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La guía definitiva para reclutar en los buenos y los malos tiempos

Cuando las hits de crisis económica y las empresas se centran en reducir los costos, o en su supervivencia, se sienten a la contratación. Pero si la historia es una guía, en los primeros meses posteriores a la caída del trastorno, la contratación se convierte rápidamente en un problema del quemador delantero. Considere el período siguientes a los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001, cuando apareció la perspectiva económica. En […]
La guía definitiva para reclutar en los buenos y los malos tiempos
Resumen.

Reimpresión: R0905F

Pocas empresas están pensando en contratar ahora mismo, pero eso es un error. Si la historia sirve de guía, la dotación de personal se convertirá en una cuestión de primera línea una vez que se alivien los trastornos económicos. Incluso ahora, las empresas tienen problemas de personal en los mercados emergentes, y muchas tendrán que encontrar sustitutos talentosos para los jubilados del baby boom. ¿Serán capaces de satisfacer sus necesidades?

No es probable, dicen Fernández-Aráoz de Egon Zehnder y los profesores de la Escuela de Negocios de Harvard Groysberg y Nohria. Su investigación, realizada con decenas de directores ejecutivos, ejecutivos de RRHH y reclutadores, encontró que las prácticas actuales de contratación son, en el mejor de los casos, desordenadas e ineptas en el peor.

Y no me extraña. Ignorando sus necesidades de personal, la mayoría de las empresas tratan la contratación de ejecutivos de alto nivel como una emergencia. Eso les deja pocas opciones. Un estudio encontró que casi una cuarta parte de las veces, el ejecutivo seleccionado era el único candidato considerado. Son muy pocas las empresas que realizan controles de referencia; demasiadas dependen de las reacciones instintivas al juzgar las cualificaciones y la adecuación cultural. Casi nadie considera si los candidatos serán buenos jugadores de equipo. Y, sorprendentemente, solo la mitad de los altos directivos contratados por las empresas estudiadas fueron entrevistados por cualquier miembro de la C-suite. El resultado: Alrededor de un tercio de las nuevas contrataciones prometedoras se van dentro de los tres años posteriores a su contratación.

Como remedio, los autores ofrecen sus mejores ideas sobre prácticas de contratación de vanguardia para los niveles superiores de la organización. Sus recomendaciones cubren todo el ciclo de contratación en siete pasos: anticiparse a la necesidad de nuevas contrataciones, especificar el puesto, desarrollar un grupo de candidatos, evaluar a los candidatos, cerrar el trato, integrar al recién llegado y revisar la eficacia del proceso de contratación. Sea lo que sea el futuro, las empresas que sigan estas prácticas con éxito tendrán una clara ventaja sobre sus competidores miopes.


La idea en resumen

Las recesiones presentan una oportunidad inesperada para que las empresas obtengan el talento de primer nivel necesario para impulsar el crecimiento en tiempos mejores. Pero la mayoría de las empresas desperdician esta oportunidad porque sus prácticas de contratación son dispersas.

Para capturar al mejor talento ahora y conserva tus estrellas una vez que la recesión se haya aliviado, necesitarás un riguroso proceso de contratación que incluya los siguientes pasos:

  • Anticípate a tus futuras necesidades de liderazgo, basándote en tu plan de negocios estratégico. El análisis profundo de Intuit de las necesidades de personal a largo plazo ha contribuido a que las transiciones de gestión sean famosamente fluidas.
  • Identifica las competencias específicas requeridas en cada puesto que necesitas cubrir. Por ejemplo, pregunte: «¿Este trabajo requiere un empresario, gerente o líder?»
  • Desarrolle un grupo de candidatos suficientemente grande. Tener en cuenta tanto a los candidatos internos como externos aumenta la probabilidad de que encuentres a la persona adecuada para cada trabajo.

La idea en la práctica

Pasos para una contratación eficaz:

Anticipa tus necesidades

Cada dos o tres años revise sus requisitos de liderazgo de alto nivel a la luz de su plan de negocios estratégico. Responda a estas preguntas:

  • ¿Cuántas personas necesitaremos, en qué puestos, en los próximos años?
  • ¿Qué aspecto tendrá la estructura organizativa?
  • ¿Qué debe contener hoy nuestra cartera de liderazgo para garantizar que encontremos y desarrollemos a los líderes del mañana?

Especificar el trabajo

Para cada puesto de liderazgo que hayas identificado, especifica las competencias necesarias para ese puesto. Por ejemplo:

Basado en el trabajo:

  • ¿Qué capacidades requerirá el trabajo?

Basado en equipo:

  • ¿Tendrá que gestionar la dinámica política el solicitante?

Basado en empresa:

  • ¿Qué recursos (talento de apoyo, tecnología) necesitará la organización para proporcionar a la persona que desempeña este puesto?

Desarrollar la piscina

Distribuya ampliamente su red para los candidatos pidiendo sugerencias a proveedores, clientes, miembros de la junta directiva, proveedores de servicios profesionales y expertos de confianza. Considere a los «intrusos» (candidatos internos que no están sujetos a la tradición e ideología corporativa) y a los «forasteros» (antiguos empleados, clientes, proveedores, asesores o cualquier persona que haya trabajado en estrecha colaboración con un experto de confianza).

Evaluar a los candidatos

Haga que el posible jefe, el supervisor del jefe y el gerente superior de recursos humanos de cada candidato realicen «entrevistas de eventos conductuales»: pida a los candidatos que describan las experiencias que han tenido que se asemejan a situaciones a las que se enfrentarán en su organización. Indente las acciones exactas que tomaron los candidatos y el razonamiento que siguieron.

Evalúe un amplio espectro de referencias (antiguos jefes, compañeros e informes directos) para preguntar sobre cosas específicas que hicieron los candidatos y los resultados reales logrados.

Cierre el trato

Una vez que hayas decidido tu elección final de candidato, aumenta las posibilidades de que tu oferta de trabajo sea aceptada:

  • Comparte tu pasión por la empresa y el puesto, mostrando un interés genuino por el candidato.
  • Reconocer las oportunidades del puesto y desafíos, diferenciando las oportunidades de su empresa de las de la competencia.
  • Establecer un equilibrio creativo entre salario, bonificación y otros incentivos a largo plazo.

Integre al recién llegado

Integre a los nuevos empleados en la cultura de su empresa:

  • Durante sus primeros meses, los jefes y el gerente de recursos humanos se comenten regularmente con cada nuevo recluta.
  • Asigne a cada recién llegado un mentor, una estrella establecida en su organización. Los mentores deben proporcionar apoyo continuo, no solo una solución inicial de «amigos» para ayudar a los recién llegados a sentirse como en casa.
  • Durante las reuniones de recién llegados con mentores, jefes y RRHH, explora preguntas como: ¿Te estamos brindando suficiente apoyo? ¿Qué otros tipos de soporte serían útiles? ¿Puede describir las relaciones que ha desarrollado en toda la organización? ¿Qué otros tipos de relaciones te resultarían útiles?

Cuando la crisis económica golpea y las empresas se centran en recortar costos, o en su propia supervivencia, reducen la contratación. Pero si la historia sirve de guía, en los primeros meses después de la desaparición de la agitación, la contratación se convierte rápidamente en un tema de primera línea.

Consideremos el período posterior a los atentados terroristas del 11 de septiembre de 2001, cuando las perspectivas económicas parecían nefastas. En rápida sucesión, Estados Unidos inició la guerra en Afganistán, cayó el castillo de naipes de Enron, se produjeron otros escándalos corporativos, el susto del SRAS golpeó a Asia y comenzó la guerra de Irak. La economía estaba en recesión y las empresas que luchaban solo retenían a sus personas más fuertes. Pero incluso antes de que las cosas cambiaran en 2003, las empresas más inteligentes y más hábil —que habían limpiado la casa y habían descubierto lo que faltaba en sus fondos de talentos— aprovecharon el mercado de los compradores y comenzaron a dotar de personal para el futuro. En junio de 2003, la guerra por el talento estaba de nuevo en pleno vigor, y las empresas contrataron agresivamente hasta que la economía cayó en picada en 2008.

La historia volverá a repetirse. Incluso ahora, antes de que se levante la recesión, nuestra investigación sugiere que la mayoría de las empresas globales tienen problemas de personal en los mercados emergentes, y que también están teniendo dificultades para encontrar gerentes jóvenes y talentosos que sustituyan a los jubilados del baby boom. Estos problemas empeorarán aún más porque, hemos descubierto, las prácticas actuales de contratación son, en el mejor de los casos, desordenadas e ineficaces en el peor. E incluso cuando las empresas encuentran a las personas adecuadas, tienen dificultades para retenerlas.

Este artículo ofrece nuestra mejor reflexión sobre la forma más eficaz de contratar gerentes de alto nivel, basándonos en una combinación de investigaciones propias y establecidas sobre la relación entre la contratación y el rendimiento corporativo a largo plazo (consulte la barra lateral de investigación). Lo siguiente es, que sabemos, la primera vez que se presenta un conjunto integral de mejores prácticas en un solo lugar. Nuestro compendio consta de siete pasos, que abarcan todo el espectro de contratación: anticipar la necesidad de nuevas contrataciones, especificar el puesto de trabajo, desarrollar un grupo de candidatos, evaluar a los candidatos, cerrar el trato, integrar al recién llegado y revisar la eficacia del proceso de contratación.

El enfoque de nuestra investigación se centró en la contratación de los tres niveles principales de las organizaciones: ejecutivos de nivel C, sus informes directos y el nivel inferior. A esto lo llamamos el «top- x grupo», donde x es el número de altos ejecutivos que constituyen el grupo de liderazgo crítico de la empresa. El tamaño de este grupo puede variar de 20 a 50 personas en una organización mediana hasta 1.000 en una gran multinacional. Nos preocupa principalmente la contratación externa, aunque nuestros hallazgos pueden aplicarse también a los esfuerzos de contratación interna.

Por supuesto, a cualquier líder que se enfrente actualmente a la desafortunada perspectiva de la Reducción de personal puede resultarle difícil pensar en la dotación de personal en este momento. Pero sea lo que sea el futuro, las empresas que aprendan a contratar talento y retenerlo con éxito tendrán una clara ventaja en los próximos años.

La contratación obtiene una calificación reprobada

La mayoría de las empresas reaccionan a las situaciones de contratación como emergencias; eso podría explicar por qué tantas lo hacen tan mal. Cuando encuestamos a 50 directores ejecutivos de empresas globales, junto con un grupo de consultores de búsqueda de ejecutivos que calificaron a unas 500 empresas, descubrimos que las prácticas de contratación eran inquietantemente vagas: los encuestados se basaban en gran medida en preferencias personales subjetivas o en tradiciones organizativas incuestionables, a menudo basadas en falsas suposiciones.

Los ejecutivos encuestados tenían puntos de vista muy diferentes sobre los atributos deseables de los nuevos empleados. No estaban de acuerdo enfáticamente sobre si era mejor contratar a personas con información privilegiada o ajena, sobre quién debería participar en el proceso de contratación, qué herramientas de evaluación eran las más adecuadas y cuáles eran las claves para una contratación y retención exitosas.

Además, el 43% de los consultores de búsqueda de ejecutivos informaron de que sus empresas clientes consideraban que el número de años de experiencia laboral relevante era una de las principales razones para contratar a un candidato concreto, mientras que solo el 24% daba un peso similar a la capacidad de colaborar en equipos, y una cifra alarmantemente pequeña El 11% tiene en cuenta la disposición de un candidato para aprender cosas nuevas. En el panorama empresarial y económico actual, cada vez más turbulento, en el que, como a uno de nosotros nos gusta decirlo, «incluso el pasado se ha vuelto impredecible», encontramos desconcertante este descuido de la adaptabilidad de un candidato potencial.

Las prácticas de evaluación fueron igualmente variables (incluso dentro de la misma empresa). En un extremo de la escala, en el 32% de las empresas, los candidatos a puestos directivos solo se sometieron a una a cinco entrevistas; en el otro extremo, el 12% de las empresas sometieron a los candidatos a 21 o más. Sorprendentemente, solo la mitad de la parte superior… x los gerentes contratados fueron entrevistados por cualquier persona de la C-suite. La mitad de las empresas se basó principalmente en la intuición del gerente de contratación, seleccionando a un candidato que se cree que tiene «lo necesario» para tener éxito en cualquier trabajo. Además, descubrimos que las empresas basaban sus decisiones de contratación principalmente en el rendimiento de las entrevistas, prestando relativamente poca atención a los controles de referencia cuidadosos.

Dada la calidad ad hoc, la falta de criterios específicos y la inconsistencia de las prácticas entre las empresas que estudiamos, no es de extrañar que, por lo general, alrededor de un tercio de las nuevas contrataciones prometedoras se marchen a los tres años de haber sido contratados.

Una cosa es adoptar un enfoque deficiente en la contratación. Pero lo que realmente nos sorprende es que muchos directores ejecutivos no reconocen su situación de reclutamiento por lo que es; algunos incluso ignoran las proyecciones demográficas de su propia empresa que exigen una contratación agresiva para reemplazar a los gerentes que pronto se jubilarán. Incluso aquellos que reconocen la inminente escasez de talento están mal preparados para llenarla.

Así que todo se reduce a esto: a pesar del reconocimiento universal de que contratar a buenas personas es una fuente clave de ventaja competitiva, solo podríamos encontrar algunas empresas que sobresalen en uno o más aspectos del proceso de contratación y solo un puñado, sobre todo Southwest Airlines, McKinsey, Intuit, TCS y ServiceMaster: que se acercan a un «estándar de oro» de contratación. En general, no existe un código de mejores prácticas generalmente aceptado para la contratación para puestos de alto nivel ni una sola empresa que demuestre verdaderas mejores prácticas a lo largo de cada paso del proceso.

La guía definitiva para reclutar en los buenos y los malos tiempos
Contratación de altos ejecutivos: un proceso integral de principio a fin

Es evidente que las organizaciones deben analizar seriamente los desafíos a los que se enfrentan. Tienen que dejar de tratar el reclutamiento como una gran sorpresa. Tienen que abordar la contratación desde un punto de vista riguroso, estratégico y objetivo. Deben desarrollar las mejores prácticas, lo que en muchos casos significará renovar drásticamente sus procesos de contratación. Necesitan educar a sus gerentes de línea para que puedan contratar eficazmente. Además, tienen que asegurarse de que sus gerentes de recursos humanos proporcionen el apoyo adecuado. Analicemos cada paso del proceso, teniendo en cuenta los desafíos y las mejores prácticas.

Paso 1: anticiparse a la necesidad

Cuando pedimos a los directores ejecutivos de las 50 principales empresas globales que pronosticaran sus ingresos para los próximos tres años, la mayoría tuvo pocos problemas. Algunos incluso desglosaron los ingresos proyectados de productos y servicios aún no desarrollados por región geográfica. Pero a estos mismos ejecutivos les costó hacer predicciones similares sobre el tamaño y la composición de sus mejores ejecutivos x grupos, incluso con la ayuda de sus jefes de RRHH. Aunque la mayoría informó que les gustaría ver una mayor diversidad de nacionalidad, género y experiencia empresarial en sus altos directivos, pocos habían traducido estas aspiraciones en un plan de contratación concreto y proactivo. De hecho, pocos tenían un plan estratégico de talento para complementar su plan de negocios admirablemente detallado.

El primer paso para establecer un proceso de contratación sólido es reconocer que la empresa x piscina es probablemente inadecuada. A pesar de tus mejores esfuerzos, algunos de los mejores talentos se irán para buscar otras oportunidades. Y es posible que ciertos tipos de talento, como los ejecutivos experimentados en los mercados emergentes, no estén disponibles, por lo que es posible que tengas que contratar y luego desarrollar personas prometedoras.

Las organizaciones deben, como mínimo, revisar sus requisitos de liderazgo de alto nivel cada dos o tres años y desarrollar un plan que pueda responder a las siguientes preguntas: ¿Cuántas personas necesitaremos, en qué puestos, en los próximos años? ¿Qué cualidades buscamos en esas personas y cómo sabremos cuándo las encontremos? ¿Qué aspecto tendrá la estructura organizativa? ¿Qué debe contener hoy nuestro oleoducto para garantizar que podamos encontrar, desarrollar y apoyar a los líderes del mañana?

Una empresa que sobresale en esta área es Intuit, la empresa de software más conocida por productos como QuickBooks y TurboTax. Tomar una página de las mejores prácticas analíticas de Harrah’s (consulte» Diamantes en la mina de datos », HBR mayo de 2003), Intuit ha creado una base de datos patentada que combina información de varios canales de contratación (como cifras de movilidad interna, programas de referencia de empleados y rendimientos de contratación externa) con datos adicionales sobre el abandono anticipado y los presupuestos de las unidades de negocio para predecir cuántas personas, incluidos los altos ejecutivos, se necesitarán anualmente en toda la organización. De esta manera, Intuit ha podido predecir correctamente más del 90% de sus necesidades de talento, lo que ha reducido considerablemente sus costes de contratación y ha suavizado las transiciones de sus empleados.

Paso 2: especifique el trabajo

La mayoría de las empresas confían en un modelo de competencias de liderazgo para ayudar a definir los atributos que desean en sus gerentes. Estos modelos suelen enfatizar las habilidades genéricas de liderazgo, como el pensamiento estratégico y la articulación de una visión, así como rasgos abstractos de carácter como el coraje, la humildad y el impulso. Combine estos ideales con la experiencia en la industria y un historial comprobado, para que la idea sea adecuada y tenga un líder perfecto.

El problema, por supuesto, es que no existe tal cosa. Si un nuevo ejecutivo de alto nivel va a ser algo más que un destello, la empresa debe definir las habilidades laborales específicas que necesita y contratar y juzgar a los candidatos en consecuencia. El mayo 2006 Artículo de HBR»¿Son portátiles los líderes?» estableció una forma sistemática de considerar toda la gama de habilidades que requeriría un trabajo de alto nivel, denominado «modelo de cartera de capital humano». Nuestra investigación sugiere que la contratación mejora considerablemente si las empresas emplean los principios básicos del modelo como plantilla:

Competencias basadas en el trabajo.

¿Qué capacidades específicas requerirá este trabajo en los próximos años? ¿Se centrará la atención en el crecimiento o en la ingeniería un cambio radical? ¿Requiere a alguien que sea fundamentalmente un empresario, un gerente o un líder? Si se trata de una oportunidad exagerada, ¿puede el candidato crecer en el puesto? ¿Cuáles son los próximos trabajos en los que es probable que se mude y qué capacidades pueden ser necesarias para esos puestos?

Competencias basadas en equipo.

¿Tiene el candidato las habilidades necesarias para dirigir su equipo potencial y cómo se superponen con las habilidades de otros miembros? ¿Cómo gestionará el solicitante la resistencia o la dinámica política? ¿Tendrá que contratar a más personas para construir el equipo? Si es así, ¿puede traer a otros ejecutivos talentosos?

Competencias basadas en empresas.

¿Qué tan bien encajará el candidato en la cultura organizacional? ¿Florecerá esta persona con los recursos (talento de apoyo, tecnología, reputación organizacional, etc.) que la organización puede proporcionar? Si la persona proviene de un entorno más rico en recursos, ¿se puede proporcionar un apoyo equivalente o, al menos, se puede ayudar al candidato a adaptarse a menos?

Paso 3: Desarrolla la piscina

Pensarías que sería obvio que cuanto más amplia sea tu red, mayor será la probabilidad de encontrar a la persona adecuada para el trabajo. Pero, de hecho, la investigación del Centro de Liderazgo Creativo ha demostrado que casi una cuarta parte de las veces (¡uno de cada cuatro casos!) el ejecutivo seleccionado fue el único candidato considerado. Es una lástima, ya que al hablar con muchos posibles clientes, las empresas obtienen información valiosa sobre las formas en que diferentes personas abordarían el trabajo, y se benefician de pensar de nuevo en cada caso sobre qué habilidades realmente requiere el trabajo.

Al lanzar esa red, es importante incluir un grupo que Joseph Bower en un noviembre 2007 HBR artículo llamado» forasteros de adentro.» Se trata de candidatos internos que, sin embargo, no están sujetos a la tradición e ideología de las empresas y, por lo tanto, pueden tener una visión más objetiva de la organización. Un posible cliente potencial podría provenir de una sucursal internacional o administrar una línea fuera del campo principal de la empresa. El CEO de un banco multinacional nos dijo que estaba particularmente orgulloso de haber ascendido a algunos expatriados que habían sido «olvidados» por la organización.

Por extensión, otra categoría de candidato a incluir es la «persona externa con información privilegiada», es decir, un ex empleado; un cliente, proveedor o asesor de la empresa; o alguien que ha trabajado estrechamente con un experto de confianza. Cualquier top- x búsqueda, entonces, debe contener una mezcla de insiders, intrusos, forasteros y verdaderos forasteros.

La estrategia más eficaz para el abastecimiento es pensar no solo en los candidatos sino también en las personas que pueden conocer a los mejores. En lugar de perder el tiempo llamando a demasiados prospectos irrelevantes, hable con personas que probablemente sugieran varios candidatos de alta calidad de inmediato. Los mejores clientes potenciales provendrán de proveedores, clientes, miembros de la junta directiva, proveedores de servicios profesionales y similares. El CEO de Amgen, Kevin Sharer, publica un «boletín de todos los puntos» cada vez que busca talentos sénior: se pone en contacto con firmas de reclutamiento, consultores que ha utilizado, asociados de la industria y miembros de la junta directiva. Esta estrategia le ayuda a identificar candidatos excelentes y también a encontrar más contactos que puedan conectarlo con nuevos prospectos. Por muy eficaz que sea este enfoque, hemos encontrado pocos directores ejecutivos y altos ejecutivos que se involucran de forma tan sistemática y personal como Sharer en la generación de candidatos.

Esta estrategia de abastecimiento de redes es igualmente poderosa para los candidatos internos. Investigación que estudia las trayectorias profesionales de los ejecutivos de gestión media en una sola Fortuna 100 firmas, por ejemplo, descubrieron que el 14% de las personas clasificadas por sus pares en el 30% superior (en términos de potencial) se convirtieron en directivos corporativos. Por el contrario, solo el 2% de los clasificados en el 70% inferior lo hizo. En otras palabras, aquellos clasificados como altos potenciales por sus pares tenían siete veces más probabilidades de llegar a la cima.

Además, hemos observado que las organizaciones suelen ser extremadamente deficientes en la promoción de candidatos de alto potencial en todas las divisiones, por lo que es importante hacer un esfuerzo especial para romper los silos para identificar a los prometedores internos que trabajan en otras unidades.

¿Cómo sabes cuándo dejar de buscar candidatos? Por sorprendente que parezca, se ha demostrado tanto empírica como teóricamente, ya sea que se busque a un CFO o a un colega, que la simple regla de decisión de «reunirse con una docena» funcionará bien, incluso cuando se están muestreando candidatos de una población muy grande. Una vez que tengas de 10 a 12 candidatos cuidadosamente generados y de alta calidad, debes pasar al siguiente paso.

Paso 4: Evaluar a los candidatos

Hace unas décadas, varias empresas de bienes de consumo aplicaban modelos matemáticos para cuantificar el valor esperado de sus inversiones publicitarias. Estos mismos modelos se pueden aplicar para evaluar la eficacia del proceso de contratación. Le permiten cuantificar la rentabilidad esperada de invertir en generar más candidatos, mejorar sus evaluaciones, reducir la compensación de los candidatos contratados y reducir los costes operativos de sus prácticas de reclutamiento.

El hallazgo más importante de la aplicación de estos modelos es que mejorar la calidad de las evaluaciones es tres veces más rentable que aumentar el tamaño del conjunto de candidatos, y seis veces más rentable que conseguir que el candidato elegido acepte un paquete de compensación inferior. Una buena evaluación rinde más que un buen candidato; de hecho, puede mejorar los resultados y el valor de mercado de la empresa de una manera muy significativa. Concretamente, una empresa puede aumentar sus beneficios anuales y su valor de mercado en aproximadamente un tercio mediante la generación y evaluación disciplinadas de candidatos para un puesto de CEO. El coste típico de una búsqueda (con o sin reclutadores externos profesionales) es insignificante si se compara con el retorno de la inversión esperado en la evaluación de candidatos. Incluso para una pequeña empresa, digamos, una con un valor de mercado de 100 millones de dólares, una mejora del 10% en la calidad de las evaluaciones de los candidatos tendría un rendimiento esperado de casi 2 millones de dólares en beneficios adicionales al año y significaría un aumento del valor de mercado de 30 a 40 millones de dólares.

Por supuesto, si juzgar a las personas con precisión fuera una tarea fácil, no habría necesidad de consultores de búsqueda de ejecutivos (o, tal vez, abogados de divorcio). Evaluar a las personas para puestos complejos es intrínsecamente difícil por varias razones, entre ellas las características únicas y cambiantes de muchos puestos de trabajo, el desafío de evaluar los rasgos intangibles y las limitaciones de tiempo de muchos candidatos.

Para complicar aún más las cosas, lo que normalmente se denomina «proceso de evaluación» son, en realidad, tres prácticas distintas, con tres objetivos distintos. Uno de los objetivos es evaluar a los candidatos. Un segundo es vender el puesto y la organización a candidatos muy atractivos, especialmente a aquellos que pueden ser cautelosos. Un tercero consiste en crear un consenso organizacional sobre la idoneidad del nuevo candidato, especialmente si es externo.

Cada uno de estos objetivos puede entrar en conflicto con los otros dos. Un enfoque demasiado estricto en la evaluación puede hacer que un candidato se sienta juzgado y poco entusiasta con respecto a la empresa. Un énfasis demasiado grande en vender puede hacer que los candidatos sientan que estás desesperado y que están en condiciones de impulsar un trato difícil. Un impulso demasiado duro hacia el consenso mediante la participación de capas y capas de personas y muchas etapas de entrevistas invitan a la política interna, y también pueden alejar a candidatos atractivos cuyos horarios, o necesidad de confidencialidad, no permitan un largo proceso de decisión. Para evitar estas trampas se requieren los cuatro elementos siguientes:

Los entrevistadores adecuados.

Un proceso de evaluación sólido sigue una secuencia de pasos. Creemos que lo primero es seleccionar a un pequeño número de personas (normalmente el posible jefe de la contratación, el jefe del jefe y el gerente de recursos humanos superior) para que realicen las entrevistas y verifiquen las referencias. Es fundamental tener en cuenta que es más importante elegir a los evaluadores adecuados que centrarse en la técnica de evaluación. Involucrar a las personas equivocadas en tu proceso de contratación aumenta el riesgo no solo de contratar a un candidato inadecuado, sino también de rechazar a un buen candidato. Los peores entrevistadores tienen un poco negativo efecto, es decir, seguir sus recomendaciones conducirá a una decisión peor que simplemente contratar a un candidato del grupo al azar.

Los peores entrevistadores pueden recomendar un candidato que esté menos cualificado que uno contratado al azar.

Hay muchas razones por las que esto podría ser así. Los entrevistadores pueden entrar en el proceso por motivos equivocados: a algunas personas, por ejemplo, no les gusta rodearse de colegas fuertes y de alto potencial. Los entrevistadores también pueden estar sujetos a toda una serie de prejuicios psicológicos inconscientes, incluido un sesgo hacia personas como ellos mismos. Los entrevistadores que son gerentes débiles, por ejemplo, pueden calificar altamente a los candidatos que son débiles de la misma manera que lo son y, lo que es peor, califican a los gerentes fuertes como pobres simplemente porque son diferentes.

Los mejores entrevistadores están profundamente familiarizados con la variedad de experiencia y habilidades que requiere el puesto y tienen suficiente confianza en sí mismos para buscar a los mejores candidatos posibles, incluso aquellos que consideren más talentosos que ellos mismos. Poseen un alto nivel de inteligencia emocional y la capacidad de decodificar el comportamiento no verbal. Son maestros del autocontrol y grandes oyentes. Por supuesto, es difícil encontrar personas que puedan ajustarse a este proyecto de ley, por lo que las empresas tienen una opción. Pueden «empoderar a los conocedores», aquellos que ya demuestran algunas de estas habilidades y han sido educados y formados en evaluación (posiblemente porque trabajan en RRHH). O pueden seguir una estrategia aún más prometedora, que consiste en «educar a los poderosos», es decir, asegurarse de que los altos directivos y los ejecutivos estén debidamente formados para tomar decisiones de buena gente.

El número adecuado de entrevistadores.

Dada la importancia y dificultad de las evaluaciones, es natural que te sientas tentado a involucrar a un gran número de entrevistadores. Sin embargo, esa sería la estrategia equivocada en el mundo actual, donde el talento excepcional se ha vuelto escaso. Cuanto mayor sea el número de filtros que incluyas en un proceso de entrevista (en el que, por ejemplo, cada entrevistador sucesivo puede eliminar a un candidato), más reduce el riesgo de contratar a la persona equivocada, pero también aumenta el riesgo de rechazar a la correcta. El análisis probabilístico muestra que tres entrevistadores independientes de alto calibre son suficientes. Con las habilidades y la motivación adecuadas, te ayudarán a alcanzar un alto nivel de precisión en tus evaluaciones, manteniendo al mismo tiempo una baja probabilidad de perder talentos excepcionales.

Las técnicas adecuadas.

Las entrevistas y los controles de referencia correctamente estructurados le ayudarán a lograr evaluaciones fiables. Recomendamos un tipo particular de entrevista estructurada, denominada «entrevista de eventos conductuales», seguida de comprobaciones exhaustivas de referencia que completen el cuadro.

Las entrevistas de eventos conductuales son mucho más efectivas que las entrevistas no estructuradas o aquellas en las que se hacen preguntas generales y estándar sobre las fortalezas o debilidades de un candidato. Con un poco de entrenamiento y práctica, incluso un principiante inteligente puede dominar los conceptos básicos. El entrevistador debe pedir a los candidatos que describan experiencias específicas que hayan tenido que sean similares a las situaciones a las que se enfrentarán en tu organización. Por ejemplo, podrías decir: «Describe un momento en el que necesitabas trabajar con un plazo muy ajustado», «Háblame de una situación en la que manejaste intereses contradictorios entre tus colegas» o «Explica cómo viste un nuevo producto hasta su finalización». El evaluador debe buscar detalles sobre las acciones y el razonamiento exactos del candidato en ese momento. No se debe permitir al candidato discutir escenarios hipotéticos ni hacer declaraciones vagas sobre lo que «nosotros» hicimos. El objetivo es averiguar si el pasado de la persona revela las competencias específicas que estás buscando.

Una vez completadas las evaluaciones, es importante que los entrevistadores se reúnan y mantengan una conversación rigurosa y disciplinada sobre la evidencia. No se debe permitir que esta conversación se desviar hacia discusiones vagas sobre impresiones generales o sobre lo bien que todos se llevaron bien con el candidato. Algunas empresas que se destacan en la contratación requieren que todos los entrevistadores califiquen a los candidatos en una matriz de atributos específicos. Luego tabulan los datos y se reúnen para revisar sus calificaciones combinadas, explorar las diferencias en sus juicios y llegar a un consenso sobre cuáles candidatos deberían ser finalistas. Naturalmente, este proceso da lugar a un sesgo en contra de incluir a cualquier candidato sobre el que no se pueda llegar a un consenso sólido.

Dada la falibilidad de la memoria y la tendencia humana a sobrestimar la propia capacidad y los logros durante las entrevistas, es importante equilibrar las entrevistas con los controles formales de referencia una vez que el grupo inicial se haya reducido a unos pocos finalistas fuertes. En general, querrás un amplio espectro de referencias. Un jefe en un trabajo anterior puede dar fe de lo bien que un candidato puede pensar estratégicamente u obtener resultados. Los antiguos compañeros pueden discutir la capacidad del candidato para influir y colaborar. Y los informes directos anteriores pueden revelar rasgos de liderazgo. Una vez más, pregunta sobre las cosas específicas que hizo el candidato, las tácticas específicas elegidas y los resultados reales logrados, para que puedas poner sus atributos y logros en un contexto cotidiano. Deberías salirte de tu camino para obtener permiso de los finalistas para hablar con personas verdaderamente relevantes, no solo con sus amigos. En esta etapa posterior, un candidato arriesga menos y tiene más que ganar al dar permiso para tales evaluaciones.

Es un arte conseguir que los árbitros —que pueden ser reacio a decir cosas despectivas sobre sus colegas— hablen con franqueza. Hacer preguntas específicas es una salvaguardia. Además, debe señalar que a nadie le sirve de nada que el candidato sea contratado pero luego fracasa. También podría agregar que, por supuesto, nadie es perfecto, y las respuestas honestas ayudarán a integrar al candidato seleccionado en el trabajo. Por último, si el puesto es de alto nivel y la referencia es crítica, un alto ejecutivo debe reunirse en persona con el árbitro.

El soporte organizativo adecuado.

Una vez que estés convencido de que tienes de uno a tres candidatos altamente calificados, es hora de empezar a exponer a los finalistas a algunas partes interesadas clave que han sido informadas adecuadamente sobre los requisitos del puesto. Es importante asegurarse de que estas personas no tengan conflictos de intereses y puedan evaluar a los candidatos de manera objetiva. Deben revisar las habilidades relevantes de cada posible cliente, así como las evaluaciones detalladas, para evitar rechazar a los candidatos adecuados por razones equivocadas.

¿Cómo pasa eso? En primer lugar, la gente suele suponer que una formación académica impresionante o años de experiencia en puestos directivos en una gran empresa son casi una garantía de éxito en el trabajo. Por ejemplo, se suele pensar que los alumnos de GE funcionan muy bien como directores ejecutivos de otros lugares. Todos tienen excelentes credenciales académicas y, por supuesto, GE es una fábrica de talentos sénior. Pero cuando no tenían la combinación adecuada de competencias necesarias para los trabajos específicos para los que fueron contratados, algunas de ellas han destruido un valor significativo al convertirse en directores ejecutivos de otras empresas.

En segundo lugar, muchas personas caen en el sesgo de primera impresión y muy rápidamente (en cuestión de minutos o incluso segundos) llegan a una conclusión, a favor o en contra, sobre el candidato, basándose en juicios rápidos. Como resultado, durante la mayor parte de la entrevista solo buscan información confirmatoria selectiva de los antecedentes del candidato en lugar de mantener la mente abierta. Y, en tercer lugar, es posible que un entrevistador no realice la búsqueda de buena fe por motivos políticos.

Idealmente, una vez que estén satisfechos de que los finalistas han sido seleccionados por las razones correctas, los tres directores (el jefe, el jefe del jefe y el ejecutivo de RRHH) deberían llegar a un consenso sobre quién es el mejor de los finalistas. Sin embargo, en última instancia, el jefe directo es quien debe tomar la decisión final. Todo gerente debe tener derecho a contratar y a despedir y, por supuesto, ser responsable de sus decisiones.

Paso 5: Cierra el trato

Habiendo encontrado al candidato de sus sueños, demasiadas empresas no logran cerrar el trato. Si eres lo suficientemente ambicioso como para intentar atraer a los mejores candidatos, es probable que al menos uno de cada cinco rechacen tu oferta. Y la situación es aún más intensa en los mercados en crecimiento más atractivos, como China e India, donde las reservas de talento son extremadamente limitadas por su tamaño y sus tasas de crecimiento. Allí, los candidatos son bendecidos con opciones; con frecuencia oímos hablar de personas que reciben tres, e incluso cuatro, ofertas de trabajo.

¿Qué factores determinan si el mejor candidato aceptará o no tu oferta?

El compromiso de la organización.

Muchos ejecutivos de nuestra encuesta piensan que la compensación financiera es el eje de la contratación. Pero cerrar el trato no se trata solo de dinero; también se trata de demostrar a los candidatos que la organización está comprometida con su éxito. Ningún alto desempeño quiere aceptar un nuevo trabajo solo para ser degradado, reducir su tamaño o dejarlo a flote en lodazales organizacionales. Una muestra personal de compromiso por parte del CEO es esencial: al tomarse el tiempo para compartir su pasión por la empresa y el puesto con el candidato, expresar un interés sincero en el proyecto y en la persona y comprender genuinamente la motivación, las preocupaciones y la adaptación a largo plazo del candidato la organización, el CEO puede enviar un mensaje poderoso de que la empresa se preocupa.

El trabajo.

En su deseo de cerrar el trato, muchos directivos presentan solo los aspectos positivos del trabajo. Esto es un error, ya que las investigaciones muestran que una presentación realista tanto de las oportunidades como de los desafíos de un futuro puesto da como resultado tasas más altas de aceptación de la oferta, una mejor satisfacción laboral después del empleo y una menor rotación de personal. Los candidatos quieren decidir por sí mismos si podrán hacer frente a los desafíos a los que se enfrentan. Esto no significa detenerse en el lado negativo. Para comunicar los aspectos positivos, un gerente de contratación exitoso podría tomar prestada una página del libro de jugadas de John F. Kennedy y preguntar no solo qué puede hacer el candidato por el trabajo, sino qué puede hacer el trabajo por el candidato, y luego tomar las medidas necesarias para asegurarse de que el trabajo tenga ese potencial. Los gerentes también deben diferenciar claramente las oportunidades de su empresa de las de sus competidores. La propuesta de valor puede variar desde el diseño flexible del puesto de trabajo y la rotación de puestos de trabajo hasta beneficios no financieros, ventajas en la cultura y oportunidades de crecimiento y desarrollo.

El jefe.

Es bien sabido que los empleados no dejan sus puestos de trabajo, sino que dejan a sus gerentes. Los gerentes ineptos no solo hacen mal su propio trabajo, sino que también destruyen el rendimiento (y el potencial) de las personas que les rodean. En su libro Hechos duros, medias verdades peligrosas y tonterías totales , Jeffrey Pfeffer y Robert Sutton revisan la investigación sobre el clima organizacional durante el último medio siglo. Descubrieron que «entre el 60% y el 75% de los empleados de cualquier organización, independientemente de cuándo o dónde se haya completado la encuesta y del grupo ocupacional involucrado, informan que el aspecto peor o más estresante de su trabajo es su supervisor inmediato».

«La administración abusiva e incompetente», continúan Pfeffer y Sutton, «genera miles de millones de dólares de pérdida de productividad cada año». Y estudio tras estudio, concluyen, «demuestra que los malos líderes destruyen la salud, la felicidad, la lealtad y la productividad de sus subordinados». Debido a esto, el gerente de contratación debe demostrar compromiso participando activamente en la fase final del proceso de contratación, en lugar de delegar este último paso crítico en RRHH.

Compensación.

¿Cuánto debes pagar para conseguir el mejor candidato? Además de considerar la tasa de mercado comparable para el puesto y el salario anterior del cliente potencial, existe otro punto de referencia importante: el estado actual de la compensación dentro de la empresa. Si se rompe el banco con una persona externa y se descubre la cantidad, el personal existente puede sentirse devaluado y desmotivado. También es importante estructurar la remuneración del nuevo empleado teniendo en cuenta no solo el esfuerzo inmediato sino también el rendimiento sostenido. Este objetivo suele exigir, por supuesto, un equilibrio creativo entre el salario, las bonificaciones y los incentivos a largo plazo, como las acciones restringidas.

Paso 6: Integrar al recién llegado

El proceso de contratación no termina después del cierre del acuerdo, aunque la mayoría de las empresas creen que sí. Nuestra investigación muestra que muchas empresas no toman ninguna medida para garantizar que los nuevos empleados se integren en la cultura de la empresa. Muchos contratan profesionales con experiencia, esperando que sean «plug and play». Normalmente, toda la «estrategia» de integración consiste esencialmente en inscribir al candidato prometedor, hacer las presentaciones necesarias y esperar lo mejor.

Pero a los nuevos contratados talentosos no se les debe dar la libertad de hundirse o nadar; la mayoría de las veces, se hunden. Descubrimos que el 40% de los nuevos contratados de nivel C que se marcharon en el plazo de dos años lo hicieron debido a dificultades de integración. El volumen de negocios fue mayor en los puestos que requieren el mayor nivel de integración. (El director COO operaciones, por ejemplo, depende mucho más del establecimiento de relaciones en toda la empresa que el director de operaciones o el CFO). Del mismo modo, una encuesta de otoño de 2007 de 2.000 ejecutivos de recursos humanos y formación realizados por Novations Group descubrieron que un tercio de los empleadores perdió entre el 10% y el 25% de todos los nuevos empleados durante el primer año. Las principales razones aducidas por los encuestados para la partida de los empleados fueron (por orden de importancia): las expectativas poco realistas de la empresa, la falta de comprensión de cómo se hacen las cosas en la organización, la mala comunicación con los supervisores inmediatos, la falta de desarrollo de un sentido de pertenencia y propósito, una técnica inadecuada habilidades, no entender el vínculo entre su trabajo y la organización y no conectarse con los empleados clave.

A los nuevos contratados talentosos no se les debe dar la libertad de hundirse o nadar; la mayoría de las veces, se hunden.

En general, las organizaciones que integran sistemáticamente a los nuevos empleados disfrutan de una menor rotación y los reclutas reportan un mayor compromiso y satisfacción laboral. Las firmas más exitosas se mueven rápidamente en varios frentes para orientar a los recién llegados a sus propios departamentos y a otras partes de la empresa. Estas empresas comienzan a integrar a los nuevos contratados durante la etapa de la entrevista, antes de que comiencen a trabajar. En los primeros meses, estas organizaciones se aseguran de que el jefe y el gerente de recursos humanos se comentan regularmente con cada nuevo recluta, solo para ver si todo va bien. En algunas organizaciones, los planes de integración detallados se desarrollan de manera similar a los utilizados para las adquisiciones, con hitos específicos y respaldados por informes de progreso periódicos.

Las mejores firmas asignan cada nuevo top x un mentor, por lo general una estrella establecida en la organización. Un veterano de la cultura de la empresa puede servir como un valioso chequeo de la realidad hasta que el recién llegado adquiere un conocimiento cultural completo. Recomendamos que las empresas identifiquen y aseguren el compromiso de mentores potenciales fuertes antes de que se incorpore una nueva contratación. Debe entenderse que el papel del mentor es continuo, no solo una solución rápida de «amigo» para hacer que el recién llegado se sienta como en casa. Las organizaciones deben exigir que los nuevos líderes se pongan en contacto trimestralmente con sus mentores, sus jefes y RR. HH. durante el primer año más o menos, sin importar lo bien que estén desempeñando. Deben analizar el progreso en comparación con las expectativas haciendo cuatro preguntas básicas: ¿El nuevo empleado está recibiendo el apoyo adecuado? ¿Está desarrollando las relaciones correctas dentro de la organización? ¿Entiende el nuevo gerente el modelo de negocio? ¿Hay pruebas de progreso? En ausencia de registros programados regularmente, un nuevo empleado puede ser reacio a pedir ayuda, por temor a perder la cara. Es importante que los mentores estén capacitados para dar retroalimentación y manejar adecuadamente las conversaciones difíciles, es decir, para ser entrenadores en lugar de animadoras.

Paso 7: Auditoría y revisión

Un buen proceso de reclutamiento e integración minimizará, pero nunca podrá eliminar, las posibilidades de cometer un error de contratación. Cuando eso sucede, las firmas de mejores prácticas actúan rápidamente para eliminar las malas contrataciones, es decir, dentro del primer año. Puede que un año no sea suficiente para que un nuevo ejecutivo tenga grandes éxitos, pero es tiempo suficiente para demostrar su ineptitud.

Para mejorar lo que podría llamarse tu «promedio de bateo de contratación», es importante auditar y revisar periódicamente tus prácticas de reclutamiento. Algunas de las mejores empresas de software de TI, incluidas las firmas indias Infosys, TCS y WIPRO, toman la auditoría y la revisión de todas sus prácticas de contratación con la misma seriedad que la supervisión de sus sistemas financieros.

Además de evaluar a tus nuevas contrataciones, intenta averiguar qué pasó con los otros finalistas internos y externos. Aunque es difícil saber cómo les hubiera ido a los candidatos que no fueron contratados si se sumaran a bordo, sigue siendo instructivo ver qué tan bien están desempeñando sus funciones actuales en relación con el candidato que consiguió el trabajo. ¿Esta comparación le da confianza en su decisión o le da una pausa?

Las revisiones periódicas también pueden ayudar a identificar a los miembros de su organización que son especialmente expertos en evaluar el talento. De hecho, recompensar a sus asesores (y, por el contrario, hacerlos responsables) por la calidad de sus evaluaciones los motivará a mejorar la próxima vez.• • •

Las empresas pueden y deben desempeñar mejor los cargos ejecutivos de lo que han tenido hasta ahora. Esperamos que, siguiendo las recomendaciones que hemos expuesto en estas páginas, las organizaciones puedan poner el listón más alto, reevaluar sus procesos de contratación y hacer de la «gestión del talento» una realidad en lugar de una frase vacía.


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