo los hace menos sensibles a las preferencias vacilantes de los consumidores.

Estas conclusiones tienen varias consecuencias para las organizaciones. Los consejos de administración deben estar atentos a los cambios en la relación entre la empresa y el cliente. Deben ser conscientes de que los directores ejecutivos de larga duración pueden ser expertos en las relaciones con los empleados pero menos expertos en responder al mercado; estos líderes pueden ser grandes motivadores pero débiles estrategas, unificando a los trabajadores en torno a un curso de acción fallido, por ejemplo. Por último, los consejos deberían estructurar planes de incentivos para aprovechar en gran medida las métricas de consumo y mercado en las últimas etapas de los mandatos de sus altos ejecutivos. Esto motivará a los directores ejecutivos a mantener relaciones sólidas con los clientes y a seguir recopilando información vital de mercado de primera mano.

A version of this article appeared in the
March 2013 issue of
Harvard Business Review.


Xueming Luo Vamsi K. Kanuri Michelle Andrews
Via HBR.org

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