La gestión del talento no depende solo de RR. HH.

Ser demasiado resiliente es tan malo como un parásito resistente
Ser demasiado resiliente es tan malo como un parásito resistente

Identificar, desarrollar y retener con éxito el talento que pueda transformarse enliderazgo resulta fundamentalpara el éxito a largo plazo de cualquier organización. Por eso, muchas de ellas, especialmente las más grandes, dependen deprofesionales a jornada completade la llamada “gestión del talento”, personas que trabajan coordinadas conotras partes de recursos humanos (RR. HH.).

Esas personas de gestión del talento generan procesos para evaluar capacidades atribuidas a los líderes, así como establecenuna estrategia para desarrollar ese tipo de talento con el tiempo. Los profesionales de gestión del talento de General Electric, por ejemplo, juegan un papel decisivo, tanto a escalacorporativacomo en las diferentes unidades de negocio. Cubren puestos vacantes, garantizantransiciones fluidas,impulsanprocesos para evaluar eldesempeño y desarrollanherramientas para quelos mánagers puedan dirigir sus propias carreras.

Sobre el papel, este enfoque tiene sentido. Disponer del mejor talento es un imperativo estratégico, así que delegar el trabajo en un equipo centralizado de “expertos” debería garantizar que se haga bien. Una función centralizada también permiteuna revisión completay objetiva del paisaje de talento de la organización: evita el problema del talento oculto en silos y facilitasolucionescomo formaciones sobreliderazgo de gran alcance y rentabilidad.

Desafortunadamente, la inversión en la gestión centralizada del talentodurante la última década ha tenidoresultados variados. Según una encuesta de la empresa CEB de 2013, “sólo una de cadacuatro compañíashaintegrado eficazmente sus prácticas de gestión del talento en los objetivos estratégicos de la empresa”. De forma parecida, unaencuestade EY de 2012entrecasi 600 ejecutivos globales encontró que las funciones de gestión del talento suelen medirlas cosas fáciles (como la retención de empleados), mientras queobvian otros factoresimportantes para el éxito de la empresa(por ejemplo, lacombinación acertada de personas, habilidades y puestos).

A partir de mi experiencia colaborando con docenas de organizaciones y empresas en sugestión del talento, creo que existen al menos dos motivos que explican estos resultados impredecibles.

El primero es que el auge de la gestión del talento como una especialidad propia ha generado procesos que son, en el mejor de los casos, difíciles de entender y, en el peor, confusos para los mánagers. Siempre que una función se convierteen una “profesión”, con sus propiasasociaciones, conferencias ycertificaciones, empieza a crear también su lenguaje particular solo apto para unos pocos. Justo el año pasado, por ejemplo, la Asociación para el Desarrollo de Talento, una asociaciónprofesional para el desarrollo del talento de los trabajadores,publicó un estudio de investigación que proponía15 funciones básicas para el desarrollo del talento y 24 funciones secundarias que podrían ser importantes para algunas organizaciones. Incluso si los gestores del talento pudiesen recordar e implementar todas ellas, casi seguro que los mánagers las seguirían encontrando más confusas que útiles.

El segundo problema es que el aumentode una función centralizada facilita demasiado que los mánagers renuncien a su responsabilidad personal en la adquisición y el desarrollo del talento. En demasiadas empresas, la forma en la que losmánagers gestionan el talento no tiene ningún impacto sobre sus propias evaluaciones o retribuciones. Lo único que han de hacer es rellenar los cuestionarios de las revisionesdel desempeño, acudir a reuniones y dar por hecho que RR. HH. se encargará delos problemas de personal. Y después, si las cosas no salen bien, culparána RR. HH., a pesar de que su posición es mucho mejor paraevaluar y desarrollar a su propia gente.

Contrarrestar estas tendencias no es fácil, pero hacerlo puede marcar una enorme diferencia en el rendimiento de la organización. Un buen ejemplo es Cognizant, un proveedor líder detecnologías de la información, consultoría y servicios de subcontratación de procesos de negocio. Con sede central en Nueva Jersey (EEUU), Cognizant es regularmente reconocidacomo una de las empresas más admiradas y de más rápido crecimiento del mundo: doblósus ingresos operativos y contrató a otros 100.000 empleados durante los últimos cinco años.

Para mantener esta trayectoria y gestionar una empresa con ahora casi un cuarto de millón de trabajadores,el CEO, Francisco D’Souza, ha convertido la creación deuna cantera de liderazgo de alto rendimiento en un elemento crucial de las responsabilidades de cada líder. Quiere que sus líderes crezcan más rápido que el negocio.Mantiene reuniones mensuales con sus dos ejecutivos más altos y el CPO (siglas del cargoen inglés Chief People Officer, el equivalente al director de RR. HH.) para revisar los progresos del talento ejecutivo y la cantera en general. También evalúan regularmente si el desarrollo de talento está alineado con los objetivos estratégicos del negocio. Evalúan a las incorporaciones que llegan, el traslado de personas entrefunciones, quién está considerado para puestos de responsabilidad, dónde existen lagunas y qué sehaceparasolucionarlas, etcétera.Carol Cohen, que dirige su función global de Talento Ejecutivo y Desarrollo de Liderazgo, lidera estas reuniones y guía el diálogo sobre las decisionesestratégicas, pero la última palabra perteneceal CEO y su equipo.

Cognizant también extiendela rendición de cuentas a propósito del talento a través de toda lajerarquía de mánagers. Las personas delequipo directivo no pueden ser las únicas centradas en este tema. Para hacerlo, la empresa elaboró un sencillo documento de revisión del desempeño que los mánagers pueden utilizar para evaluar a líderes potencialescada año. El documento pregunta, por ejemplo, cómo encajan los colaboradores directos delmánager con lascapacidades de liderazgo definidas por Cognizant. Pregunta qué puestos futuros podrían adaptarse mejor a cada persona a partir desus intereses profesionales, movilidad y puntos fuertes. Esto proporciona una instantánea del talento de toda la organización que los líderes pueden utilizar a lo largo del año para plantearmedidas objetivas para eldesarrollo profesional y de la carrera. Los mánagers de Cognizant no pueden delegara RR. HH. su responsabilidad en la gestión deltalento.Se espera que la asuman.

Por supuesto, no todas las empresas pueden replicar lo que ha logrado Cognizant. Los principios básicos, sin embargo, pueden aplicarseen casi cualquier lado: identifique cómo la gestión del talento ayudará a impulsar el negocio, asegúrese de que los mánagers entienden la conexión entre el éxito del negocio y el desarrollo de talento y haga que seanresponsablesa la hora detransformarlo enuna realidad.


por
trad. Teresa Woods

Ron Ashkenas

Es socio emérito de Schaffer Consulting. Es el coautor de The GE Work-Outy The Boundaryless Organization. Su último libro es Simply Effective: How to Cut Through Complexity in Your Organization and Get Things Done. Es coautor del próximoHarvard Business Review Leadership Handbook, que se publicará en 2018.

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