La ineludible paradoja de la gestión de la creatividad

Se necesita un poderoso líder para desatar y aprovechar la innovación.
La ineludible paradoja de la gestión de la creatividad

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Al enfrentar el desafío de desencadenar la innovación organizacional, muchos líderes fracasan. Algunos intentan ayudar a sus equipos a prosperar concediendo libertades casi ilimitadas, solo para descubrir que han creado un caos, no un alto rendimiento. Otros intentan forzar la creatividad de sus empleados a través de programas y actividades prescritos, que generalmente producen resultados monótono en el mejor de los casos.

Después estudiando maestros probados en fomentar la innovación organizacional durante más de diez años, hemos identificado el corazón de la dificultad. En el centro de la innovación líder se encuentra una tensión o paradoja fundamental inherente al papel del líder: los líderes deben dar rienda suelta talentos individuales, pero también arnés todos esos talentos diversos para producir un resultado útil y coherente. A primera vista, esto puede parecer inverosímil o incluso imposible, pero la evidencia respalda que ambos elementos son esenciales. Las ideas y las posibilidades surgen a través del «desencadenamiento», mientras que el «aprovechamiento» tiene como objetivo garantizar que los esfuerzos colectivos de todos produzcan una solución viable. Para tener éxito se requiere la capacidad de gestionar la tensión entre estos modos dispares aprendiendo cuándo es apropiado cada uno y combinándolos en una oscilación interminable. Bill Coughran, cuando era vicepresidente sénior del Grupo de Infraestructura de Google, lo describió elocuentemente cuando dijo:

Manejar las tensiones en la organización es un problema continuo… no quieres una organización que solo saluda y haga lo que dices. Quieres una organización que discuta contigo. Así que quieres nutrir de abajo hacia arriba, pero tienes que tener cuidado de no degenerar en caos.

Nuestra definición de innovación, crear algo nuevo y útil, también refleja esta paradoja. Es fácil pensar en muchas ideas nuevas, pero es mucho más difícil convertir esas ideas en algo nuevo que resuelva un problema.

Para comprender mejor esta paradoja central de desencadenar y aprovechar, y sus implicaciones para liderar la innovación, la hemos dividido en seis paradojas constituyentes que casi cualquier persona en una organización reconocerá, como se ilustra en la siguiente figura:

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Por supuesto, la imagen anterior es solo una muestra: los estilos de liderazgo individuales y las necesidades organizativas variarán. Al liderar la innovación, su desafío consiste en ayudar a su organización a moverse de forma adecuada, según el contexto y las prioridades cambiantes, entre «desencadenar» y «aprovechar» en cada una de estas seis escalas en un proceso de recalibración continua. Como líder, debes preguntarte constantemente: «¿Cómo voy a:

  • Afirmar la necesidad de reconocimiento e identidad individuales de cada persona pero también atender las necesidades del colectivo?
  • Animar a los miembros del equipo a apoyarse mutuamente mientras que simultáneamente desafiando y provocándose unos a otros a través de un debate robusto?
  • Fomentar la experimentación, el aprendizaje continuo y alto rendimiento?
  • Determinar qué tanto la estructura (reglas, jerarquía, planificación y similares) proporciona suficientes restricciones sin improvisación sofocante?
  • Mezcla paciencia y un sentido de urgencia?
  • Iniciativas de equilibrio ascendente y intervenciones de arriba hacia abajo?»

La posición «correcta» en cualquier momento dependerá de las circunstancias actuales específicas. El objetivo siempre será tomar cualquier posición que permita la colaboración, la experimentación y la integración necesarias para la innovación. Los líderes que «viven» en el lado del arnés nunca darán rienda suelta al «rebanadas de genio» en su gente; aquellos que siempre se quedan en el bando de Unleash tendrán un caos constante y nunca resolverán ningún problema por el bien colectivo.

Este tipo de liderazgo no es fácil, especialmente para los líderes que tienen nociones convencionales de liderazgo de arriba hacia abajo o que encuentran incómodos los conflictos o la pérdida de control. Incluso a los líderes expertos en innovación les resulta difícil no favorecer un lado de la paradoja sobre el otro. La tarea de crear cosas nuevas y útiles requiere que los líderes recalibren continuamente las necesidades de sus organizaciones y modifiquen su comportamiento en consecuencia. Deben desarrollar la capacidad de liderar desde el lugar adecuado en cada escala para el momento y la situación.

Además, la innovación real es intrínsecamente difícil porque el proceso es muy complicado y está lleno de las tensiones encarnadas en cada una de las paradojas. Todos los involucrados deben luchar constantemente con esas tensiones y el estrés que provocan. Y las paradojas nunca desaparecen: están en el centro del proceso de innovación. Por lo tanto, solo pueden administrarse, nunca resolverse para siempre. Conocerlos y por qué existen puede ayudar, pero no hace que sea más fácil lidiar con ellos.

Es por eso que la innovación organizacional requiere tanto la organización buena disposición y capacidad. Claramente, cualquier grupo que desee innovar debe ser capaz colaborar, experimentar e integrar posibles soluciones. Es decir, debe poseer la habilidad necesaria para llevar a cabo esas actividades de forma productiva. Pero, dadas todas las barreras a la innovación, los líderes y su gente también deben dispuesto para hacer el arduo trabajo de la innovación. Las organizaciones exitosas desarrollan un profundo sentido de comunidad que ayuda a las personas a soportar las tensiones y el estrés, y que impide que la organización se desmorone debido a todas las fuerzas opuestas en juego.

Por último, las paradojas ayudan a explicar por qué la innovación líder requiere algo más que un liderazgo convencional de mando y control, una forma diferente de pensar el papel del líder. Como Andrew Stanton, director galardonado con un premio de la Academia de Buscando a Nemo, aprendió de su mentor, John Lasseter:

De lo que me di cuenta… es, ‘Bien, no soy un autor. Necesito escribir con otras personas, necesito gente contra la que trabajar. No se trata de autoexploración, no se trata de mí, sino de hacer la mejor película posible». Y tan pronto como lo admití, fue increíble cómo la moral de la tripulación cambió y de repente todo el mundo me apoyó. Si eres dueño del hecho de que no sabes lo que estás haciendo, sigues haciéndote cargo, sigues siendo director… Lo aprendí de John [Lasseter] en ‘Toy Story’ — cada vez que se confesaba y decía: ‘Chicos, creo que solo estoy girando mis ruedas’, nos levantábamos y resolvimos el problema por él.

Muchos líderes necesitan replantearse lo que hacen si quieren una organización más innovadora. Se necesita un líder poderoso para dar rienda suelta y aprovechar la innovación. Este poder reside en gestionar la paradoja en lugar de controlar el destino.

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