La gran idea: liderazgo en la era de la transparencia

La gran idea: liderazgo en la era de la transparencia

Las empresas han prosperado durante mucho tiempo ignorando lo que los economistas llaman “externalidades”. Ahora deben aprender a abrazarlos.

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La idea en resumen

La gran idea: La clave para convertirte en un líder corporativo contemporáneo es asumir la responsabilidad de las externalidades, lo que los economistas llaman los impactos que tienes en el mundo (como la contaminación) por los que no estás llamado a rendir cuentas.

El argumento: Gracias a las tendencias en tres áreas (la escala creciente de las empresas y sus impactos, las mejoras en los sensores que miden los impactos y el aumento de la sensibilidad de las partes interesadas), las demandas para operar de manera responsable están aumentando drásticamente. La marcada diferencia entre la negativa irresponsable de la industria tabacalera en la década de 1980 a reconocer los riesgos de cáncer de pulmón y las rápidas acciones de la industria alimentaria dos décadas después para eliminar las grasas trans de los productos se reduce a la voluntad de interiorizar las externalidades.

Un enfoque mejor: Un marco de externalidades le permite responder racionalmente y de formas que sean defendibles simultáneamente para todas las partes interesadas. Al centrarse en la propia huella de su empresa (problemas sociales que realmente se pueden poner en la puerta de su casa), puede establecer prioridades, establecer objetivos medibles y tomar medidas.

Rara vez los casos comerciales de antes y después presentan un estudio tan ordenado en contrastes. Compare las acciones recientes de los principales actores de la industria alimentaria con las de la industria tabacalera dos décadas antes.

En la década de 1980, los ejecutivos de Philip Morris seguían luchando enérgicamente para frenar la marea de pruebas de que los cigarrillos causan cáncer de pulmón y afirmaron que los clientes estaban haciendo libre albedrío al elegir fumar. UN 1993 Washington Post artículo titulado «Científicos testifican que una compañía tabacalera suprimió estudios sobre adic cuenta la historia: La investigación de Damning patrocinada por la empresa había sido repuntada una década antes por altos ejecutivos.

Avance rápido hacia el cambio de milenio y verá un comportamiento muy diferente en las industrias de alimentos envasados y restaurantes. A medida que los peligros de las grasas trans salieron a la luz, los directivos de las empresas más poderosas tomaron en serio las implicaciones para la salud y respondieron rápidamente, antes de que el problema se convirtiera en una causa célebre, cambiando las recetas, financiando campañas de educación pública y promoviendo productos reducidos en grasas. En 2005, una publicación comercial anunciaba que «Kraft completa la reformulación de las grasas trans», y todos los competidores de la compañía seguían su ejemplo. Dado que la primera ley estatal estadounidense que prohibía las grasas trans en los restaurantes entró en vigor solo este año, se trataba de cambios voluntarios tomados mucho antes de la obligación legal o reglamentaria, o incluso de la ira pública.

¿Qué ha ocurrido durante esos 20 años para impulsar respuestas directivas tan divergentes? Algo muy grande, en realidad: a medida que los impactos de las empresas en el medio ambiente, en la sociedad y en las personas se volvieron demasiado sustanciales para ignorarlos en muchos ámbitos, y se idearon formas más baratas y fáciles de medir esos impactos, las reglas de hacer negocios cambiaron. Se empezaron a tener en cuenta consideraciones que antes no habían complicado los planes de los líderes corporativos. En otras palabras, ya no era posible ignorar las externalidades.

Exterioridades es el término que usan los economistas cuando hablan de los efectos secundarios —o, en el caso positivo, de los efectos secundarios— de las operaciones de una empresa. Son los impactos que una empresa tiene en su entorno más amplio, ya sea directa o indirectamente, pero no está obligada a pagar ni a tener en cuenta de otro modo en la toma de decisiones. El ejemplo clásico es la contaminación: una chimenea en Akron puede enviar partículas al aire que descienden a tierras de cultivo a favor del viento, pero en ausencia de mediciones de éstas, no se cobra a la fábrica los daños resultantes a los cultivos. Esos efectos están fuera de alcance y la compañía está descolgada. La forma en que un consumidor se deshace de su producto al final de su vida útil es otra forma de externalidad, al igual que el ruido del silbato de su fábrica.

El concepto de externalidades va más allá de los impactos en el entorno físico. Supongamos que su sistema telefónico basado en menús mantiene a las personas que llaman en la línea un poco más y consume sus minutos, o su subcontratista decide reducir costos utilizando trabajadores indocumentados, o el valor de las propiedades cerca de sus instalaciones comienza a deslizarse: Esos son impactos por los que probablemente no se le llamará a rendir cuentas.

Cuando Kraft, Nabisco y Nestlé decidieron reformular sus recetas, y las cadenas de restaurantes nacionales como Wendy’s y Burger King cambiaron a menos grasas que atragantaban las arterias en sus fry-o-laters, decidieron interiorizar una externalidad. Se estaban apropiando de un tema que, por ley, podían seguir diciendo que no era su problema. Sí, lo hicieron bajo presión activista, y sí, aún podrían hacer más. Pero a diferencia de las compañías tabacaleras de la década de 1980, las compañías de alimentos no esperaban la regulación ni las demandas judiciales. Actuaron. Es un gran cambio, y lo que hay detrás no es tan sencillo como buenas relaciones públicas. Hay algo más matizado y, al mismo tiempo, más testarudo.

En este artículo, exploraremos las fuerzas detrás de lo que vemos como un cambio radical en el liderazgo corporativo. Expondremos el argumento de que la verdadera medida de la responsabilidad corporativa, y la clave para que una empresa desempeñe el papel que le corresponde en la sociedad, es la internalización constante y voluntaria de las externalidades. Hoy en día, los líderes empresariales son bombardeados con mensajes a través de muchos canales de que le deben más a la sociedad, y muchos lo creen ellos mismos. Pero a menudo el resultado es una mezcla incoherente de donaciones caritativas, programas de RSE e iniciativas de «ecología». Aquí presentamos una forma mucho más disciplinada de responder al desafío.

La retroalimentación fuerza el problema

Antes de continuar, desinvitemos al elefante de la sala: no tenemos una agenda política, y ciertamente ninguna agenda antiempresarial, sobre el medio ambiente, la salud o cualquier otra preocupación social. Hablaremos de estos temas, por supuesto, porque las externalidades los afectan con tanta frecuencia, pero nuestra perspectiva tiene algo que ofrecer tanto a la derecha como a la izquierda. A la derecha, proponemos asumir la responsabilidad de las acciones propias y emplear los mercados para determinar el precio de un impacto. En la izquierda, nuestro enfoque lleva a que se apliquen más recursos a los problemas sociales, y los costos corren a cargo de quienes los causan. Y para ambos, ofrecemos un marco para mejorar las posibilidades de un diálogo constructivo entre defensores opuestos.

Lo primero en lo que todos estamos de acuerdo es que es inevitable una mayor responsabilidad por el impacto corporativo. Piensa en lo que implica una externalidad: una de las partes toma medidas que afectan a otras que no tienen voz en el asunto. ¿Cuánto tiempo puede persistir antes de que la retroalimentación empiece a afectar al actor? Indefinidamente, si el efecto es demasiado pequeño para notarlo, si el efecto es evidente pero es difícil rastrear una causa, o si la parte afectada no presenta objeciones. Sin embargo, con cada año que pasa, cada uno de esos «si» se vuelve más improbable.

Escala.

Para empezar, muchos tipos de externalidad que solían ser menores han crecido demasiado para ignorarlos. Cuando la fábrica de hierro Eureka, la primera fábrica de acero de Bessemer, abrió sus puertas en 1854 en Wyandotte, Michigan, probablemente no estaba muy limpia. Pero por ineficiente que fuera, un solo horno no iba a tener mucho efecto en la atmósfera terrestre. Sin embargo, cuando el mundo puede producir del orden de mil millones de toneladas de acero al año, el impacto se vuelve prominente. Un análisis reciente muestra que antes de 1850, las emisiones globales de carbono de los combustibles fósiles eran insignificantes, pero en 1925 la cifra había alcanzado los mil millones de toneladas métricas al año. En 1950, la cantidad se había duplicado. En 2005, se había duplicado dos veces más, hasta alcanzar los 8 000 millones. En pocas palabras, la actividad comercial ha alcanzado escala planetaria. El rápido crecimiento de las economías emergentes no hará sino acelerar la tendencia.

Muchos tipos de externalidad que solían ser menores han crecido demasiado para ignorarlos. En pocas palabras, la actividad comercial ha alcanzado escala planetaria.

La escala ha cambiado no solo para la industria colectiva sino también para las empresas de forma individual. Dado el tamaño gigantesco de muchas de las multinacionales actuales, hasta las decisiones más pequeñas, o las indecisiones, se suman. Recientemente, UPS decidió dejar de imprimir etiquetas de papel y pegarlas a los paquetes; en su lugar, diseñó un dispositivo para sellar la información de envío directamente en las cajas. Eso ahorrará al menos 1.338 toneladas de papel al año.

Una mayor escala corporativa otorga a la empresa una mayor proporción de la responsabilidad por una externalidad negativa y más apalancamiento para crear una positiva. Hewlett-Packard no es la empresa más grande del mundo, pero reconoce que su presupuesto anual de aprovisionamiento de 50.000 millones de dólares le da una capacidad innegable para influir en los proveedores. En lugar de utilizar su fuerza solo para impulsarlos a reducir los precios, HP creó su Código de Conducta para Proveedores en 2002 para garantizar que los proveedores hicieran negocios de manera responsable desde el punto de vista social y medioambiental. Por poner otro ejemplo, todos sabemos que lo que Wal-Mart quiere de los proveedores, lo consigue Wal-Mart. Y Wal-Mart sabe que, por el volumen que venden sus tiendas, un cambio a, digamos, envases reciclables será significativo. Ahora pide a los fabricantes de bienes de consumo que informen sobre la sostenibilidad de sus productos, incluidos los envases, y educa a los consumidores sobre las externalidades.

Sensores.

Si la década de 1900 fuera, como dice el sociólogo Theodore Caplow, el «primer siglo medido», entonces los esfuerzos por recopilar datos comparativos solo han cobrado impulso desde entonces. El Estados Unidos AQS (sistema de calidad del aire) ahora almacena datos de más de 5.000 monitores activos sobre 188 contaminantes, y cualquiera puede registrarse para utilizar estos datos de la EPA de forma gratuita. Los nanosensores inalámbricos («polvo inteligente») se han probado en el puente Golden Gate para detectar vibraciones que podrían indicar un desgaste peligroso.

188 Número de contaminantes rastreados por más de 5.000 monitores activos del Sistema de Calidad del Aire de los Estados Unidos.

La medición técnica ubicua es solo la mejora más obvia en la detección: cada vez más, también se realiza un seguimiento del comportamiento humano. No hace mucho tiempo, las contribuciones políticas de los individuos estaban ocultas en la oscuridad. Ahora se publican en línea para que todos lo reflexionen. Cuando ocurre algún evento de interés periodístico, como un avión que aterriza en el Hudson, obtenemos oleadas de datos de las cámaras de vigilancia y las fotos de los teléfonos celulares de los transeúntes.

Con el creciente acceso a fuentes de datos en expansión, se obtiene la capacidad de ver patrones. Considera Google Flu Trends. Basándose en la incidencia de las búsquedas en Google sobre los síntomas de la gripe, rastrea el curso de una epidemia de forma fiable y dos semanas antes del CDC. O piense en CitySense, una aplicación para Blackberry y iPhone que informa a los rastreadores de pubs, según la ubicación de esos dispositivos móviles, qué establecimiento ofrece la vida nocturna más animada, en tiempo real.

Incluso estamos adquiriendo la capacidad de «fusionar» datos diversos para ver estos patrones. Sentado en una cafetería, el sistema GPS de su teléfono lo «ve» simultáneamente, el seguimiento de validación de la tarjeta de crédito de su compra, la dirección IP de su computadora, el registro de su tarjeta de metro en la estación más cercana y la cámara de seguridad de la tienda. Un amigo de una de las oficinas de verificación de crédito nos dice que, sobre la base de los datos disponibles para él, puede ver el divorcio de una pareja que se está gestando seis meses antes de la presentación.

No todos estos datos recientemente baratos y accesibles tienen que ver con externalidades. El punto es que si eres un partido descontento por algo, cualquier cosa, las posibilidades de que pongas tus manos sobre información relevante han aumentado mucho. Pensando de nuevo en la fábrica de hierro de Eureka, hace un siglo no era factible medir su contribución de dióxido de azufre a la atmósfera. Ahora podemos medir, y lo hacemos, partes por billón de muchos contaminantes, y gran parte de este tipo de datos están disponibles en cualquier parte del mundo.

Sensibilidades.

Supongamos que le preocupa la mala calidad del aire en su vecindario y quiere averiguar quién lo está causando. En 1950, ¿cómo lo habrías hecho? Lo dejaremos como una pregunta retórica, pero hoy, un buen punto de partida es con Scorecard.org . Lo probamos, nos llevó 15 segundos descubrir a los 20 contaminadores más grandes de nuestra zona. También podríamos comprobar cómo se clasificaba cada uno en relación con su industria. El siguiente paso también estuvo ahí para nosotros: podíamos hacer clic en «Actuar» y luego seleccionar de una lista de opciones, desde enviar un fax a la dirección de la empresa hasta participar en un debate en línea. El hecho es que hoy en día hay más personas que toman medidas, y no solo en protesta por los errores corporativos.

El efecto de las comunicaciones instantáneas ha sido un sentido creciente de conectividad y responsabilidad globales. Los desastres naturales, cuando ocurrían en otras naciones, solían provocar ruidos de simpatía de un público vagamente consciente, que se contentaba con saber que su gobierno enviaba ayuda de emergencia. Hoy en día, se produce una calamidad como el terremoto de Haití, y las contribuciones individuales a organizaciones como la Cruz Roja Americana —por valor de 4 millones de dólares solo a través de mensajes de texto de teléfono móvil en las primeras 24 horas— abruman su capacidad para procesarlas. Incluso en ausencia de una catástrofe, el impulso de acercarse es fuerte; de ahí la proliferación de minoristas que ofrecen a los clientes la oportunidad de hacer una donación a una causa en la caja: 5 dólares para alimentos para los pobres en Whole Foods, 4 dólares para regalar un libro a un niño de la ciudad en Borders, un dólar para la organización sin fines de lucro del día a través de PayPal de eBay.

Dada la sensibilidad cambiante de la gente común, cualquier insensibilidad aparente de las corporaciones es más probable que levante pelos de punta. Royal Dutch Shell fue uno de los primeros objetivos de la insatisfacción de los activistas cuando una serie de grupos criticaron sus impactos ambientales y de derechos humanos en la década de 1990. Según todos los relatos, su administración se vio sorprendida por el cambio de humor. La empresa fue pionera en un proceso para involucrar a las partes interesadas, muchas de las cuales estaban en el ataque, para obtener una apreciación de sus expectativas. Desde entonces, las empresas de todo tipo han experimentado presiones similares. Antes del cambio de milenio, pocos bebedores de café se detuvieron para pensar en los agricultores en dificultades que habían cosechado los granos. Ahora, miles de consumidores están lo suficientemente preocupados como para boicotear a un vendedor de café que hace la vista gorda (como descubrió Starbucks), y millones más están dispuestos a pagar más por los granos con el sello de aprobación de Comercio Justo.

Dada la mayor sensibilidad de la gente común, cualquier insensibilidad aparente de las corporaciones es más probable que levante pelos de punta.

Los avances que estamos viendo en escala, sensores y sensibilidades se alimentan mutuamente. La empresa promedio siente los efectos porque a medida que la medición mejora y el acceso a esas mediciones se vuelve omnipresente, las personas actúan sobre la información gracias a una mayor sensibilidad. Los efectos que antes no se veían ni se habían comprobado de hacer negocios comienzan a medirse, y las personas afectadas, armadas con datos, buscan recurso.

La niebla de la RSE

¿Qué constituye una «corporación responsable» en una era de escala avanzada, sensores y sensibilidades? Diríamos que es tan simple como esto: las partes interesadas consideran que una empresa es responsable cuando perciben que está internalizando constantemente las externalidades, es decir, utilizando las capacidades de detección para medir y gestionar sus impactos en la sociedad. Por el contrario, cuando el público percibe que una empresa está produciendo una externalidad de la que podría asumir una mayor responsabilidad pero que no lo es, es cuando se ponen en marcha mecanismos de coacción, desde la regulación hasta los disturbios.

Este es un punto importante: cuando los costos de las externalidades se vuelven suficientemente claros y onerosas, logran interiorizarse de una forma u otra. El alcance del impacto que eres responsable de gestionar solo puede seguir creciendo. Tu elección en el asunto es si te haces cargo de ese alcance o si te lo impiden. En términos de reputación corporativa, eso facilita la elección, porque lo peor de todos los mundos es ser hecho responsable, y aun así no serlo considerado responsable.

Estamos convencidos de que la gran mayoría de los ejecutivos quieren que sus empresas hagan lo correcto por la sociedad. El hecho de que con tanta frecuencia actúen en sentido contrario (resistiéndose a la regulación beneficiosa, por ejemplo, o explotando las lagunas legales) se debe en parte a la enorme variedad de demandas que se les hacen. Las presiones provienen de todas direcciones y, a menudo, parece imposible hacer lo suficiente. Pat Tiernan, vicepresidente de responsabilidad social y ambiental corporativa de Hewlett-Packard, describió el efecto de todo esto en su empresa: «Las organizaciones no gubernamentales, los intereses de los fondos de inversión de responsabilidad social y los medios de comunicación exigen continuamente respuestas de nosotros». Lynette McIntire, que desempeña un cargo equivalente en UPS, nos dijo que su organización completó más de 130 encuestas centradas en la sostenibilidad solo en 2009.

La respuesta suele ser tan desorganizada como las demandas. Las empresas participan en un desorden incoherente de actividades bajo los estandartes de responsabilidad social corporativa, sostenibilidad, retribución, ecología y filantropía. Si tu equipo ejecutivo es como la mayoría, necesitas una forma de resolver todo esto, y un marco de externalidades puede ayudarte. Al centrarse en la propia huella de su empresa (los problemas del mundo que realmente se pueden poner en su puerta), puede establecer prioridades, establecer objetivos mensurables y tomar medidas que sean defendibles para todas las partes interesadas de forma adecuada y coherente. Entre estas partes interesadas se encuentran, por supuesto, su propia gente, que anhelan tener la confianza de que su organización está haciendo uso de su considerable poder para el bien.

Un ángulo positivo.

Es importante hacer una pausa aquí y tener en cuenta que, si bien el mundo tiende a centrarse en las externalidades negativas, también existen externalidades positivas. Estos son los efectos secundarios de los que disfrutan otras personas de su sistema como resultado de sus operaciones. Como ejemplo más sencillo, si su empresa emplea a un guardia de seguridad para vigilar la entrada de su edificio, esa presencia uniformada también alega las amenazas a los vecinos. A mayor escala, cuando Google rastreó recientemente la fuente de una violación de la seguridad de la información, los beneficiarios de su digitación al hacker incluían al menos otras 30 empresas estadounidenses. Por lo tanto, quienes adoptan un marco de externalidades deben tener esto en cuenta: se puede ganar buena voluntad produciendo externalidades positivas y disminuyendo las negativas.

Sea dueño de su impacto

Para pensar en cómo adoptar las externalidades, nos parece útil empezar dibujando cuatro círculos concéntricos. (Vea la exposición «Ondas de responsabilidad»). En el centro de este sencillo diagrama se encuentra el negocio que dirige hoy: el dominio que administra activamente y los indicadores clave de rendimiento de los que realiza un seguimiento. Más allá de este núcleo, cada impacto que generas es algo que consideras hoy como una externalidad. Las diferencias de anillo a anillo tienen que ver con tres variables: tu responsabilidad, tu competencia para remediar y la resonancia de tu marca con el problema.

Las inversiones de recursos y la atención de su empresa para resolver un problema deben correlacionarse con estas bandas. Si un problema es directamente atribuible a ti (como los niveles de emisiones), entra dentro de tu primer anillo y la responsabilidad de compensarlo recaerá en ti, no en ninguna otra empresa u organización. En este ring, las tres variables están en juego. El impacto es algo por el que se te puede responsabilizar; tienes competencia organizativa para abordarlo; y la gente ve una conexión entre tu negocio y el trabajo a realizar. Si contribuyes a un problema, pero al que no puedes medir tu responsabilidad directa (ya sea un problema colectivo o un efecto secundario), está en el segundo anillo. No es necesario que te hagas cargo de él, pero dada tu competencia y su relevancia, debes tomar medidas. El tercer anillo consiste en efectos de onda más distantes, en los que al menos deberías interesarte, y uno visible. No tiene una competencia especial en este frente, pero la relevancia sigue siendo válida. Este diagrama, una vez completado (quizás a través del ejercicio que describimos en la barra lateral, «Restablecer tus límites»), sirve de guía para convertirte en una empresa verdaderamente responsable.

Asumir la propiedad.

La primera prioridad, correspondiente al primer anillo de nuestro modelo, es simplemente incorporar a su ámbito gerencial todos los «efectos secundarios» de sus operaciones que ya no deberían llamarse externalidades porque son conocidos o cognoscibles. Peter Drucker escribió: «Uno es responsable de sus impactos, sean intencionados o no. Esta es la primera regla. No hay duda sobre la responsabilidad de la gerencia por los impactos sociales de su organización».

UPS sigue esa regla cuando se esfuerza por traducir todas sus millas de camiones de carga (algo que ya estaba midiendo) en datos sobre emisiones de CO2 y NO2, y luego desplaza más volumen de paquetes a las rutas ferroviarias para reducir ese impacto. Nike hace caso a la norma cuando obliga a todos sus proveedores a adherirse a un código de conducta que prohíbe los tipos de prácticas de trabajo infantil que los organismos de control de derechos humanos descubrieron a finales de la década de 1990. En ambos casos, los impactos son obvios, si no fáciles de mitigar. Sin embargo, a veces las oportunidades no están tan claras para el mundo ni para la empresa. Coca-Cola, cuando examinó su huella de carbono, descubrió que el aspecto más desgarrador de su negocio para los invernaderos era su base instalada de más de 9 millones de refrigeradores y máquinas expendedoras. La empresa está en proceso de cambiar a unidades que sean más eficientes en cuanto al consumo de combustible. En la misma línea, el vicepresidente de innovación de Nestlé, Helmut Traitler, dice que su empresa está trabajando para desarrollar productos de helado que no necesitan congelarse hasta que llegan al supermercado.

El fabricante de alfombras Interface puede ser la empresa que más se ha tomado en serio la «primera regla» de Drucker. Su objetivo, tal como lo ha evangelizado el veterano líder Ray Anderson, es lograr un impacto cero en el medio ambiente (en un negocio notoriamente químico) y, de hecho, convertirse en un circuito cerrado, negativo impactar en el negocio para 2020.

Tomar medidas.

Una empresa suele saber que está contribuyendo a las externalidades negativas, y el mundo lo sabe, pero la contribución no es directa ni medible con precisión. Coca-Cola, por ejemplo, podría saber exactamente cuánta agua consume su proceso de producción, pero tal vez no sepa en qué medida ese nivel de consumo desestabiliza el suministro mundial de agua. En tales casos, lo incorrecto sería negar la gravedad del problema o el papel de uno en él. Si el mundo percibe, aunque sea vagamente, que eres parte del problema y tienes competencia organizativa que se puede aplicar a un esfuerzo de remediación, solo saldrás ganando si te ven como parte de la solución.

Un buen ejemplo son los esfuerzos de construcción ecológica de Wal-Mart en China. A medida que se expandió a ese mercado, el minorista quería mantener las mismas normas de construcción respetuosas con el medio ambiente que había establecido en otros lugares, pero se vio frustrado por la falta de aptitudes y conocimientos de los contratistas locales. La respuesta fácil habría sido decir: «Oh, bueno, lo intentamos». Wal-Mart optó por la respuesta mucho más difícil, asumiendo la tarea de capacitar a los contratistas locales para que hicieran el trabajo. Mientras tanto, tomó un nivel de acción similar con su línea de joyería de marca privada al agregar un sello de país de origen para asegurar a los clientes que los metales preciosos se obtenían de forma responsable. Nadie podría decir razonablemente que el propio Wal-Mart es la causa directa de los males sociales asociados con la extracción de oro y plata en muchas partes del mundo. No necesita hacerse cargo de esas externalidades. Sin embargo, al actuar, puede negarse a ser cómplice.

A veces, tomar medidas es un paso hacia la apropiación. En la década de 1990, John Brown de British Petroleum hizo campaña activa por una mayor regulación gubernamental de las emisiones en su industria. Brown sabía que BP era parte de un problema social, pero también sabía que ninguna empresa podía sobrevivir a una posición unilateral de principios. Sería poco martirio emprender una reducción drástica de las emisiones cuando los competidores no se impusieran la misma carga a sí mismos. Brown también pensó que BP era lo suficientemente ágil como para ser muy competitivo en un juego cambiado.

Tomar medidas, sin embargo, no tiene por qué implicar ninguna apropiación futura de un problema. Cuando el pionero de las microfinanzas y premio Nobel Muhammad Yunus desafió a Adidas con la pregunta «¿por qué todos los niños del mundo no deberían tener zapatos que puedan pagar?» la empresa decidió actuar, no porque tuviera la culpa sino porque tenía una competencia especial para diseñar un «zapato de un euro».

Interés.

En el caso de impactos que son demasiado remotos para asignar responsabilidades, pero donde es posible ver una conexión con las actividades de una empresa, tiene sentido contribuir a los esfuerzos de mejora. Esto no es admitir ninguna culpabilidad; está demostrando una preocupación especial por los problemas que están más cerca de casa, por así decirlo.

A menudo, las actividades de una empresa en este círculo parecen indistinguibles de la filantropía, ya que apoyan a otras organizaciones con competencias específicas para abordar el tema elegido. Sin embargo, están imbuídos de relevancia. Cuando, por ejemplo, hablamos con Chris West, que dirige los esfuerzos filantrópicos globales de Royal Dutch Shell a través de la Fundación Shell, explicó que la organización dirige sus contribuciones hacia áreas asociadas con un consumo de energía más limpio y eficiente. «Tomamos deliberadamente como punto de partida el hecho de que nos centraríamos solo en temas alineados con la huella empresarial de nuestra matriz», dijo. «Por lo tanto, para nosotros, eso significa abordar los problemas de la pobreza energética y el medio ambiente energético». Se asocia con una organización sin fines de lucro llamada Envirofit, por ejemplo, para ayudar a crear una alternativa asequible y de combustión más limpia a las estufas que se utilizan ampliamente en las regiones más pobres del mundo. Aplicados en tales direcciones, los recursos y la marca de Shell resuenan para obtener un beneficio adicional.

¿Y qué pasa con las oportunidades filantrópicas que caen fuera de este marco? El SIDA, por ejemplo, es una enfermedad terrible, pero no se puede decir que sea un impacto de una actividad empresarial concreta. Sin embargo, muchas empresas han hecho de la mejoramiento de sus efectos en África una prioridad filantrópica. Algunos observadores saludan la campaña del Proyecto Rojo como evidencia de una creciente responsabilidad social corporativa. Otros podrían decir: «Eres ingenuo, es solo porque la marca». Nuestra posición es que no hay nada malo en un buen marketing, especialmente cuando sirve a la sociedad. Pero no los clasificaríamos como actos de responsabilidad, porque ninguno de los fabricantes de computadoras, diseñadores de jeans o fabricantes de patinetas que apoyan el Proyecto Rojo es responsable del sida en África. Fuera del tercer círculo, las empresas rentables pueden permitirse ser generosas (y deberían serlo), pero por muy loable que sea su filantropía, dudamos que les compre alguna «compensación» por las externalidades negativas que no abordan.

Estamos juntos en esto

A medida que las organizaciones se orientan más hacia la internalización gradual de las externalidades, predecimos que se producirá un cambio interesante. Reflexione por un momento sobre el reciente surgimiento de las «empresas sociales», una nueva clase de organización diseñada ante todo para producir beneficios sociales. A diferencia de una organización benéfica, una empresa social no depende de los donantes; su objetivo es obtener beneficios suficientes para mantener sus operaciones en curso. Por ejemplo, Grameenphone se fundó al darse cuenta de Iqbal Quadir de que nada podría hacer más por el desarrollo económico de Bangladesh que una red de comunicaciones. Esta motivación engendró la mayor empresa de telefonía móvil del país, obteniendo beneficios para todos sus inversores.

Consideremos ahora que si una empresa tradicional, fundada en la búsqueda de beneficios, asume una mayor responsabilidad por las externalidades, se convierte en un vecino cercano a una empresa social, fundada para el beneficio social pero asumiendo el desafío de ser comercialmente viable. La línea brillante que tradicionalmente se ha trazado entre organizaciones con fines de lucro y organizaciones benéficas comienza a difuminarse.

Una de las implicaciones es que, con el tiempo, comenzará a afianzarse un criterio común de rendimiento visible para todos los sectores (consumidores, gerentes de empresas, filántropos, reguladores, ciudadanos). Y al hacerlo, surgirán muchos tipos de ingeniería de beneficios (análoga a la ingeniería financiera): hoy puedes compensar la huella de carbono de tu vuelo; mañana las aldeas brasileñas empaquetarán su fijación de carbono para venderla a los emisores, y ¿quién sabe cuál será el cambio de impago de carbono del futuro? Seguirá siendo tarea del gobierno establecer los estándares de medición y garantizar que se lleven a cabo correctamente y se hagan públicos. Los mercados, una vez que posean información completa, deberían poder hacer el resto.

Esta es la idea que les dejaremos: a medida que se erosionen las fronteras entre las empresas y el sector sin fines de lucro, las relaciones de confrontación se convertirán en cooperativas. Surgirá un consenso de que todos somos responsables de nuestro mundo y debemos trabajar juntos para mejorarlo, y todos nos preguntaremos cómo podríamos haber pensado de otra manera.


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