Resumen.
El cambio al trabajo remoto puso fin a la tradicional jornada laboral de 9 a 5: los empleados trabajan en ráfagas, por la noche, entre tareas de cuidado y siempre que pueden encontrar tiempo entre las interminables distracciones de mensajes, llamadas y correos electrónicos. Sin embargo, las nuevas investigaciones muestran que para muchos equipos, esto significa que las personas trabajan literalmente a todas horas del día, lo que significa que casi nunca todos trabajan al mismo tiempo. Sin embargo, ¿está mal? Los investigadores descubrieron que depende de la tarea. Para algunas tareas, estar al mismo tiempo mejoró la productividad; para otras, las distracciones creadas por los compañeros de trabajo dificultaron la finalización de las tareas y la productividad aumentó en lo que antes se consideraba fuera de horario. Es importante destacar que los empleados demostraron ser buenos jueces de cómo administrar su tiempo para ser más productivos. Aún quedan lecciones para los gerentes. Como primer paso, redacte un estatuto de equipo para establecer normas y expectativas, lo que debería incluir momentos específicos en los que la mayoría del equipo está en conjunto. Dicho esto, no forces la superposición ni microgestione a las personas. Por último, haz que la gente esté desconectada.
Tras casi un año y medio de colaboración descentralizada, las empresas de todo el mundo están redefiniendo su visión de lo que significa estar «trabajando». Si bien las tecnologías digitales como el correo electrónico y los teléfonos inteligentes siempre han difuminado la distinción entre estar en el trabajo y estar fuera de la oficina, para muchos trabajadores de cuello blanco, la pandemia ha eliminó cualquier separación que podría haber quedado.
Para restablecer el equilibrio y mantener la productividad, los líderes deben tener en cuenta exactamente lo que ha sucedido con la vida laboral de sus empleados. A diferencia de las tecnologías de trabajo digital anteriores, que normalmente fueron adoptadas primero por los ejecutivos más ocupados (de arriba hacia abajo) o por los empleados de soporte de campo, ventas o ubicaciones remotas (fuera), Covid-19 obligó a muchos equipos de oficina a trabajarúnicamente lo más alto de las tecnologías digitales todo el tiempo. Para el trabajador promedio y el gerente de primera línea que estaban acostumbrados a trabajar en una ubicación física estándar durante las «horas regulares» (generalmente de 9:00 a.m. a 5 p.m.), el cambio ha sido abrupto y desorientador, lo que ha requerido nuevos planes y expectativas. Y a medida que las opciones híbridas y remotas se generalizan, las empresas deben incorporar los aprendizajes positivos y negativos del año de la pandemia. El» nueva normalidad» de hecho exige nuevas normas para el trabajo en sí.
Uno de los factores básicos para determinar estas nuevas normas de trabajo es el concepto de «superposición de equipo», es decir, en qué medida coinciden las horas de trabajo de los diferentes miembros del equipo. En el lugar de trabajo físico, tener horas de trabajo regulares normalmente garantiza un alto grado de superposición entre un miembro del equipo y el resto del equipo. Con el trabajo remoto e híbrido, ese nivel de superposición no es tan común.
Para comprender los patrones y las implicaciones de la superposición de equipos durante el trabajo remoto, estudiamos los comportamientos laborales de 187 personas en seis empresas de la lista Fortune 500 que han pasado al trabajo remoto en 2020. (Todas estas empresas eran clientes de Soroco, una empresa de software empresarial centrada en comprender el «gráfico de trabajo» de cómo los equipos interactúan digitalmente, donde trabajan tres de los autores.) Los trabajadores de nuestra muestra se distribuyeron en 22 equipos, con un tamaño medio de unos 10 miembros. Anteriormente, todos estos trabajadores tenían oficinas y horarios de oficina bien definidos; prácticamente ninguno de ellos lo hace ahora.
Encontramos una serie de patrones en el comportamiento laboral de los equipos y, en particular, observamos que es importante tener en cuenta la superposición al desarrollar nuevas normas para el trabajo remoto e híbrido. Comprender estas tendencias es esencial para averiguar cómo dirigir los equipos mientras navegan por los nuevos modos de trabajo. Los gerentes pueden utilizar este tipo de análisis para guiar una carta de equipo digital, que puede ayudar a preservar la flexibilidad del trabajo remoto e híbrido, al tiempo que contrarresta las desventajas psicológicas y prácticas que muchos trabajadores experimentaron durante el último año y medio.
Siempre encendido, pero nunca todos juntos.
Nuestros hallazgos confirman una verdad ahora conocida: la jornada laboral digital nunca termina realmente. En promedio, los miembros del equipo individuales están disponibles para trabajar durante más de 8 horas al día, utilizando la medición conservadora de «estar disponible para trabajar» como estar en un ordenador de trabajo durante más de 30 minutos en la hora. En promedio, los equipos están en sus PC durante 45 minutos cada hora, durante 6,1 horas de esfuerzo durante cada día laborable de 24 horas (como se describe en el primer gráfico, a continuación).
La jornada laboral remota se divide en dos partes distintas: una ventana de 8 horas de 9 a 5, donde los miembros del equipo generalmente trabajan juntos y una ventana de 16 horas en la que los miembros del equipo generalmente trabajan separados. Durante la primera ventana, los miembros del equipo se superponen en promedio con el 50-70% de sus colegas y, por lo general, se puede considerar que trabajan juntos. Durante la ventana más larga de «horas de descanso», los miembros del equipo se superponen con el 10 al 50% de sus colegas y, por lo tanto, pueden considerarse que trabajan separados.
El gráfico de estos datos nos dice algunas cosas importantes.
En la ventana de 9 a.m. a 5 p.m., cuando hay la superposición más alta, hay dos picos, uno a las 10 AM y otro a las 15:00; fuera de este rango, hay reflujo bajo, pero no hay momento en que todos estén completamente apagados. Esta visión, a su vez, contiene cuatro observaciones empíricas que son los proverbiales «elefantes en la sala» que los gerentes deben tener en cuenta en el trabajo remoto e híbrido: los trabajadores digitales son horas impares de trabajo solo; la jornada laboral digital es verdaderamente interminable; el equipo digital es por lo general, no todos juntos; y las restricciones del mediodía importan mucho más durante la jornada laboral digital.
En primer lugar, el día digital implica horas de trabajo extrañas, solo. Las horas de trabajo «regulares» de 9 a 5 han sobrevivido a la transición al trabajo remoto, pero solo representan el 60% del esfuerzo de trabajo del equipo. Un miembro promedio del equipo de un equipo pasa el 40% de sus horas de trabajo, esencialmente trabajando aparte de los miembros de su equipo, y fuera de las horas de trabajo regulares.
En segundo lugar, el día digital es verdaderamente interminable. Todos estamos familiarizados con el fenómeno de los correos electrónicos que llegan de los miembros del equipo a todas horas del día, de miembros del equipo que inician sesión temprano o queman el petróleo de medianoche. Lo que nos muestran nuestros datos es que no se trata de un fenómeno disperso ni único. Incluso en el punto más bajo de la jornada laboral, a las 4 de la mañana, un promedio del 10+% del equipo está disponible y pone más de 30 minutos de trabajo en la hora. Dado que el tamaño del equipo en la muestra es de 10,2 personas, esto significa que un miembro del equipo suele estar en línea y trabajando, independientemente de la hora del día o de la noche que sea.
En tercer lugar, los equipos digitales son raramente todos juntos. En nuestro conjunto de datos, vimos algunos equipos que imitaban horas presenciales, lo que significa que el 90% del equipo estaba en línea durante las horas de trabajo tradicionales. Sin embargo, esta no es la norma. La superposición media medida en los 22 equipos de nuestro conjunto de datos alcanza el máximo de aproximadamente el 71% durante las 10—11 AM y, a continuación, de nuevo al 60% durante las 3—4 p.m. Esto significa, en promedio, que al menos el 29% del equipo no está en línea, independientemente de la hora de la jornada laboral que sea.
En cuarto lugar, las restricciones del mediodía importan. La superposición del equipo disminuye gradualmente después de las 10 de la mañana, hasta llegar a un abrevadero en el espacio de 12—1 p.m., antes de recuperarse gradualmente para el pico de la tarde de las 3 p.m. Esta caída lenta y una recuperación prolongada son producidas por diferentes miembros del equipo que toman descansos en diferentes puntos de la mitad de la jornada laboral. Ya no hay ninguna razón social para que las personas tomen sus pausas para almorzar juntas, así que en el mundo digital, almorzan a su tiempo.
Todos estos cambios hacen que la jornada laboral digital sea práctica y psicológicamente diferente del trabajo de oficina tradicional.
¿Importa realmente el horario de trabajo?
¿Qué significa todo esto para la productividad?
Si bien nuestro conjunto de datos no contiene seguimiento del tiempo anterior a que nuestros equipos pasaran al trabajo remoto, observamos (el segundo gráfico) que, en promedio, no había correlación entre la hora del día y la productividad por hora. Los 22 equipos de nuestro conjunto de datos realizaron un total de 39 procesos empresariales y cada miembro del equipo podía elegir cuándo realizaba cada tarea. En efecto, los miembros del equipo programaron naturalmente su trabajo para que su productividad por hora fuera constante.
Sin embargo, un mayor o menor solapamiento de equipos fue un factor importante para la productividad; y al analizar cómo se relaciona la productividad por hora con la superposición de equipos, vimos que los procesos empresariales realizados por nuestros equipos se dividen en tres categorías, según si tener otros miembros del equipo en línea puede ayudar, perjudicar o tener sin efecto en la realización de determinadas tareas.
- El 41% de los procesos de negocio se correlacionaron positivamente con la superposición de equipos: Tener un colega cerca para que le dé la opinión que necesitaba o que le ayude a aclarar cómo hacer su trabajo suele ser productivo. En 16 de los 39 procesos que estudiamos, vimos que los trabajadores eran casi un 25% más productivos durante 9 a 5 años que en otros lugares. Algunos ejemplos de este trabajo incluyen la finalización de las tarifas de las cotizaciones de seguros, la creación y aprobación de planes de producción y la gestión de los cambios en el inventario.
- El 33% de los procesos de negocio se correlacionaron neutralmente con la superposición del equipo: En 13 de los 39 procesos que estudiamos, la productividad no parecía depender de si los miembros del equipo estaban trabajando al mismo tiempo y, por lo tanto, no parecía importar cuándo se completaron estas tareas durante la jornada laboral. Ejemplo de este tipo de trabajo incluye la creación de pedidos de compra y la supervisión del estado de la demanda de productos y asignaciones de almacenes.
- El 26% de los procesos empresariales se correlacionaron negativamente con la superposición de equipos. En 10 de los 39 procesos que estudiamos, la superposición de equipos se asoció con una baja productividad, un 28% menos durante las horas de trabajo regulares, en comparación con los tiempos de menor superposición de los equipos. Quizás preocupante, los miembros del equipo a menudo llevaron a cabo estos procesos entre las 9 AM y las 5 p.m., cuando hubo una gran superposición. (Dicho esto, nuestros datos no nos permiten descartar la posibilidad de que parte de la correlación negativa en esta categoría haya sido impulsada por miembros del equipo que cambiaron el trabajo en las partes más difíciles de las tareas a períodos de gran superposición). Algunos ejemplos de este tipo de trabajo incluyen la publicación de pedidos de compra y la actualización de los detalles de los empleados en una base de datos.
Los procesos empresariales de la primera categoría se benefician de que los miembros del equipo trabajen juntos al mismo tiempo; los de la segunda categoría son candidatos particularmente buenos para llevarse a cabo de forma remota a largo plazo; y los de la tercera categoría se beneficiarían de normas explícitas que permiten a los miembros del equipo trabajar en ellos. remotamente sin distracciones.
Lecciones para gerentes
Los gerentes deben considerar cómo la jornada laboral digital podría llevar a los miembros del equipo a esforzarse más o a trabajar horas impares. En algunos casos, los miembros del equipo pueden necesitar trabajar durante más horas para lograr los mismos resultados. En otros casos, la cantidad de tiempo de trabajo puede parecer más pesada cuando se realiza solo, a horas impares del día o de la noche, sin mucha cohesión social y contacto.
Los equipos pueden hacer frente a estos desafíos a través de un carta de equipo digital, que establece normas sobre las horas de trabajo y la superposición de los equipos. Algunas áreas específicas de interés incluyen:
- Tomar tiempo para estar juntos: Deberías establecer «horas juntas» en las que se espera que +50% del equipo esté en línea y trabaje juntos. En nuestro conjunto de datos, vimos que los equipos tenían en promedio más de 7 horas en la jornada laboral durante las cuales más de la mitad del equipo estaba conectado de forma constante. En esas horas también debe programar procesos empresariales que se benefician de una mayor superposición de equipo, así como de tomar y comunicar decisiones que afectan a todo el grupo.
- No forzar la superposición: No deberías preocuparte si tu equipo no se superpone en un bloque contiguo de 7 horas, o si el equipo no puede lograr una superposición del 50+% todo el tiempo. (En nuestro conjunto de datos, vimos un rango de superposición de equipos de 4 a 10 horas al día). En cada equipo hay procesos que parecen realizarse mejor individualmente, en momentos de baja superposición.
- No microgestión de programas: Permita a sus empleados la flexibilidad de programar sus procesos de negocio según sus preferencias personales de cronometraje. En nuestros datos, la mayoría de los miembros del equipo parecen llevar a cabo su trabajo de forma natural a las horas del día en que esos procesos empresariales podían llevarse a cabo de la manera más eficiente.
- Permitir que la gente cierre sesión: Establezca normas para que los miembros de su equipo tomen el tiempo y el espacio para realizar un trabajo centrado. Éstas adoptan dos formas: tiempo «inactivo», es decir, horas específicas del calendario en las que no se programan reuniones de equipo y se espera que los miembros del equipo no se pongan en contacto entre sí a menos que sea absolutamente necesario, y los indicadores «no molesten» que las personas pueden usar para indicar cuándo necesitan concentrarse.
La carta digital que crea no debería ser un documento estático; debe volver a visitarlo regularmente (por ejemplo, al principio de cada trimestre) a medida que su equipo adquiere experiencia con la colaboración digital.
Los gerentes también deben centrarse en reducir el trabajo de trabajo digital. Esto presenta serios desafíos en un contexto de trabajo remoto/híbrido, ya que los gerentes ya no pueden caminar por el pasillo y crear intuición gerencial en un programa sostenido de reducción del trabajo. La reducción del trabajo físico requiere una evaluación objetiva de lo que hace el usuario final en el trabajo; cómo se organiza ese trabajo en procesos estructurados frente a no estructurados; y cómo se pueden mejorar esos procesos mediante múltiples palancas, como la mejora de procesos, la formación del usuario, la automatización y la actualización de IT subyacente aplicaciones.
Los gerentes pueden reconstruir su intuición mediante retrospectivas periódicas (como parte de la carta de su equipo digital), mediante el uso de equipos de consultoría de operaciones internos o externos o mediante el uso de nuevas herramientas que aplican la informática para entender cómo trabajan los equipos en un entorno digital.
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El trabajo remoto es aquí para quedarse — y con ello, nuevos desafíos para la colaboración y la productividad. Nuestra investigación corrobora cuentas anteriores de la jornada laboral remota como «interminable», con una productividad extendida en todas las horas y períodos de aislamiento de los empleados. Al mismo tiempo, descubrimos que trabajar solo a veces puede ser productivo y, en muchos casos, los empleados parecen estar haciendo un buen trabajo asignando tareas a lo largo de diferentes períodos del día.
Nuestro análisis pone de relieve la importancia de establecer normas en torno a la superposición de los equipos y sugiere algunas estrategias sencillas para combatir las desventajas prácticas y psicológicas del trabajo remoto. Con este tipo de investigación, podemos utilizar las lecciones del período de pandemia para mejorar las operaciones comerciales y hacerlas más sostenibles para los empleados a largo plazo.
