La gran idea: cómo iniciar una revolución emprendedor

Para encender la creación y el crecimiento de la empresa, los gobiernos deben crear un ecosistema que sostiene a los empresarios. Esto es lo que realmente funciona.

La gran idea: cómo iniciar una revolución emprendedor

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En el último ranking de Facilidad para hacer negocios del Banco Mundial, un país ha hecho un salto espectacular: del puesto 143 a 67. Era Rwanda, cuya población e instituciones habían sido diezmadas por genocidio en la década de 1990. En la lista del Banco Mundial, Ruanda salió catapultado del barrio de Haití, Liberia, Cisjordania y Gaza, y pasó por Italia, la República Checa, Turquía y Polonia. En un subíndice del estudio, la facilidad para abrir un nuevo negocio, Ruanda ocupó el undécimo lugar a nivel mundial.

Se pueden ver e incluso oler los signos de la revolución empresarial de Ruanda en Costco, uno de los clientes comerciales más exigentes del mundo minorista, donde el café picante cultivado por los pequeños empresarios campesinos del país se abastecen en las estanterías. Y en la propia Ruanda la evidencia es dramática: el PIB per cápita casi se ha cuadruplicado desde 1995.

Este es el tipo de cambio que el emprendimiento puede traer a un país. Como dijo recientemente el presidente de Ruanda, Paul Kagame, «El espíritu empresarial es la forma más segura de desarrollo». No es una voz solitaria: los estudios económicos de todo el mundo vinculan constantemente el espíritu empresarial, en particular la variedad de rápido crecimiento, con la rápida creación de empleo, el crecimiento del PIB y el aumento de la productividad a largo plazo.

Como ha expresado el presidente de Ruanda, Paul Kagame, «El espíritu empresarial es la forma más segura de desarrollo». No es una voz solitaria: los estudios vinculan constantemente el espíritu empresarial con la creación de empleo y el crecimiento del PIB.

Verás más evidencias palpables de historias sorprendentes de éxito empresarial en las estanterías de Costco. A pocos pasos del café ruandés, puedes encontrar pescado fresco de Chile, que ahora ocupa el segundo lugar después de Noruega como proveedor de salmón. El pescado chileno en los supermercados de Estados Unidos fue suministrado por cientos de nuevas empresas relacionadas con la pesca que se generaron en los años ochenta y noventa. Unos pocos pasillos más allá están los USB de memoria inventados y fabricados en Israel, un país cuyos empresarios irreprimibles han estado suministrando tecnologías innovadoras al mundo desde la década de 1970. Y a la vuelta de la esquina, la farmacia Costco vende medicamentos genéricos elaborados por la islandesa Actavis, cuyo meteórico ascenso la situó, en solo 10 años, entre los cinco principales líderes mundiales en genéricos.

Ruanda, Chile, Israel e Islandia son un terreno fértil para el emprendimiento, gracias en gran parte a los esfuerzos de sus gobiernos. Aunque las empresas detrás de los productos de las estanterías de Costco fueron lanzadas por empresarios innovadores, todas ellas recibieron ayuda, directa o indirectamente, de líderes gubernamentales que ayudaron a crear entornos que fomentaran y sostenían el espíritu empresarial. Estos ecosistemas de emprendimiento se han convertido en una especie de santo grial para los gobiernos de todo el mundo, tanto en los países emergentes como en los desarrollados.

Lamentablemente, muchos gobiernos adoptan un enfoque equivocado para crear ecosistemas de emprendimiento. Persiguen algún ideal inalcanzable de un ecosistema y buscan las mejores prácticas en economías que son completamente diferentes a las suyas. Pero cada vez más, las prácticas más eficaces provienen de rincones remotos del planeta, donde los recursos —así como los marcos legales, la gobernanza transparente y los valores democráticos— pueden ser escasos. En estos lugares el emprendimiento tiene un rostro completamente nuevo.

Las nuevas prácticas están surgiendo de forma turbia y por ensayo y error. Este desorden no debería disuadir a los líderes; hay demasiado en juego. Los gobiernos deben aprovechar toda la experiencia disponible y comprometerse con la experimentación continua. Deben seguir un conjunto de prescripciones incompleto y en constante cambio y revisarlas y perfeccionarlas sin descanso. Las alternativas —tardar décadas en diseñar un conjunto modelo de pautas, actuar aleatoriamente o no hacer nada— son inaceptables.

Pero el gobierno no puede hacerlo todo por sí solo; los sectores privado y sin fines de lucro también deben asumir alguna responsabilidad. En numerosos casos, ejecutivos corporativos, propietarios de empresas familiares, universidades, organizaciones profesionales, fundaciones, organizaciones laborales, financistas y, por supuesto, los propios empresarios han iniciado e incluso financiado la educación empresarial, conferencias, investigación y defensa de políticas. Como mostraremos más adelante en este artículo, a veces la iniciativa privada facilita que los gobiernos actúen con mayor rapidez y eficacia, y todas las partes interesadas, tanto gubernamentales como de otro tipo, deberían aprovechar todas las oportunidades para mostrar un liderazgo real.

Para progresar, los líderes necesitan mapas prácticos aunque imperfectos y directrices de navegación. Por lo que sabemos tanto de la investigación como de la práctica, esto es lo que parece funcionar en la estimulación de ecosistemas empresariales prósperos.

Nueve recetas para crear un ecosistema de emprendimiento

El ecosistema de emprendimiento consiste en un conjunto de elementos individuales, como liderazgo, cultura, mercados de capitales y clientes de mente abierta, que se combinan de formas complejas. (Vea la exposición «¿Tiene un ecosistema empresarial sólido?») De forma aislada, cada una es propicia para el espíritu empresarial pero insuficiente para sostenerla. Ahí es donde muchos esfuerzos gubernamentales salen mal: solo abordan uno o dos elementos. Sin embargo, juntos, estos elementos impulsarán la creación y el crecimiento de empresas. Al integrarlos en un sistema holístico, los líderes gubernamentales deben centrarse en estos nueve principios clave.

1: Deja de emular a Silicon Valley.

La ambición casi universal de convertirse en otro Silicon Valley prepara a los gobiernos para la frustración y el fracaso. Hay poco argumento de que Silicon Valley sea el ecosistema empresarial «estándar de oro», hogar de gigantes revolucionarios como Intel, Oracle, Google, eBay y Apple. El Valle lo tiene todo: tecnología, dinero, talento, una masa crítica de emprendimientos y una cultura que fomenta la innovación colaborativa y tolera el fracaso. Por lo tanto, es comprensible que los líderes públicos de todo el mundo señalen a California y digan: «Quiero eso».

Sin embargo, la envidia del valle es una mala guía por tres razones. Una es que, irónicamente, incluso Silicon Valley no podría convertirse en sí misma hoy si lo intentara. Su ecosistema evolucionó bajo un conjunto único de circunstancias: una fuerte industria aeroespacial local, la cultura abierta de California, las relaciones de apoyo de la Universidad de Stanford con la industria, una vara madre de invención de Fairchild Semiconductor, una política de inmigración liberal hacia los estudiantes de doctorado y pura suerte. entre otras cosas. Todos estos factores desencadenan una evolución caótica que desafía la determinación definitiva de causa y efecto.

Además, Silicon Valley se alimenta de una sobreabundancia de tecnología y conocimientos técnicos. Desarrollar una «industria basada en el conocimiento» —el mantra de los gobiernos de todas partes— es una aspiración admirable, pero lograrla requiere una inversión masiva de una generación en educación, así como la capacidad de desarrollar una propiedad intelectual de primer nivel. Además, una industria del conocimiento exige una enorme cartera tecnológica y un montón de chatarra. Considere que los principales capitalistas de riesgo invierten en al menos el 1% de las empresas de base tecnológica que miran, y una proporción significativa de ese grupo selecto fracasa.

Un tercer límite es que, aunque Silicon Valley suena como si fuera un lugar que engendra empresas locales, en realidad es un poderoso imán para los emprendedores ya preparados, que acuden en masa desde todo el mundo, formando a menudo sus propias subculturas y organizaciones étnicas en lo que Gordon Moore, una de las «industria de los trasplantes». Y por difícil que sea fomentar un ecosistema que aliente a los habitantes actuales a tomar la decisión emprendedora y luego tener éxito en ella, es aún más difícil crear la «meca» de un emprendedor.

2: Dar forma al ecosistema en torno a las condiciones locales.

Si no es Silicon Valley, ¿a qué visión empresarial deberían aspirar los líderes gubernamentales? Lo más difícil, pero crucial, para un gobierno es adaptar el traje para que se ajuste a sus propias dimensiones, estilo y clima empresarial local.

Lo más difícil, pero crucial, para un gobierno es adaptar el traje para que se ajuste a las dimensiones empresariales, el estilo y el clima locales.

Las sorprendentes diferencias entre Ruanda, Chile, Israel e Islandia ilustran el principio de que los líderes pueden y deben fomentar soluciones locales, basadas en la realidad de sus propias circunstancias, ya sean recursos naturales, ubicación geográfica o cultura. El gobierno de Ruanda adoptó una estrategia fuertemente intervencionista en los años posteriores al genocidio, identificando tres industrias locales (café, té y turismo) que habían demostrado su potencial de desarrollo. Organizó activamente las instituciones que apoyarían a esas industrias, por ejemplo, capacitando a los agricultores para que cultivaran y empaquetaran café según los estándares internacionales y conectándolos a canales de distribución en el extranjero. La prioridad inmediata de Rwanda era proporcionar empleo remunerado a millones de personas. Sus esfuerzos dieron lugar a unas 72.000 nuevas empresas, consistentes casi en su totalidad en operaciones de dos y tres personas, que en una década triplicaron las exportaciones y redujeron la pobreza en un 25%.

Chile también se centró en industrias en las que tenía abundantes recursos naturales, como la pesca. Al igual que en Ruanda, el gobierno adoptó un enfoque poderosamente intervencionista en su ecosistema empresarial en los primeros años de Augusto Pinochet, y la ideología de libre mercado del dictador facilitó a la clase media chilena obtener financiamiento y licencias para operaciones pesqueras. El gobierno también debilitó a la mano de obra (a veces brutalmente) para reducir los costos de los insumos de las nuevas empresas y mantuvo la moneda chilena barata para mantener la competitividad en los mercados de exportación.

Sin embargo, los recursos naturales a menudo no son un componente clave de un ecosistema. Con frecuencia, el espíritu empresarial se estimula cuando esos recursos son escasos, lo que exige que las personas sean más creativas. Taiwán, Islandia, Irlanda y Nueva Zelanda, «islas» de escasos recursos lejos de los principales mercados, todos ecosistemas desarrollados basados principalmente en capital humano. También lo hizo Israel. En las décadas de 1970 y 1980, su ecosistema único evolucionó al azar a partir de una combinación de factores, como el desbordamiento de los grandes esfuerzos militares de I+D, las fuertes conexiones de la diáspora con el capital y los clientes, y una cultura que valoraba la frugalidad, la educación y la sabiduría poco convencional.

3: Involucrar al sector privado desde el principio.

El gobierno no puede construir ecosistemas por sí solo. Solo el sector privado tiene la motivación y la perspectiva para desarrollar mercados autosostenibles y con ánimo de lucro. Por esta razón, el gobierno debe involucrar al sector privado desde el principio y dejar que mantenga o adquiera una participación significativa en el éxito del ecosistema.

Empieza con una conversación sincera.

Una forma de involucrar al sector privado es ponerse en contacto con sus representantes para obtener asesoramiento franco y temprano para reducir las barreras estructurales y formular políticas y programas favorables a los emprendedores. Si la experiencia necesaria no existe a nivel nacional, a menudo se puede encontrar en el extranjero entre los expatriados. En la década de 1980, el gobierno taiwanés colaboró con la diáspora taiwanesa, consultó a destacados ejecutivos de las principales empresas tecnológicas de Estados Unidos y estableció foros permanentes para recopilar sus aportaciones. En realidad, el gobierno creó programas basados en las sugerencias de estos expatriados, a quienes les gustó tanto cómo se implementaron sus ideas que regresaron a casa en masa en la década de 1990, muchos de ellos para ocupar puestos políticos prominentes o dirigir las nuevas plantas que se establecieron. Por ejemplo, Morris Chang, ex vicepresidente del grupo de Texas Instruments, volvió a casa y finalmente estableció y dirigió TSMC, la segunda planta de fabricación de semiconductores de Taiwán.

Diseño en autoliquidación.

En 1993, el gobierno israelí creó Yozma, un fondo de fondos de 100 millones de dólares que en tres años generó 10 fondos de capital de riesgo. En cada una de ellas, Yozma, un socio privado israelí y un socio privado extranjero con experiencia comprobada en gestión de fondos, invirtieron cantidades aproximadamente iguales. Desde el principio, el gobierno israelí dio a los socios del sector privado la opción de comprar sus intereses en los fondos en condiciones atractivas, hecho que a menudo pasan por alto otros gobiernos que copian el modelo de Yozma. Esa opción fue ejercida por ocho de los 10 fondos, de manera rentable para el gobierno, debo añadir. Cinco años después de la fundación de Yozma, los activos restantes se liquidaron mediante subasta. La salida del gobierno sirvió como prueba de mercado de que se había generado valor real y es una de las razones por las que la industria del capital riesgo israelí no solo se autosustentó sino que, al mismo tiempo, logró un salto cualitativo de crecimiento.

4: Favorecer a los Altos Potenciales.

Muchos programas en las economías emergentes distribuyen los escasos recursos entre cantidades de empresas en la parte inferior de la pirámide. De hecho, algunos de ellos, como la Fundación Carvajal de Cali, Colombia, han aumentado drásticamente los ingresos de los segmentos de la población. Sin embargo, centrar los recursos en esa zona excluyendo las empresas de alto potencial es un error crucial.

En una era en la que la microfinanciación para pequeños empresarios se ha convertido en algo habitual, la reasignación de recursos para apoyar a empresarios de alto potencial puede parecer elitista e inequitativa. Pero especialmente si los recursos son limitados, los programas deberían tratar de centrarse primero en emprendedores ambiciosos y orientados al crecimiento que se dirigen a grandes mercados potenciales.

La economía social de las empresas de alto potencial y las alternativas de empleo a pequeña escala son significativamente diferentes. Mientras que 500 empresas unipersonales microfinanciadas y una operación de 500 personas que se globaliza rápidamente crean el mismo número de puestos de trabajo, muchos expertos argumentan que la creación de riqueza, el poder de inspirar a otras empresas emergentes, el enriquecimiento de la fuerza laboral y el valor de reputación son mucho mayores con estas últimas. Una organización que lo reconoce es Enterprise Ireland, una agencia responsable de apoyar el crecimiento de empresas irlandesas de clase mundial. Ha creado un programa específico para proporcionar tutoría y asistencia financiera a nuevas empresas de alto potencial, que define como empresas orientadas a la exportación, basadas en tecnología innovadora y que pueden generar al menos 1 millón de euros en ventas y 10 puestos de trabajo en tres años. La organización mundial sin fines de lucro Endeavor, que se centra en el desarrollo del espíritu empresarial en 10 economías emergentes, ha «adoptado» hasta la fecha a unos 440 «emprendedores de alto impacto» que, con la tutoría de Endeavor, están convirtiendo sus éxitos en modelos a seguir para sus compatriotas.

No todas las empresas de alto potencial se basan en la tecnología; de hecho, diría que la mayoría no lo son. SABIS es un ejemplo perfecto. SABIS, una organización de gestión educativa fundada en el Líbano hace muchos años como una sola escuela, es ahora uno de los MOE más grandes del mundo, que enseña a más de 65.000 estudiantes en 15 países, con el objetivo de llegar a 5 millones de estudiantes para 2020.

5: Consigue una gran victoria en el tablero.

En los últimos años ha quedado claro que incluso un éxito puede tener un efecto sorprendentemente estimulante en un ecosistema de emprendimiento, al despertar la imaginación del público e inspirar a los imitadores. Llamo a este efecto la «ley de los números pequeños». La adopción de Skype por millones y la eventual venta de 2.600 millones de dólares a eBay repercutieron en toda la pequeña nación de Estonia, alentando a técnicos altamente capacitados a crear sus propias empresas. En China, la cuota de mercado y el reconocimiento mundial de Baidu han inspirado a toda una generación de nuevos emprendedores. El increíble éxito de Celtel como proveedor regional de telefonía móvil líder en el África subsahariana y la adquisición por parte de Zain por más de 3.000 millones de dólares suscitaron el orgullo de la región y ayudaron a los gobiernos africanos a luchar contra el «susto africano» entre los inversores. En Irlanda fueron Elan Corporation e Iona Technologies, cotizadas en Nasdaq en 1984 y 1997, respectivamente, las que sirvieron de guía a una generación de emprendedores en ciernes.

Los éxitos tempranos y visibles ayudan a reducir la percepción de las barreras y los riesgos empresariales, y resaltan las recompensas tangibles. Incluso los éxitos modestos pueden tener un impacto. Arabia Saudí, una nación que carecen de emprendimientos empresariales (aparte de los poderosos grupos empresariales familiares), está luchando duro para derribar los numerosos obstáculos estructurales y culturales a los que se enfrentan los empresarios. Un joven saudí, Abdullah Al-Munif, dejó su trabajo asalariado, se apretó el cinturón, luchó contra la burocracia e inició un negocio haciendo dátiles cubiertos de chocolate. En última instancia, hizo crecer el negocio, Anoosh, en una cadena nacional de 10 tiendas de la calle principal y volvió un ojo a los mercados extranjeros. Ahora, cuando Al-Munif aparece como panelista en seminarios de emprendimiento, se ve inundado por aspirantes a empresarios saudíes que se inspiran en su valentía y se dan cuenta de que ni el capital, ni la tecnología, ni las conexiones son esenciales para el éxito.

Incluso un éxito puede tener un efecto sorprendentemente estimulante en un ecosistema de emprendimiento, al despertar la imaginación del público e inspirar a los imitadores. Llamo a este efecto la «ley de los números pequeños».

Celebre demasiado los éxitos.

Los gobiernos deben ser audaces a la hora de celebrar las prósperas empresas empresariales. Los eventos mediáticos, los premios muy publicitados y los anuncios en la literatura gubernamental, los discursos y las entrevistas tienen un impacto.

Esto no es tan sencillo como parece, porque muchas culturas desalientan cualquier demostración pública de éxito como jactanciosa o una invitación a la mala suerte o al recaudador de impuestos. Mientras que en Hong Kong incluso los pequeños empresarios impulsan a Mercedes negro para proyectar su estatus, en Oriente Medio hacer alarde del éxito público puede atraer la envidia de los vecinos o, peor aún, el mal de ojo.

El primer centro de llamadas internacional de Kenia, KenCall, fundado por Nicholas Nesbitt y dos socios en 2004, construyó una presencia internacional al superar muchas barreras burocráticas y estructurales, incluida la falta de una conexión de fibra óptica de alta velocidad a la red de comunicaciones internacional. El gobierno keniano no esperó hasta que KenCall se hizo grande para alabar; incluso cuando se trataba de una operación incipiente, el gobierno invitó a las delegaciones extranjeras para visitar, promovió a la empresa en publicaciones oficiales y comunicados de prensa, y organizó una conferencia internacional de externalización. Los funcionarios del gobierno también utilizaron el ejemplo de KenCall para impulsar reformas, lo que aceleró la construcción del primer enlace de fibra óptica submarina de África Oriental, un ejemplo de cómo el éxito empresarial puede facilitar el cambio estructural, no solo al revés.

6: Afrontar el cambio cultural de frente.

Cambiar una cultura profundamente arraigada es enormemente difícil, pero tanto Irlanda como Chile demuestran que es posible alterar las normas sociales sobre emprendimiento en menos de una generación. Hasta la década de 1980, el empleo en el gobierno, los servicios financieros o la agricultura era la principal aspiración de los jóvenes irlandeses. Hubo tolerancia cero para los incumplimientos de los préstamos y se estigmatizó la bancarrota. Los padres disuadían a sus hijos de salir solos, por lo que pocos sueñan con comenzar su propio negocio. Pero en la década de 1990, después de que los pioneros exitosos allanaran el camino, se habían lanzado cientos de nuevas empresas de software en Irlanda. Algunos productos exportados; otros se hicieron públicos. Muchos lograron unos ingresos por ventas saludables. Igual de importante, los emprendedores aprendieron que era posible fracasar y reagruparse para volver a intentarlo. «Si querías que te respetaran y te tomaran en serio, tenías que ser un fundador con una participación en una empresa que intentaba hacer algo», recuerda Barry Murphy, director nacional de software del predecesor de Enterprise Ireland en la década de 1990.

En su investigación, la profesora de la Universidad de Minnesota, Rachel Schurman, ha descrito cómo la imagen negativa de los chilenos de los empresarios como explotadores codiciosos se transformó en solo una década, como resultado directo del esfuerzo concertado del gobierno chileno para liberalizar la economía de Chile. Hasta la década de 1980, la clase media bien educada de Chile no era emprendedora, evitaba la inversión impulsada por las oportunidades y prefería consumir en lugar de ahorrar e invertir. Pero en la década de 1990, los nuevos empresarios chilenos de clase media le decían a Schurman: «Hoy los jóvenes, todos, quieren ser emprendedores. Si un éxito empresario es entrevistado en el periódico, todo el mundo lo lee. ¿Por qué tuvo éxito? ¿Cómo lo hizo? Es un modelo que nunca existió antes…»

Los medios de comunicación pueden desempeñar un papel importante no solo en la celebración de las victorias sino en el cambio de actitudes. En Puerto Rico, Nuevo Día, el periódico más grande, apoyó el emprendimiento local publicando una página semanal de historias de éxito de start-up. En la pequeña isla, estas historias se han convertido rápidamente en parte del diálogo social y han creado conciencia sobre las oportunidades que presenta el emprendimiento, así como las herramientas que requiere.

7: Destacar las raíces.

Es un error inundar incluso a los empresarios de alto potencial con dinero fácil: Más no es necesariamente mejor. Las nuevas empresas deben exponerse pronto a los rigores del mercado. Del mismo modo que los productores de uva retienen el agua de sus vides para extender sus sistemas radiculares y hacer que sus uvas produzcan un sabor más concentrado, los gobiernos deberían «enfatizar las raíces» de las nuevas empresas asignando dinero con cuidado, para garantizar que los empresarios desarrollen dureza e ingenio. Estas medidas también ayudan a eliminar a los oportunistas.

En 2006, el Ministerio de Emprendimiento y Desarrollo Cooperativo de Malasia otorgó al 90% de unos 21.000 solicitantes unos 5.000 dólares cada uno en apoyo empresarial, prueba contundente del compromiso del gobierno con el espíritu empresarial. El programa formaba parte de un programa de acción afirmativa dirigido principalmente a los malayos indígenas, que eran menos emprendedores que los inmigrantes chinos con mentalidad empresarial del país. Sin embargo, los propios empresarios malayos atribuyen los decepcionantes resultados en parte al hecho de que la financiación era demasiado floja e incluso estigmatizaban a los beneficiarios malayos por considerarlos menos capaces. En términos más generales, los programas malasios de desarrollo empresarial, considerados por muchos, incluido yo mismo, como uno de los programas más completos del mundo, han sido criticados por inhibir realmente el espíritu empresarial entre los malayos al reforzar involuntariamente su falta de riesgo. Del mismo modo, informes recientes sobre el programa de Empoderamiento Económico de los Negros de Sudáfrica han llegado a la conclusión de que BEE ha desalentado el espíritu empresarial entre la mayoría de los sudafricanos negros y ha beneficiado principalmente a la élite y está bien conectada.

De hecho, las dificultades de los entornos de escasez de recursos, incluso hostiles, a menudo promueven el ingenio empresarial. Llamada de los neozelandeses Ingenio kiwi «cable número 8»: En la época colonial del país, el único recurso abundante era el alambre de esgrima calibre 8, y los neozelandeses aprendieron a arreglarlo y hacer cualquier cosa con él. El espíritu empresarial islandés se basa en el legado de «pescar cuando hay peces, no cuando hace buen tiempo».

Las dificultades y los entornos hostiles a menudo promueven el ingenio. El espíritu empresarial islandés se basa en el legado de «pescar cuando hay peces, no cuando hace buen tiempo».

Durante años, las incubadoras o centros de emprendimiento que proporcionan ayuda financiera, tutoría y, a menudo, espacio a las empresas emergentes han sido populares entre los gobiernos. Pero he visto escasa evidencia rigurosa de que estos programas costosos contribuyan de manera proporcional al espíritu empresarial. Un municipio de América Latina estableció 30 incubadoras pequeñas, pero después de varios años solo una empresa de las más de 500 que recibieron asistencia había alcanzado ventas anuales de 1 millón de dólares. Aunque el reconocido programa de incubadoras de Israel ha ayudado a lanzar más de 1.300 nuevas empresas, relativamente pocas de ellas han tenido grandes éxitos empresariales. Sobre la base de mis conversaciones con funcionarios israelíes, calculo que, entre los cientos de empresas israelíes que se han adquirido con valoraciones elevadas o que se han hecho públicas, en el mejor de los casos el 5% se han tramado en incubadoras. Y las incubadoras definitivamente no son una solución rápida. Cuando están bien concebidas y bien gestionadas, pueden tardar 20 años o más en generar un impacto medible en el espíritu empresarial. Mal concebidos y administrados, pueden ser elefantes blancos.

Las incubadoras pueden tardar 20 años o más en generar un impacto medible en el espíritu empresarial. También pueden ser elefantes blancos.

8: No sobreingeniería los clústeres; ayúdalos a crecer orgánicamente.

Ningún funcionario del gobierno fue despedido nunca por promover clústeres: esas concentraciones de empresas interconectadas, proveedores especializados, proveedores de servicios, instituciones de capacitación y organizaciones de apoyo formadas en torno a una tecnología o producto final dentro de un área o región. Popularizadas por Michael Porter de la Escuela de Negocios de Harvard, los gobiernos de todo el mundo han promovido estrategias de clúster, que promueven el papel clave de los clústeres en el fomento del espíritu empresarial y la competitividad económica. Aunque las agrupaciones empresariales existen de forma natural y pueden ser elementos importantes de un ecosistema, solo hay pruebas anecdóticas cuestionables de que los gobiernos pueden desempeñar un papel importante en su creación. En una rara crítica al mantra del racimo, el Economista informó:

«Por lo general, los gobiernos eligen una parte prometedora de su país, idealmente una que tenga cerca una gran universidad, y proporcionen un bote de dinero destinado a impulsar el espíritu empresarial bajo la guía de burócratas benévolos… Ha sido un fracaso abismal… Los expertos de Insead analizaron los esfuerzos de los alemanes para crear clústeres biotecnológicos a la par de los que se encuentran en California y concluyó que «Alemania ha desperdiciado esencialmente 20 mil millones de dólares, y ahora Singapur está en camino de hacer lo mismo». Una evaluación realizada por los esfuerzos multimillonarios del Banco Mundial de Singapur para crear una «biópolis» calculó que solo tenía un 50% de posibilidades de éxito. Algunos dirían menos que eso».

El problema es que a lo largo de los años la gente ha confundido la descripción de Porter de los beneficios de los clústeres con una receta para salir y construirlos desde cero. De hecho, en un artículo publicado en 1998 en esta revista ( «Los clústeres y la nueva economía de la competencia») El propio Porter anticipó que la dinámica de los clústeres sería malinterpretada por los gobiernos:

«El gobierno… debería reforzar y aprovechar los clústeres existentes y emergentes en lugar de intentar crear otros totalmente nuevos… De hecho, la mayoría de los clústeres se forman independientemente de la acción gubernamental, y a veces a pesar de ello. Se forman donde existe una base de ventajas de localización. Para justificar los esfuerzos de desarrollo de clústeres, algunas semillas de un clúster ya deberían haber superado una prueba de mercado…»

Sería mejor aconsejar a los gobiernos que se mantuvieran neutrales en el sector y desencadenaran, en lugar de aprovechar las energías empresariales de las personas. Deben observar qué dirección toman los empresarios y «pavimentar el camino» alentando suavemente a que se forme una actividad económica de apoyo en torno a empresas ya exitosas, en lugar de planificar nuevas aceras, verter el concreto y mantener a los empresarios alejados del césped. Sin embargo, esta visión poco glamorosa pero práctica a menudo se pierde a medida que la teoría de clústeres se traduce en políticas gubernamentales sospechosamente parecidas a la desacreditada planificación industrial centralizada.

9: Reforma de los marcos jurídicos, burocráticos y regulatorios.

Los marcos legales y regulatorios adecuados son fundamentales para el próspero espíritu empresarial. Sin embargo, he guardado la discusión sobre ellos para el final, porque a menudo son el primer y exclusivo enfoque de los gobiernos, y he estado tratando de demostrar que el gobierno tiene un papel más integral y holístico que desempeñar. Además, las reformas legales y reglamentarias suelen tardar muchos años en llevarse a cabo, y el espíritu empresarial suele producirse en su ausencia. De hecho, numerosos empresarios han tenido éxito a pesar de inhibir la legislación y la burocracia, y han pasado a utilizar su riqueza y estatus para impulsar la reforma. Por último, la reforma no será realmente efectiva en ausencia de todos los enfoques «más suaves» que el gobierno puede adoptar para construir ecosistemas, como derribar barreras culturales, educar a los empresarios y promover casos de éxito.

Una investigación exhaustiva apunta a una serie de reformas que tienen un impacto positivo en la creación de empresas: despenalizar la quiebra, proteger a los accionistas de los acreedores y permitir que los empresarios comiencen de nuevo rápidamente. Otra reforma útil es cambiar la protección contra el desempleo de los trabajadores de hacer difícil la terminación del trabajo a proporcionar apoyo a los desempleados. La creación y liberalización de mercados de capitales, como el mercado de inversión alternativa del Reino Unido, también puede tener un efecto estimulante.

Los regímenes fiscales simplificados y una auditoría y recaudación sólidas también facilitan el espíritu empresarial. En Puerto Rico, por ejemplo, un régimen tributario ineficaz alienta a muchos empresarios a permanecer pequeños y pasar desapercibidos para que puedan seguir tratando muchos gastos personales como inversiones comerciales; en esto, Puerto Rico está lejos de ser único.

En igualdad de condiciones, eliminar las barreras administrativas y legales a la formación de empresas es una mejor manera de hacerlo que crear incentivos para superar barreras. En 2008, el gobierno francés, frustrado durante mucho tiempo por la falta de espíritu empresarial de su sector empresarial, implementó el programa Auto-Entrepreneur. Simplificó el proceso legal para crear una pequeña empresa, permitió a los empresarios evitar los onerosos pagos anticipados de impuestos y eliminó otros desincentivos. En el marco del programa se han creado más de 300.000 nuevas empresas en Francia, más de 10.000 nuevas empresas al mes. Es cierto que la abrumadora mayoría son esencialmente empresas unipersonales, y queda por ver cuántas, si es que alguna, evolucionarán hasta convertirse en verdaderas empresas en crecimiento. Sin embargo, como señaló un observador: «Quizás el mayor impacto sea revertir las actitudes negativas de larga data en Francia sobre la puesta en marcha de una pequeña empresa». Y el audaz experimento de Francia será un éxito absoluto si incluso uno de cada mil autoemprendedores lanza una empresa en crecimiento.

Experimenta sin descanso pero holísticamente

Crear un ecosistema completo es un desafío abrumador, pero tienes que saltar y cubrir todas las bases. Taiwán, por ejemplo, fortaleció varios elementos de su ecosistema más o menos simultáneamente. Alentó la investigación en diseño y fabricación de circuitos integrados, estableció el Parque Científico de Hsinchu cerca de Taipéi, comenzó a ejecutar programas de capacitación en circuitos integrados, colaboró con ejecutivos de tecnología taiwaneses radicados en Estados Unidos y aprobó leyes para fomentar el desarrollo de una industria autóctona de capital de riesgo. Yozma de Israel tuvo éxito porque estaba incrustado en un ecosistema emergente que ya incluía unas dos docenas de empresas tecnológicas públicas israelíes, dos fondos de capital riesgo operativos, ángeles ansiosos e inversores institucionales, banqueros de inversión estadounidenses con operaciones locales, servicios de apoyo profesional que atienden a emprendedores y un flujo de negocios rico.

De hecho, ignorar la naturaleza interconectada de los elementos del ecosistema puede llevar a resultados perversos. Alentar a los jóvenes a tener aspiraciones empresariales, por ejemplo, puede tener un efecto boomerang y provocar una fuga de cerebros si esas aspiraciones se ven frustradas por un entorno hostil. Como ha informado Josh Lerner, profesor de Harvard Business School, la creación de fondos de capital riesgo que carezcan de un flujo de acuerdos y de una estructura de incentivos adecuada, como los establecidos por el Programa de Fondos Laborales de Canadá, puede retrasar la formación de un sector de capital privado. El dinero fácil del gobierno, entregado indiscriminadamente, inundará el mercado con acuerdos sobrevalorados y de mala calidad, lo que dificultará que los inversores de capital privado ganen dinero.

Por supuesto, no es realista ni práctico cambiar todo de una vez. Tener un mapa claro del aspecto de todo un ecosistema ayudará a los gobiernos a dar los primeros pasos sin perder de vista lo que viene después.

Efeccionar un cambio tan fundamental en medio de tanta incertidumbre requiere experimentación y aprendizaje interminables, y es importante que los gobiernos de todo el mundo aprendan también unos de otros, algo que no ocurre con la suficiente frecuencia. Y todos los que intentan construir un ecosistema deben tener en cuenta que el trabajo nunca se hace realmente. Dos cosas me han traído esto a casa recientemente. El primero fue el lanzamiento, por parte de la Mancomunidad de Massachusetts y la ciudad de Boston, de un concurso global de ideas de negocios, Reto masivo . La segunda fue una observación hecha por un viejo amigo, un destacado economista israelí y uno de los pioneros defensores del emprendimiento tecnológico: «No hacemos lo suficiente para promover el crecimiento empresarial en Israel, y si no empezamos pronto, perderemos la ventaja».

Ahora, Massachusetts e Israel son dos de los lugares más emprendedores del mundo. Si no están satisfechos y se duermen en los laureles, es una señal de que el horizonte siempre está retrocediendo: que nunca se puede tener «suficiente» espíritu empresarial, que no hay respuestas correctas y que no hay otra opción que los responsables políticos y los líderes continúen experimentando y aprendiendo cómo mejorar sus ecosistemas.

Aunque la historia nunca termina, los principios de acción que he enumerado ayudarán a los gobiernos a mover la aguja del espíritu empresarial en la dirección correcta. Involucrar al sector privado, modificar las normas culturales, eliminar las barreras regulatorias, alentar y celebrar los éxitos, aprobar legislación propicia, ser prudente al hacer hincapié en los clústeres e incubadoras, someter los programas de financiación a los rigores del mercado y, sobre todo, abordar el espíritu empresarial ecosistema en su conjunto permitirá a los gobiernos crear crecimiento económico estimulando la creación de empresas autosostenibles. La presidenta de Irlanda, Mary McAleese, reconoció el efecto extraordinario que podría tener en una sociedad. En 2003 dijo: «Hoy una generación educada, segura de sí misma y logradora puede ver el poder de su propio genio en el trabajo en su propia tierra como una cultura de emprendimiento transforma las fortunas de Irlanda, creando un nuevo futuro para nuestros hijos y una historia de éxito económico de proporciones notables».


Escrito por
Daniel Isenberg



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