La hipótesis de la “vida tranquila”: los ejecutivos toman menos decisiones fuertes si no tienen presión

Dos investigaciones han demostrado que la presión del mercado hace crecer a las empresas gracias a las decisiones fuertes de sus líderes.
Los mejores líderes en la era de la IA serán los más humanos
Los mejores líderes en la era de la IA serán los más humanos

Dos investigaciones han demostrado que la presión del mercado hace crecer a las empresas gracias a las decisiones fuertes de sus líderes.

En mercados competitivos, los líderes tienen incentivos enormes para esforzarse al máximo. En cambio, existe un gran debate entre los economistas sobre si,cuando las empresas están aisladas de la competencia, estas pueden no tener tanta motivación para maximizar los beneficiosy, en su lugar, optanpor disfrutar de una “vida tranquila”. De igual manera, sin suficiente presión por parte de los dirigentes de laempresao del mercado bursátil, pueden sentirse tentados a disfrutar de estavida tranquila en lugar de tomar decisiones duras o asumir tareas difíciles.

¿Están estos economistas en lo cierto? ¿Es verdad que la mayoría de los líderes trabajan menos duro sin competencia y supervisión?Abandonados a su suerte, ¿realmente prefieren la vida tranquila?

Mi reciente artículo, coescrito con Naoshi Ikeda y Sho Wanatable del Instituto de Tecnología de Tokio (Japón), prueba empíricamente esta hipótesis de la vida tranquila con datos de Japón. Analizamos empresas de participaciones recíprocas, es decir, aquellas que eran propietarias de participaciones interrelacionadas de otras empresas o bancos, con los que tenían estrechos vínculos comerciales, con el poder de defensa de los ejecutivos frente a la disciplina de mercado como variable principal. La idea era que,bajo un accionariado interrelacionado, unaempresa no exigiría, como accionista, que la otra sociedad maximizara su beneficioo que votara contra la dirección, incluso en casos de bajo rendimiento, porque al hacerlo dañaría la relación comercial entre ellas.

Examinamos el efecto de esta variable en los comportamientos corporativos promulgados por los líderes, y encontramos quelos atrincherados, aislados del poder del mercado bursátil, evitan tomar decisiones difíciles, como grandes inversiones, I+Dy reestructuracionescomerciales. Sin embargo, cuando están supervisados por inversores institucionales y directores independientes, tienden a tomar decisiones difíciles de forma más agresiva. Tomados en conjunto, los resultados respaldan consistentemente la hipótesis de la vida tranquila. Sin competencia ni supervisión, los gestores parecen postergar las decisiones difíciles.

Nuestros resultados concuerdan con unestudio anterior, realizado por Marianne Bertrand y Sendhil Mullainathan, que llegó a conclusiones similares utilizando datos de Estados Unidos. El estudio analizó losefectos de una ley estatal contra las adquisiciones en la fabricación estadounidensedesde 1976 a 1995y encontró que, para las empresas con oficinas centrales situadas en los estados donde se aprobó esta ley, hubo disminuciones en la construcción defábricas o cierres de las mismas ymenores beneficios,productividad y aumentos en los salarios de los trabajadores. Por lo tanto, el problema de la vida tranquila no es específico de las empresas japonesas.

Sin embargo, nos preocupa que el impacto del problema de la vida tranquila de los gerentes japoneses sea más significativo y persistente que en los Estados Unidos. Desde hace décadas, Japón ha visto como descendía su rentabilidad empresarial, el crecimiento económico se mantenía bajo y su rendimiento bursátil seguía siendo pobre. A pesar de una política monetaria prolongada y sin precedentes, dirigida a impulsar la economía, la inversión de capital en el sector corporativo ha permanecido estancada. Cuando comparamos la inversión de capital, las fusiones y adquisiciones y el I+D de las empresas con gran participación recíproca (el tercio más alto de las empresas) con las de empresas similares del grupo del resto de empresas con cotización bursátil,las compañías de participación recíproca alta invierten anualmente aproximadamente un 9% menos que empresas similares, lo cual es una diferencia significativa. Considerando nuestro método para comparar otras variables de control de empresas similares de la industria, tamaño, rentabilidad, oportunidad de crecimiento, tenencia de efectivo y apalancamiento, no tiene sentido que esta diferencia sea causada por la desigualdad en la rentabilidad o la oportunidad de crecimiento de los dos grupos.

Históricamente,los empresarios consideran que la participación recíprocatiene efectos positivosen los negocios graciasal desarrollo de la confianza mutua y el compromiso entre las empresas. Eso podría ser cierto en algunos casos, pero nuestra investigación sugiere que los efectos negativos superan a los positivos. Un ejemploes el de Nissan, que se enfrentó a dificultades comerciales y financieras a finales de la década de 1990, pero logró aumentar su margen de beneficio en aproximadamente un 10% entre 1998 y 2003, llevando a cabo una reestructuración a gran escala que incluía una resolución de participación cruzada con la mayoría de sus proveedores y empresas relacionadas. La empresa automovilística reorganizó las relaciones comerciales con ellos bajo el fuerte liderazgo de Carlos Ghosn, CEO de Nissan entre 1999 y 2017.

Interrelacionar la propiedad con otras empresas en una industria puede parecer atractivo para los directivos. Sin embargo,tal acuerdo podría proporcionar espacio para que los ejecutivos se atrincheren y disfruten así de la vida tranquila, a expensas de accionistas y clientes. Nuestro estudio indica que un grado apropiado de presióndemercado es esencial para el crecimiento futuro de las empresas.


por
trad. Naia Hernando

Kotaro Inoue

es profesor en el Instituto Tecnológico de Tokio (Japón).

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