La historia de su empresa como herramienta de liderazgo

“No hay necesidad de morar en el pasado; Lo que importa es el futuro “. Como historiadores comerciales que consultan con frecuencia a las empresas, escuchamos alguna versión de este sentimiento todo el tiempo de los ejecutivos. Cuando aparece la historia de una organización, generalmente está en relación con un aniversario, solo parte de los “globos y fuegos artificiales”, […]
La historia de su empresa como herramienta de liderazgo
Resumen.

Reimpresión: R1212B

Cuando surge la historia de una organización, suele estar en relación con un aniversario, sólo parte de los «globos y fuegos artificiales» (como un líder empresarial caracterizó la celebración del bicentenario de su empresa, sabiendo que la inversión de tiempo y dinero tendría poco poder de permanencia). Un mundo que cambia rápidamente deja poco tiempo para la nostalgia y los detalles irrelevantes, o, peor aún, estrategias para ganar la última guerra. Pero los autores, historiadores de negocios del Grupo Winthrop, afirman que a los líderes sin paciencia por la historia les falta una verdad vital: una comprensión sofisticada del pasado es una de las herramientas más poderosas que tienen para dar forma al futuro.

La tarea de los líderes, la mayoría estaría de acuerdo, es inspirar esfuerzos colectivos y diseñar estrategias inteligentes para el futuro. La historia se puede emplear de manera rentable en ambos frentes. Como líder se esfuerza por conseguir que las personas trabajen juntos de manera productiva, comunicar la historia de la empresa puede inculcar un sentido de identidad y propósito y sugerir los objetivos que resuenarán. En su forma más familiar, como narrativa sobre el pasado, la historia es una rica herramienta explicativa con la que los ejecutivos pueden justificar el cambio y motivar a las personas a superar desafíos. Tomado a un nivel más alto, también sirve como una potente herramienta de resolución de problemas, una que ofrece perspectivas pragmáticas, generalizaciones válidas y perspectivas significativas, una manera de reducir las modas de gestión y el ruido del momento a lo que realmente importa.


Idea en breve

Para un líder que espera llevar una organización al futuro, una de las herramientas más poderosas disponibles puede ser una comprensión sofisticada de su pasado.

Debido a que una historia compartida es fundamental para la identidad grupal, las experiencias pasadas pueden ser invocadas en tiempos de grandes desafíos y cambios para inspirar la energía y el compromiso de las personas. Incluso se puede invocar la historia para reunir a grupos que han estado en extrañas, como demostraron Kraft y Cadbury cuando destacaron temas compartidos en sus pasados para lograr una fusión sin problemas.

Una consideración reflexiva de la historia de la empresa también ayuda a los líderes a establecer un rumbo sabio. La toma de decisiones mejora cuando los estrategas toman el tiempo para entender por qué se tomaron las medidas y cómo las suposiciones se han arraigado profundamente. Como decía el gran estudioso de negocios Alfred D. Chandler Jr., «¿Cómo puedes saber a dónde vas si no sabes dónde has estado?»

«No hay necesidad de detener en el pasado; lo que importa es el futuro». Como historiadores de negocios que consultan frecuentemente a las empresas, escuchamos alguna versión de este sentimiento todo el tiempo de los ejecutivos. Cuando surge la historia de una organización, suele estar en relación con un aniversario, sólo parte de los «globos y fuegos artificiales», ya que uno de los líderes empresariales que conocemos caracterizó la celebración del bicentenario de su empresa (sabiendo que la inversión de tiempo y dinero tendría poco poder de permanencia). Esto no quiere decir que las celebraciones no sean importantes, y simpatizamos con la necesidad cotidiana de los directivos de centrarse en los pasos que se avecinan. Un mundo que cambia rápidamente deja poco tiempo para la nostalgia y los detalles irrelevantes, o, peor aún, estrategias para ganar la última guerra.

Sin embargo, también sabemos que a los líderes sin paciencia por la historia les falta una verdad vital: una comprensión sofisticada del pasado es una de las herramientas más poderosas que tenemos para dar forma al futuro. Considere cómo Kraft Foods logró su integración en 2010 del pastelero británico Cadbury. La dirección de Cadbury había montado una feroz resistencia a la adquisición, y muchos de sus 45.000 empleados temían la pérdida de sus valores y el fin de la calidad del producto por la que se conocía la empresa. A medida que el choque de culturas fue recogido por la prensa empresarial, muchos observadores predijeron que esto resultaría ser otro acuerdo que destruiría valor, una pesadilla de fracaso en la integración posterior a la fusión.

Para ayudar a suavizar el proceso, los altos ejecutivos recurrieron a los archivos de larga data de Kraft. Los archiveros de la compañía lanzaron rápidamente un sitio de intranet, titulado «Coming Together», que honraba los caminos paralelos que Kraft y Cadbury habían tomado. Al examinar los materiales históricos, habían encontrado mucha evidencia de valores compartidos, y la presentación reforzó esos temas comunes. Por ejemplo, los fundadores, James L. Kraft y John Cadbury, eran hombres religiosos cuya fe había influido profundamente en sus negocios. Ambos habían demostrado su compromiso con la creación de productos de calidad para sus clientes. Ambos valoraron a sus empleados en un momento en que a menudo se veía a los trabajadores como una mercancía, y ambos creían en devolver a sus comunidades. Además de las historias de los fundadores, el sitio de la intranet incluía líneas de tiempo interactivas, imágenes publicitarias icónicas, videos documentales breves y decenas de historias detalladas de marcas como galletas Oreo, café Maxwell House, galletas Ritz y ahora Canditas de chocolate y Halls Cadbury, todo diseñado para mostrar cómo Las principales marcas Kraft y Cadbury habían venido a sentarse lado a lado en los estantes de comestibles. La ilustración definitiva, titulada «Growing Together», rastreó las fusiones anteriores de Kraft, así como la de Cadbury. Su inteligente diseño de hoja de ruta implicaba un movimiento continuo hacia adelante como una compañía más fuerte y unida. La misma narrativa se desarrolló en otras comunicaciones, desde discursos de CEO hasta comunicados de prensa, y en sesiones de formación de empleados. Kraft terminó integrando Cadbury más suavemente que cualquiera de sus adquisiciones anteriores.

La historia de la empresa puede inculcar un sentido de identidad y propósito y sugerir los objetivos que resuenarán.

Ese uso muy deliberado de las historias de la compañía para aliviar la ansiedad fue magistralmente, pero la historia sólo comienza a explicar cómo una empresa puede utilizar su pasado. La tarea de los líderes, la mayoría estaría de acuerdo, es inspirar esfuerzos colectivos y diseñar estrategias inteligentes para el futuro. La historia se puede emplear de manera rentable en ambos frentes. Como líder se esfuerza por conseguir que las personas trabajen juntos de manera productiva, comunicar la historia de la empresa puede inculcar un sentido de identidad y propósito y sugerir los objetivos que resuenarán. En su forma más familiar, como narrativa sobre el pasado, la historia es una rica herramienta explicativa con la que los ejecutivos pueden justificar el cambio y motivar a las personas a superar desafíos. Tomado a un nivel más alto, también sirve como una potente herramienta de resolución de problemas, una que ofrece perspectivas pragmáticas, generalizaciones válidas y perspectivas significativas, una forma de pasar las modas de gestión y el ruido del momento a lo que realmente importa. Para un líder, entonces, el reto es encontrar en la historia de una organización su utilizable pasado.

Recordando la historia para unir e inspirar a las personas

La decisión de Kraft de invocar el pasado para unir a la gente puede haber sido intuitiva, pero su éxito es consistente con el hallazgo de muchos eruditos: Una historia compartida es una gran parte de lo que une a los individuos en una comunidad e imbuye a un grupo con una identidad distinta. Una historia con un hilo narrativo también ayuda a la gente a entender lo que está sucediendo a su alrededor. «El presente», según el historiador y filósofo David Carr, «tiene su sentido del trasfondo de acontecimientos comparables a los que pertenece… Descubriendo o redescubriendo la historia, recogiendo el hilo, recordándonos dónde nos encontramos, dónde hemos estado y adónde vamos, son tan importantes tanto para grupos como para individuos». Conocer la historia de un grupo al que pertenecemos, es decir, puede ayudarnos a ver los acontecimientos, y a nosotros mismos, como parte de una historia aún en desarrollo y de algo más grande que nosotros mismos.

Un uso de la historia organizacional, entonces, es simplemente recordar a la gente «quiénes somos». El vínculo es tan fuerte en grupos que las anécdotas históricas que hacen las rondas pueden llegar a constituir una mitología veraz, con o sin la sanción de los líderes de un grupo. Las empresas jóvenes y mayores tienen sus mitos de creación y cuentos de advertencia, típicamente historias sobre empresarios y personas que toman riesgos, sobre el triunfo sobre la adversidad, sobre la perseverancia y, a veces, la supervivencia. Pregúntele a alguien en General Mills, por ejemplo, acerca de los valores culturales del lugar, y es probable que escuche la historia de la explosión de 1878 que destruyó su molino de harina más grande. Después de ese desastre, el fundador de la compañía desarrolló una técnica mucho más segura para el fresado de harina y luego, en lugar de patentarla, la regaló a todos sus competidores. ¿Por qué se repite la historia? Porque dice algo positivo sobre los valores que la gente quiere preservar.

Una vez que los líderes reconocen esta verdad básica sobre cómo la historia configura la cultura, la importancia de aprender lecciones del pasado se hace evidente. Los socios sénior de McKinsey & Company lo saben bien. En nuestro trabajo investigando y escribiendo las historias de decenas de empresas a lo largo de los años, hemos encontrado a pocos que prestan tanta atención a su historia. Como nos dijo el director general global de McKinsey, Dominic Barton, «Creemos que es esencial que cada uno de nuestros socios y colegas comprendan nuestra historia y cómo se formaron nuestros valores con el tiempo. Aunque el contexto actual es radicalmente diferente del que era hace 20, 40 u 80 años, todavía podemos extraer lecciones de entender cómo las generaciones anteriores de socios enfrentaron desafíos y oportunidades y respondieron a ellos». De hecho, cuando McKinsey, habiendo pasado de ser una pequeña y relativamente informal «asociación autónoma» a una red mundial de miles de consultores, se embarcó a finales de los años noventa en importantes reformas de gobernanza, un grupo de trabajo integrado por asociados de alto nivel estudió organizaciones de todo tipo. Pero los socios sabían que no era suficiente mirar ejemplos externos de mejores prácticas: sus problemas de gobernanza habían surgido en el contexto de normas intelectuales únicas y valores éticos que habían servido sistemáticamente bien a la empresa. Así que también prestaron atención a su propia historia y luego elaboraron una estructura de gobierno más formal que distribuiría la autoridad ampliamente, manteniendo un estricto control sobre la cultura de la empresa.

Para otras empresas, la historia puede ser fundamental para transformar culturas que ya no son útiles. Sabemos que el cambio cultural puede ser extremadamente difícil de abrazar para la gente. A nivel de grupo como a nivel individual, a menudo reaccionan a los llamamientos de cambio no sólo como prods que pueden llevarlos fuera de su zona de confort, sino también como ataques contra su seguridad individual y autoestima. De todas las competencias requeridas de un gran líder, la gestión del cambio es posiblemente la más difícil de desarrollar. Una forma de desarrollarla es mirar más allá de las historias a menudo repetidas de hoy para descubrir otras, olvidadas desde hace mucho tiempo. Eso es lo que hicieron los ejecutivos de UPS a finales de la década de 1990, cuando se dieron cuenta de que el modelo de crecimiento de la compañía, que hace décadas, casi había cumplido su curso, y se requeriría una innovación a gran escala.

Con experimentos en empresas prometedoras, como servicios logísticos de terceros, comenzando a despegar, UPS necesitaba que sus empleados superaran su enfoque tradicional en la eficiencia operativa. No fue suficiente que los líderes explicaran la necesidad de aventurarse en nuevas áreas de negocio; tuvieron que infundir en sus empleados la confianza para moverse con valentía. Así que empezaron a hablar de su pasado de una manera nueva. Señalaron los muchos momentos de transformación en la larga historia de UPS: su cambio de entrega de bicicletas a camiones, su paso al transporte aéreo con la creación de su propia aerolínea de carga (que rápidamente se convirtió en la segunda más grande del mundo), y su introducción del seguimiento de paquetes basado en la web. El objetivo era enseñar a una empresa acostumbrada a las rutinas de la ingeniería industrial que había sido innovadora desde hace mucho tiempo y que ambas no eran incompatibles. «Sí, es nuevo y es diferente y es difícil y es un cambio», dijo a los empleados al entonces CEO Jim Kelly. «Pero eso está bien. Lo hemos hecho con éxito durante muchos años».

La historia de UPS nos recuerda las palabras de un gran historiador, Carl Becker. «El pasado», dijo, «es una especie de pantalla sobre la que proyectamos nuestra visión del futuro». Incluso cuando no se puede discernir una imagen clara del futuro en el pasado, los líderes pueden usar sus historias para explicar cómo la organización ha llegado a una necesidad crítica de cambio sin culpa de la dirección o los empleados actuales, y por qué los pasos a veces dolorosos que siguen son necesarios en un proceso más amplio de cambio y adaptación.

La historia también se puede usar para poner la adversidad en contexto. Uno de nosotros (John Seaman) recientemente conoció a la compañía farmacéutica Mylan cuando encargó una historia de sus primeros 50 años. Ahora a Fortuna 500, el fabricante de medicamentos genéricos comenzó como una pequeña empresa de Virginia Occidental que coqueteó dos veces con la quiebra antes de establecer un punto de apoyo firme en el mercado. Cuando el precio de las acciones de Mylan se hundió a $6 en octubre de 2008, en el apogeo de la crisis financiera mundial, y a través de los difíciles meses que siguieron, los ejecutivos relataron historias de las primeras luchas de la compañía. Querían que la gente supiera que Mylan había visto cosas peores e inspirarles a creer que podría sobrevivir una vez más.

Incluso ahora que la compañía ha vuelto al crecimiento, Heather Bresch, la CEO y una veterana de 20 años de Mylan, todavía piensa que es vital hablar de la historia de la compañía, que en los últimos años se ha reconvertido en una empresa global. En un negocio que se trata de atraer a los mejores talentos, dice, la gente quiere saber que son parte de algo más grande que ellos mismos. «Un historial habla mucho», dice Bresch. «Esto es lo que hemos estado haciendo durante 50 años. Hemos perseverado».

La historia también puede ayudar a sanar las grietas. En 2007, por ejemplo, un joven CEO que conocemos en una empresa manufacturera de 70 años observó, frustrado, como la fuerte cultura corporativa con la que había crecido parecía estar disolviéndose ante sus ojos. Estaba orgulloso de las contrataciones recientes de la compañía, gente altamente educada y ambiciosa que buscaba nuevas oportunidades como torres eólicas, arrendamiento de equipos y gestión de flotas. Pero pudo ver que este grupo no estaba encajando con sus gerentes de larga data en la división de fabricación, expertos en doblado y soldadura de acero que tenían mucha experiencia pero carecían de títulos académicos. La historia apuntaba a una solución. Mucho más que sus competidores, esta empresa había concedido autonomía y oportunidad a personas emprendedoras que podían «construir desde cero». Esta mentalidad artesanal era fuerte tanto en los nuevos empleados como en los ingenieros de planta. Sólo tenía que ser resaltado y reconocido. El CEO y su equipo desarrollaron programas e incentivos basados en ese tema unificador, y vieron crecer el respeto y la colaboración entre los dos grupos.

La historia puede ser usada para poner la adversidad en contexto y ayudar a sanar las grietas.

¿El uso de piezas selectas del pasado para reunir apoyo al cambio parece manipulador, un ejercicio de «giro» o incluso propaganda? Podría estar, al menos en manos de un líder altamente carismático pero irresponsable. Pero no subestimes la capacidad de la gente para olfatear lo inauténtico; los empleados de una compañía son su público más escéptico. El uso efectivo de la historia depende de un respeto genuino por lo que tiene que enseñar y de la creencia de que contiene no sólo anécdotas con las que adornar los discursos ejecutivos, sino también la profunda verdad de la organización. Requiere los hábitos mentales que la disciplina de la historia tiene para ofrecer.

Pensar como un historiador

La realidad es que todos somos historiadores cuando se trata de tomar decisiones. La capacidad de identificar oportunidades o problemas en el presente (y de enmarcar aspiraciones para el futuro) surge inevitablemente de la experiencia personal aumentada por nuestro conocimiento social más amplio de lo que ha venido antes. Como el gran historiador de la estrategia empresarial y organización Alfred D. Chandler Jr. nunca se cansó de preguntar a sus clases y colegas de la Harvard Business School, «¿Cómo puedes saber a dónde vas si no sabes dónde has estado?»

Por lo tanto, no nos sorprende cuando nos encontramos con líderes empresariales que tienen títulos de licenciatura en historia o cuya lectura de ocio está dominada por la historia y la biografía. En muchos sentidos, los líderes empresariales, independientemente de su formación educativa, deben pensar como historiadores. Comience con su insistencia en basar cualquier decisión seria en hechos. Ser un buen historiador exige tratar los hechos con integridad intelectual, verlos con la mente abierta y la voluntad de sorprenderse. Como el estudio del cambio a lo largo del tiempo, la historia también nos impulsa a pensar en el largo plazo, otra fortaleza de los mejores líderes, cuya perspectiva bien desarrollada y a largo plazo sobre las empresas que manejan puede ser el único antídoto a las presiones de los informes trimestrales de ganancias y la necesidad de reaccionar ante una crisis ( o percibido) después de otro.

Pensar históricamente, por supuesto, no es fácil. Requiere una apreciación de la naturaleza dinámica del cambio en un sistema humano complejo. Exige comprender la particularidad de los problemas y las consecuencias a menudo involuntarias de sus soluciones. Haciendo hincapié en la contingencia de causa y efecto, rechaza los enfoques fórmulos, porque no hay dos situaciones idénticas en detalle o contexto. Un viejo dicho, frecuentemente atribuido a Mark Twain, es «La historia no se repite, pero a menudo rima». Es por eso que también buscamos análogos útiles en la historia. Porque es en la rima, en las pautas, donde podemos encontrar perspectiva sobre las dimensiones de nuestros desafíos y sobre las cuestiones que debemos plantear para avanzar.

Mirando hacia atrás para planificar hacia adelante

La solución convencional de problemas comienza con dos preguntas: ¿Cuál es el problema? y ¿Cómo se puede arreglar? Es más inusual preguntar, ¿Cómo llegamos a este punto? Pero a menos que usted haga esa pregunta, explica Michael Watkins, quien ha escrito sobre el mejor uso de los primeros 90 días en el cargo de un ejecutivo, «corre el riesgo de derribar cercas sin saber por qué fueron colocadas. Armado con una visión de la historia, de hecho puede encontrar que la valla no es necesaria y debe ir. O puede que encuentres que hay una buena razón para dejarlo donde está». La historia de una empresa invariablemente configura la forma en que su dirección piensa acerca de la visión, la estrategia y el espíritu empresarial, y las decisiones tomadas en el pasado a menudo limitan las soluciones disponibles.

Lo vimos por nosotros mismos cuando uno de nosotros (George David Smith) y dos colegas profesionales, Davis Dyer y Margaret B.W. Graham, trabajábamos estrechamente con Alcoa para registrar su historia. En 1983 Alcoa estaba saliendo del peor desempeño financiero que había visto desde la Gran Depresión. La competencia mundial había convertido el aluminio primario en un producto básico, reduciendo el poder de fijación de precios de la empresa. En una carta elocuente y directa a los accionistas, Krome George, el CEO saliente, advirtió que Alcoa tendría que adaptarse a «un mundo muy diferente al que hemos conocido». Los historiadores pronto identificaron una serie de «restricciones incrustadas» —suposiciones tácitas y patrones subyacentes de comportamiento— que habían empeorado la situación de la empresa de lo que debía ser.

Una de las limitaciones fue la larga experiencia de Alcoa como productor dominante de aluminio primario. Con el tiempo, los gerentes de la división de fundición de aluminio habían alcanzado posiciones corporativas más a menudo que aquellos en operaciones posteriores más nuevas y rentables, como chapa para latas de aluminio o placas para la construcción de aeronaves. Todo el mundo sabía que era hora de cambiar de enfoque, pero los ejecutivos que habían crecido en el apogeo de la fundición de aluminio de Alcoa sólo habían hecho movimientos simbólicos.

Otra era la persistente mentalidad interna de Alcoa en una economía globalizada. A finales de la década de 1920 la compañía había abandonado los esfuerzos para establecer la producción de aluminio en el extranjero, prefiriendo concentrarse en el mercado estadounidense que aún está creciendo rápidamente. Durante la mayor parte de la era de la posguerra se había conformado con montar la ola de fuerte demanda estadounidense. Ahora se está moviendo demasiado lentamente para desarrollar las operaciones internacionales necesarias. Como dijo el nuevo CEO, Charles Parry, a sus gerentes, «las demandas de aluminio de la Segunda Guerra Mundial y el notable crecimiento del consumo [interno] durante los años de posguerra se combinaron para reforzar… una mentalidad que duró mucho más que el contexto de su creación». Revisitando la historia de la compañía puso el problema sobre la mesa para su discusión.

Alcoa no es única en haber hecho suposiciones no examinadas sobre «cómo hacemos negocios». Como sostiene Robert Benmosche, quien actualmente se encarga de reactivar el gigante de seguros AIG, todos los ejecutivos ignoran estas limitaciones bajo su riesgo: «La cultura de una empresa todavía puede estar integrada en las decisiones que se toman hoy en día. Comprender el historial de la empresa es importante. Una vez que entiendas eso, entonces puedes trabajar con la gente para decir: «Aquí es donde tenemos que ir. Es por eso que estamos aquí. Es por eso que ya no podemos estar aquí». Pero hay que cavar a través de la cultura, la historia, para entender el pensamiento, o nunca va a llevarlo al siguiente nivel».

La perspectiva bien desarrollada y a largo plazo de un líder sobre su empresa puede ser el único antídoto a las presiones de los informes trimestrales de ganancias.

Eso es precisamente lo que Alcoa aprendió cuando vio cómo las decisiones pasadas y los acontecimientos olvidados desde hace mucho tiempo informaron las reformas organizativas que pudo realizar a principios de los años ochenta. La compañía seguía siendo inteligente por el fracaso de sus 20 años de esfuerzo para desarrollar un nuevo enfoque de la fundición química, uno que había prometido eliminar un costoso proceso electrolítico implicado en la fabricación de aluminio primario. Pronto tuvo que cancelar una enorme inversión en una planta piloto a gran escala que se había erigido sobre la base de experimentos exitosos en etapas tempranas. Los científicos de los Laboratorios de Alcoa entendieron perfectamente lo que había salido mal desde un punto de vista puramente técnico. El análisis histórico añadió la dimensión humana crucial.

Antes de la Segunda Guerra Mundial, Alcoa tenía una organización de I+D de clase mundial y una orgullosa tradición de investigación fundamental, incluyendo alianzas con académicos y otros socios externos. Cuando un decreto judicial de 1945 puso fin a su monopolio, la empresa respondió a la competencia abandonando la ciencia básica en favor de la ingeniería de productos y procesos que podría generar ventas a corto plazo y mejorar los márgenes. Se volvió más reservado, más aislado de los desarrollos externos. A principios de la década de 1960, a medida que se iniciaba la investigación sobre el desafortunado proceso de fundición, los Laboratorios de Alcoa habían agotado su reserva de conocimiento de la investigación fundamental, dejándola mal preparada para una empresa científica tan compleja. Peter Bridenbaugh, vicepresidente de tecnología de Alcoa desde 1993 hasta 1996, dijo cuando se le presentaron estos hallazgos: «Aunque fue relativamente fácil identificar las fortalezas y debilidades de nuestra organización, entender cómo surgieron resultó ser mucho más difícil… [finalmente] comencé a apreciar la pena que estábamos pagando por los cambios ocurridos en los años posteriores a la guerra». Esta visión facilitó a los ejecutivos de Alcoa crear consenso para los cambios en la contratación, la capacitación, la financiación y la gestión de los laboratorios.

Los líderes de otra empresa, un gigante en el sector energético, no podían imaginar tomar la mayor decisión estratégica de inversión en su agenda sin el beneficio de una perspectiva histórica. A principios de la década de 1990, la compañía estaba contemplando una dramática expansión de su capacidad de refinación de petróleo, a un costo de miles de millones de dólares, en previsión de la demanda futura. Pero los precios del petróleo habían bajado recientemente, y su retorno de la inversión dependía de su rebote. Como parte de su proceso de toma de decisiones, la empresa desarrolló estudios de caso de su propia industria y otras industrias intensivas en capital a lo largo de medio siglo. Por supuesto, ninguna de las situaciones pasadas era estrictamente comparable a la que nos ocupa, y aunque algunos precios se han recuperado a corto plazo, otros han languidecido. Pero no faltaba el tema dominante: con el tiempo, incluso en industrias altamente concentradas, la mundialización de la competencia estaba bajando los precios, a pesar de las fluctuaciones a corto plazo. La compañía decidió pasar la inversión.

Los grandes líderes no hablan de historia sólo cuando planifican el próximo aniversario de su organización. Siempre piensan y hablan sobre el pasado, en el presente y en el color vivo.

Más recientemente, en Dimension Fund Advisors, el enfoque no se centró en ninguna decisión en particular sino, más bien, en todos decisiones futuras de la próxima generación de líderes. A medida que la firma se acercaba a su 30 aniversario, en 2011, su equipo directivo se preparaba para pasar la antorcha a gerentes más jóvenes que presidirían una organización que se había transformado por la expansión geográfica, una proliferación de nuevos fondos diseñados para satisfacer las necesidades de segmentos específicos del mercado, un gran la afluencia de nuevos empleados y los cambios estructurales en la organización y la gestión.

El fundador y co-director ejecutivo de Dimensional, David Booth, se mostró firme en que no todo debería cambiar. Sabía que 30 años de actividad no eran un accidente; era consecuencia de decisiones discretas, muchas de ellas tomadas en los primeros cinco años de la firma, que recientemente se habían codificado en seis principios rectores. Un principio era basar las estrategias de inversión en la investigación académica. Cuando Dimensional lanzó su fondo de microcapitalización, en 1981, Booth y sus vendedores argumentaron que lo que se conocería como acciones de «pequeña capitalización» eran una parte importante de una cartera bien diversificada. Sus instintos les decían que las poblaciones de capitalización pequeña deberían proporcionar rendimientos excesivos para compensar su riesgo adicional. Pero sólo después de que la investigación hubiera confirmado esto estaban dispuestos a hacer el argumento a los clientes. El mismo principio sirvió bien a Dimensional en el período previo a la crisis financiera de 2008, cuando la firma se alejó de productos financieros exóticos que no podía validar a través de la investigación, y mucho menos explicar a sus clientes.

¿Cómo podría este principio, por no hablar de todo el sistema de valores que había guiado a la empresa durante tres décadas, ser explícito y transmitido a través de la geografía y las generaciones? Booth contrató a nuestra firma para ayudar a Dimensional a desarrollar una narrativa rigurosamente investigada que describió esas primeras decisiones, puso en perspectiva el desarrollo de la firma y explicó lo que la hizo distintivo en un mercado lleno de gente de empresas de administración de dinero. Hoy Booth utiliza la narrativa en diálogos continuos con jóvenes líderes y nuevos contratados en los almuerzos mensuales que organiza para ambos y también en los programas formales de orientación y capacitación de la firma.

Dejar un legado

Liderar con un sentido de la historia no es ser un esclavo del pasado sino, más bien, reconocer su poder. La experiencia de una empresa —su cultura y capacidades en evolución, su desarrollo dentro de los contextos más amplios en los que ha competido y sus interacciones con el gobierno y otras fuerzas— configura las decisiones que los ejecutivos tienen que tomar e influye en cómo piensan las personas sobre el futuro. Los grandes líderes respetan y honran esa verdad básica. No ignoran la historia hasta que llegue el momento de planear el próximo aniversario de su organización. Y aunque no se vean a sí mismos como historiadores, les resulta útil pensar y hablar sobre el pasado, tanto en el presente como en el color vivo. Ellos hacen de la experiencia colectiva de sus empresas una parte explícita de su pensamiento con el fin de discernir mejor qué forma puede y debe tomar el cambio. Ellos encuentran en ella una rica fuente de historias que pueden motivar a la gente a abrazar el cambio incluso en los peores tiempos. Al hacerlo, no simplemente gestionan sus empresas de manera más eficaz, sino que encuentran su propio lugar en la historia.

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