La junta directiva que necesita la transformación digital de las empresas

Una foto aérea puede decir mucho sobre la energía limpia que aprovecha una ciudad
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FERDINAND STOHR

Cuando el términotransformación digitalempezó a ser utilizado porconsultores y publicaciones de negocios, sus implicaciones tenían más que ver con ponerse -y mantenerse- al día que con una verdadera transformación. Además, al principio solo se aplicaba a grandes empresas consolidadas y tradicionales que luchaban, o experimentaban, con una economía cada vez más digital. Pero una verdadera transformación digital requiere mucho más. Como ha puesto de relievela reciente adquisición de WholeFoods porAmazon, vivimos en un mundo nuevo.

Los primeros intentosdetransformación se centraron en iniciativas concretas: el comercio electrónico, los sensores e internet de las cosas, las aplicaciones, la experiencia de cliente, y así sucesivamente. Sin embargo, nuestros clientes acuden cada vez mása nosotros a medida que se dan cuenta de que, para que triunfen estas iniciativas dispares, necesitan ejecutar una transformación exhaustiva de principio a fin, una cuyoéxito exigecambios operativos, estructurales y culturales dramáticos.

Empezamos a estudiar el rol de lo digital en las juntas directivas en2012. Nuestra investigación formal se hace eco de la sensación generalizada que nos transmiten nuestros clientes: la junta directiva debejugar un papel vital en cualquier transformación digital. Sin embargo, y aunque el63 % de los ejecutivos dicenque la alianza con la junta de dirección es fundamental para el éxito del cualquier proyecto de transformación, tan solo el27 % considera que sus juntasactúan como defensoras y promotoras de las estrategias en marcha.

Las primeras funciones de los nuevos directores digitales que se añadieron a las juntas de dirección se centraban en reaccionar frente a la disrupción más inmediata. Estas empresas buscaban personas con experiencia ejecutiva en la dirección de organizaciones 100 % digitales con conocimientos técnicos y una mentalidadmillennial.Durante los últimos cinco años, hemos estudiado y analizado cómo ha evolucionado la posición hasta definir cuatro categorías de líderes en transformación digital:​

  • Pensador digital.Este tipo de director ha interactuado poco directamente con lo digital como usuario o trabajador, pero entiende el ecosistema digital a nivel conceptual. Aunque ha sido presidente de una junta directiva o asesor en un negocio digital, no es nativo digital.
  • Disruptor digital.Este profesional ha estado involucrado profundamente en lo digital, a menudo en una empresa especializada y 100 % digital.Este tipo de líder tiene normalmente menos competencias de gestión propias de empresas más generalistas.
  • Líderdigital.Esta persona tiene una experiencia considerable en la dirección de un negocio tradicional pero que se apoya en lo digital de forma importante (por ejemplo, la venta al por menor y los medios de comunicación). Es probable que esta persona tenga menos experiencia digital de primera mano. Sin embargo, sí que ha tenido que gestionar la disrupción en la empresa como director general.
  • Transformadordigital.El director o directora ha liderado o participado en la transformación de un negocio tradicional. Aunque la mayoría de las ocasiones esta persona no tiene la experiencia y veteranía de una líder digital, sí que es más astuta en el en entorno digital.

Aunque sigue siendo necesario contar con disruptores digitales en la junta directiva (la CEO de TaskRabbit y directora de HP y Nordstrom, Stacy Brown-Philpot), cada vez nos encontramos y apoyamos más el nombramientode líderes de la cuarta categoría (transformadores digitales). A medida que las empresas buscan, cada vez más, integrar sus inversiones iniciales en lo digital dentro de una estrategia sistemática, impulsada por datos y global, también evolucionan sus necesidades de liderazgo.En lugar de hacer hincapié en las fuerzas disruptivas, las juntas de dirección buscan cada vez más personas capaces de aportar habilidades operativas y a la vez guiar el rediseño de la empresa al completo.

Directivoscomo el CEO de SAP, Jim Hagermann Snabe (Maersk y Siemens), y el CMO (Chief Marketing Officer,director de marketing) y CDO (Chief Digital Officer,director digital) de Argos de Sainsbury´s, Bertrand Bodson (Electrocomponents) aportan su experiencia en entornos y situaciones disruptivas, además de liderar un cambio cultural. Son personas capaces de implementar estrategias y procesos de decisión a partir de datos, a la vez que reorganizan toda la experiencia de la empresa en torno a una única plataforma tecnológica omnicanal.

A pesar de que los directores digitales o de transformación digital tienen que ser capaces de comunicar cómo afectarán a la empresa los avances en temas como la inteligencia artificial y elbig data, aconsejamos a nuestros clientes que desconfíen de los directivos especializados “en un solo tema”. La capacidad de ayudar en cualquier asunto relacionado con la dirección de una empresa es vital en cualquier nombramiento dentro de una junta directiva. Existe la idea equivocada, y muy común, de que los ejecutivos con competencias digitales, sin importar su perfil, tienen menos experiencia y por tanto carecen de esta amplitud de miras. La verdad, empero, es queel director de digital promedio solo tiene demediaun año menos (57)que los directivos tradicionales. No obstante, La escasez de talento digital con experiencia directiva ha dado a las empresas más abiertas de mente de modificarla composición tradicional de la sala de juntas:las mujeres representan el 58 % de los directoresdigitales no ejecutivos(NED, por sus siglas en inglés) recién incorporados a las juntas de dirección. Como resultado,el 37 % de los NED digitales son mujeres(pero solo representan el 19 % del total de los NED).

Pero los directores digitales no pueden ser la única voz autorizada en el tema de la transformación digital. Mientras que estos cuatro perfiles son los más comunes entre los nombramientos pensados como catalizadores que hemos estudiado, ladistinción entre directores digitales y no digitales se está difuminando. Casi tres décadas después del comienzo de la revolución de internet, los ejecutivos de todas las industrias tienen ya algún tipo de conocimiento digital, si bien no es muy especializado. Sin embargo, a medida que nos adentramos en la fase híbrida de la transformación digital–en la que las empresas digitales adquieren empresas con tiendas e instalaciones físicas– más le conviene a cualquier directivo (del tipo que sea) estar más al tanto de todo lo digital.

Al final, aconsejamos a las empresas que busquen líderes con experiencia en la estrategia y la gestión en general de empresas, personas que puedan hablar conautoridad sobre la visión perspectiva, visión y estrategia de cliente y sobre el liderazgo y la cultura, pero que también sepan de ventas e inversión, con visión comercial. Las propias juntas directivas reconocen que no necesitan por qué tener miembros con experiencia ejecutiva anterior, aunque también se están dando cuenta de las oportunidades que ofrece una mirada nueva. Nuestro consejo es juntar en la misma junta nuevos directivos con personas veteranas para aprender las peculiaridades e integrarse en la cultura de la empresa, a la vez que introducen las cuestiones digitales en todos los temas estratégicos.

La transformación digital tiene que ser integral. La innovación digital ha de permear y reformular cada aspecto del negocio y su junta directiva. Las empresas que lo hagan triunfarán en el nuevo mundo, y las que no, antes o después, fracasarán.


por
trad. Teresa Woods

Rhys Grossman colidera la Práctica de Transformaciones Digitales y la Práctica de Servicios Digitales de Consumo y Medios de Comunicación. También es miembro de la Práctica de Servicios de CEO/Junta.

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