La fuerza laboral novata

Obtener una licenciatura puede ampliar la mente, ampliar horizontes y abrir el camino hacia una carrera satisfactoria y bien remunerada. Sin embargo, para aquellos que no terminan cuatro años de universidad, la falta de una licenciatura o una licenciatura se vislumbra como un obstáculo. Millones de personas no pueden acceder a oportunidades laborales prometedoras porque demasiadas empresas optan por contratar trabajadores con títulos de cuatro años, incluso para puestos que no requieren ese nivel de educación. La tendencia comenzó hace décadas, pero se disparó durante la Gran Recesión: una investigación de Alicia Sasser Modestino, Daniel Shoag y Joshua Ballance muestra que, de 2007 a 2010, las ofertas de trabajo que exigían al menos una licenciatura aumentaron un 10%. Esa cifra se redujo un poco a medida que la economía se recuperó, pero las personas que tienen las habilidades y la aptitud necesarias para triunfar en ellos siguen siendo inaccesibles a decenas de puestos de trabajo, pero no un diploma universitario.

Los requisitos de título innecesarios no solo perjudican a los trabajadores. También privan a las empresas de talento y producen poco o ningún beneficio. Los gerentes de contratación pueden pensar que una licenciatura es un buen indicador de cosas como las habilidades de colaboración, el sentido de la iniciativa y la capacidad de pensar de manera crítica, pero prácticamente no hay pruebas que respalden esa idea. De hecho, cuando un equipo de la Escuela de Negocios de Harvard y Accenture analizó recientemente los trabajos de «habilidades medias» (que requieren algún tipo de educación o formación más allá del instituto, pero no un título de cuatro años), no encontró ningún aumento en la productividad cuando esos trabajos los hacían graduados universitarios.

Las empresas que utilizan la licenciatura como filtro para cubrir puestos que no lo requieren están contratando de manera ineficiente. También están pasando por alto a los trabajadores que necesitan desesperadamente, sobre todo en campos en crecimiento, como la tecnología, donde la demanda de personas con habilidades especializadas supera con creces la oferta. En un momento en que muchos empleadores tienen dificultades para cubrir las vacantes y conservar su fuerza laboral actual, un mecanismo de control sin ningún beneficio comprobado crea una desventaja competitiva.

Además, los requisitos de título socavan los compromisos de la organización para mejorar la diversidad racial. Si bien los datos del censo de los Estados Unidos de 2021 muestran que la mayoría (alrededor del 65%) de los estadounidenses de 25 años o más no tienen una licenciatura, las proporciones son más altas entre los afroamericanos (72%), las poblaciones indígenas (80%) y los que se identifican como hispanos o latinos (79%). Insistir innecesariamente en las credenciales es, en resumen, bloquear el acceso de los empleadores a una reserva de talentos diversa y capaz, y los trabajadores que se llevan los más afectados son los que ya están marginados.

No es ningún secreto que vivimos en una época de profunda desigualdad económica. Los trabajadores y las ocupaciones se concentran cada vez más en los extremos inferior y superior de la escala económica. La clase media de los Estados Unidos se está vaciando y una serie de investigaciones en múltiples disciplinas han descubierto que esto perpetúa las disparidades raciales, destruye el tejido social y socava la democracia. Es hora de arreglar nuestro enfoque fallido de la gestión del talento, no solo por el bien de los trabajadores y las empresas, sino también de la sociedad en su conjunto.

Hace tiempo que los tres nos sentimos profundamente impulsados por las preguntas sobre cómo las empresas encuentran, tratan y apoyan a los empleados que son la base de cualquier negocio. Colleen dirige la iniciativa Raza, género y equidad (RGE) de la Escuela de Negocios de Harvard, cuyo objetivo es erradicar las disparidades raciales y de género y otras formas de desigualdad en las organizaciones y la sociedad en general. Boris lleva más de 20 años investigando y enseñando sobre la contratación y la retención eficaces y sobre la gestión de la diversidad, la equidad y la inclusión, y es miembro del cuerpo docente de la Iniciativa RGE. Y Ginni es una exdirectora CEO de IBM que amplió las oportunidades allí para personas de diversos orígenes y que ahora es copresidenta de OneTen, una coalición de empleadores que se compromete a contratar a trabajadores negros sin títulos de cuatro años para trabajos de mantenimiento familiar.

En conjunto, hemos escrito varios libros sobre el talento, la diversidad y la gestión eficaz, el más reciente de Ginni Buen poder: liderar un cambio positivo en nuestras vidas, nuestro trabajo y el mundo (Harvard Business Review Press, 2023). Juntos, entrevistamos recientemente a líderes de varios sectores sobre las prácticas de gestión del talento de sus empresas. Lo que nos contaron confirma nuestras propias investigaciones previas y nuestra experiencia en el mundo real: hay una manera sencilla y práctica de que las empresas pueden fomentar la prosperidad y la diversidad y, al mismo tiempo, desbloquear una enorme y capaz reserva de talentos. El secreto está en centrarse en las habilidades.

Contratación que prioriza las habilidades

Hace diez años, IBM, como muchas otras organizaciones, tenía dificultades para cubrir algunos puestos clave. Al mismo tiempo, estaba cada vez más claro que los beneficios de la floreciente industria tecnológica no se acumulaban por igual en toda la sociedad. De hecho, muchas personas tenían más probabilidades de ver la tecnología como una amenaza para su sustento que como un campo en el que podían ascender en la escala económica. Y no es de extrañar: los trabajos tecnológicos bien remunerados estaban en gran medida fuera del alcance de quienes no tenían una licenciatura. En IBM en 2012, menos del 10% de los puestos con sede en EE. UU. estaban disponibles para esos solicitantes, independientemente de sus otras cualificaciones. Ginni, que entonces era la CEO, sabía que se necesitaba un enfoque diferente.

Para ampliar su canal de talentos, excesivamente reducido, la empresa lanzó lo que Ginni denominó la iniciativa SkillsFirst: IBM modificó sus prácticas de contratación para crear rampas de acceso para personas a las que antes se pasaba por alto y crear una cartera de trabajadores capaces sin título. Para cualquier organización con los mismos objetivos, el proceso implica actuar en varios frentes.

Crear una nueva taxonomía de habilidades.

En IBM, los equipos de recursos humanos reevaluaron las descripciones de los puestos y trabajaron con las unidades de negocio de toda la empresa para averiguar qué conocimientos y experiencia se necesitaban para funciones específicas. En lugar de suponer que los solicitantes con títulos universitarios poseían las capacidades relevantes y que los que no tenían títulos universitarios no las tenían, los equipos estudiaron todos los puestos vacantes, identificaron las habilidades realmente necesarias y, a continuación, reescribieron las descripciones de los puestos en consecuencia, haciendo hincapié en las habilidades específicas por encima de las credenciales generales. Por ejemplo, una oferta de trabajo de ciberseguridad alguna vez habría incluido la experiencia y los títulos requeridos. Ahora enumera las habilidades y atributos deseados y se centra en las capacidades básicas necesarias para hacer el trabajo, como la capacidad de desarrollar hipótesis y aplicar lenguajes de programación.

A medida que las empresas revisan las ofertas de trabajo, deben tener cuidado de evitar un lenguaje que pueda sugerir un sesgo contra los solicitantes que no provienen de entornos privilegiados. «Puede eliminar el requisito de título», afirma Obed Louissaint, que dirigió el talento en IBM hasta hace poco, «pero si incluye «viajes con experiencia», eso puede desanimar al candidato».

También es mejor elaborar las descripciones de los puestos de trabajo como un esfuerzo conjunto, con la colaboración de Recursos Humanos, los gerentes de contratación y los supervisores con experiencia. Consciente de ello, IBM creó un «equipo de habilidades empresariales» compuesto por una docena de líderes sénior y emergentes que, en conjunto, identificaron las cualificaciones más importantes para una serie de puestos de nivel inicial. Incluían habilidades duras que eran específicas de determinados trabajos y habilidades blandas importantes en todos ellos. Desarrollar y mantener una base de datos de este tipo es vital para que la contratación dé prioridad a las habilidades, pero según un informe de 2022 de LinkedIn Learning, solo el 10% de las organizaciones lo hacen realmente.

Los expertos externos pueden ayudar. Cleveland Clinic, por ejemplo, trabajó con la firma de estrategia de diversidad Grads of Life para analizar más de 400 puestos, lo que representa un total de 20 000 puestos de trabajo, y luego revisó los requisitos de títulos y credenciales para eliminar las cualificaciones innecesarias. La iniciativa tuvo tanto éxito que la clínica amplió su análisis de habilidades a miles de funciones adicionales.

Ampliar la reserva de talentos.

Para desarrollar una práctica de contratación exitosa que dé prioridad a las habilidades, las empresas deberían ofrecer rampas (como pasantías, pasantías y programas de formación) a las personas que tienen aptitudes pero que son candidatos poco tradicionales. Puede resultar tentador encuadrar estos mecanismos como esfuerzos altruistas o considerarlos el dominio de las unidades de responsabilidad social corporativa. Pero esa visión es retrógrada, según Greg Case, CEO de Aon, una firma de gestión de riesgos. Afirma que si los líderes empresariales se «preguntan cómo damos a las personas acceso a nuestras empresas», es una pregunta equivocada. La verdadera pregunta es cómo podemos equipar nosotros mismos ¿para acceder a este talento?»

Aon ofreció sus primeras oportunidades de aprendizaje en finanzas, IT y recursos humanos, todos los departamentos que estaban experimentando una alta deserción. Se asoció con los colegios municipales de Chicago para establecer un programa en el que los aprendices combinen los cursos pertinentes con un trabajo a tiempo parcial en la empresa, con el objetivo de obtener títulos de asociado y, en última instancia, pasar a un empleo a tiempo completo. Aon se ha beneficiado de múltiples maneras: ha cubierto vacantes, ha incorporado a más personas de color a la empresa y ha registrado tasas de retención más altas entre los empleados contratados a través del programa de aprendices que entre los contratados directamente en la universidad.

Una forma en que IBM aumentó su reserva de talentos tecnológicos fue mediante la creación de pasantías para estudiantes y graduados de un programa conocido como P-TECH (Pathways in Technology Early College High School). El programa permite a los estudiantes tomar clases de campos de STEM y obtener créditos para obtener un título de asociado en ciencias aplicadas al terminar el instituto. Comenzó como una asociación entre IBM, la Universidad de la Ciudad de Nueva York y el Departamento de Educación de la Ciudad de Nueva York y se lanzó en un solo instituto de Brooklyn en 2011. Desde entonces, se ha expandido rápidamente: en 2022, más de 300 escuelas de P-TECH en 27 países proporcionaron pasantes, aprendices y empleados a empresas de todo el mundo. Emplear a estudiantes y graduados de P-TECH ha sido un elemento clave de la estrategia de talentos de IBM.

Reimaginar las relaciones existentes.

Evaluar qué tan bien una organización aprovecha las instituciones educativas y los desarrolladores de talentos existentes puede ser tan transformador como poner en marcha un nuevo programa. Cuando Cleveland Clinic, el mayor empleador de su región, se embarcó en su viaje de dar prioridad a las habilidades, cambió su forma de interactuar con los proveedores de formación locales para crear nuevas vías de acceso a su fuerza laboral. Históricamente, por ejemplo, había contratado a graduados en programas de formación sanitaria si tenían experiencia previa en hospitales. Eso significaba que las personas podían completar esos programas de formación, pero aun así tener perspectivas laborales limitadas. Hoy en día, Cleveland Clinic contrata a graduados con y sin experiencia hospitalaria previa e invierte en mejorar las habilidades de esta última.

Recapacitar a los gerentes.

Los gerentes de contratación son una parte fundamental de la ecuación de que las habilidades son lo primero. Es crucial evitar que utilicen los títulos tradicionales o la experiencia laboral previa como indicadores de la capacidad de un candidato. Para ayudar a los directivos a evaluar eficazmente a los solicitantes de puestos que no requieren títulos, las empresas deben proporcionarles las herramientas adecuadas (incluidas rúbricas de evaluación estandarizadas y relevantes para el puesto) y capacitarlos para que reconozcan los sesgos de los entrevistadores.

Las empresas también pueden rediseñar los procesos de contratación para evaluar con mayor precisión las habilidades de las personas. En muchas situaciones, ya es habitual hacer pruebas para obtener conocimientos técnicos, pero también se pueden evaluar las habilidades más blandas, con ejercicios de resolución de problemas, «audiciones de trabajo» (en las que los candidatos emprenden una tarea o un proyecto) y otros métodos innovadores que ayudan a los gerentes de contratación a centrarse en la mentalidad y las habilidades de las personas.

Los gerentes pueden estar más motivados para contratar a trabajadores sin título (y pensar que es menos riesgoso) si tienen incentivos directos para hacerlo. Por ejemplo, las empresas pueden proporcionar financiación o líneas presupuestarias adicionales para esas contrataciones. Los modelos entre pares también pueden animar a los directivos a adoptar enfoques que prioricen las habilidades. Al fin y al cabo, ver para creer. Tras trabajar con el Departamento de Trabajo de los Estados Unidos para diseñar un programa de pasantías adecuado para los trabajos de tecnología de la información moderna, IBM contrató a una cohorte de siete aprendices en 2017. El líder de un equipo de software se ofreció como voluntario para recibir a los aprendices, que rápidamente se hicieron conocidos como personas con buen desempeño y estudiantes ansiosos. En cuestión de meses, otros equipos y unidades de negocio solicitaron aprendices y la demanda creció. Para 2020, el programa se había ampliado a más de 20 puestos de IT.

Los directivos que ven el valor de aprovechar una reserva de talentos que se pasa por alto y que, por lo tanto, exigen acceso a ella, son la clave para integrar realmente la contratación que dé prioridad a las habilidades en una organización. Como explica Aon’s Case, «Los líderes de primera línea que reconocen que hay una fuente de talento a la que no han tenido acceso son el motor. El impulso del CEO y el de Recursos Humanos son importantes, pero son los directivos los que van a crear sostenibilidad cuando vean que pueden aportar este talento y hacer un gran trabajo».

Escalar adecuadamente.

Puede resultar tentador empezar de a poco y contratar a unas cuantas personas una por una como especie de prueba de viabilidad. Sin embargo, los líderes de la empresa con los que hemos hablado sobre sus esfuerzos de contratación, que priorizan las habilidades, fueron unánimes y definitivos: un enfoque provisional es contraproducente.

La experiencia de la cohorte es fundamental tanto para los empleados no tradicionales como para los colegas a los que se unen. Los nuevos empleados sin títulos de cuatro años tienen que asegurarse de que la organización invierte en trabajadores como ellos, no experimentando tímidamente al límite. Y en un entorno en el que teman que los vean como personas sin cualificación o que se sientan fuera de lugar, tener una comunidad de compañeros similares puede reforzar la confianza y la conexión. Contratar una cohorte considerable también refuerza a la empresa en general que los enfoques que priorizan las habilidades son integrales, no superfluos. Es probable que una o dos personas languidecen si no encajan perfectamente en una cultura organizacional en la que no se reconoce su valor, pero una cohorte sólida puede precipitar cambios en la propia cultura.

Las empresas no deberían esperar que los trabajadores contratados con un enfoque que prioriza las habilidades se asimilen a su nuevo entorno sin el apoyo adecuado. Por lo tanto, los líderes deberían actualizar sus normas y prácticas corporativas para incorporar la priorización de las habilidades en la gestión del talento. Así es como sacarán el máximo provecho de sus nuevos empleados y de su fuerza laboral actual.

Una cultura basada en las habilidades

Fundamentalmente, un enfoque que prioriza las habilidades consiste en crear talento más que en comprarlo. Crear puntos de entrada y rampas de acceso para los recién llegados de diversos orígenes es un primer paso importante. Pero al adoptar un enfoque de promoción y desarrollo basado en las habilidades para todos empleados, las empresas pueden promover el talento ignorado y aumentar la diversidad racial y socioeconómica en toda la fuerza laboral y en la cartera de liderazgo.

Los caminos internos hacia trabajos con salarios más altos y más responsabilidad son fundamentales. En Delta Air Lines, los empleados de primera línea pueden formarse para puestos en el grupo de análisis de la empresa a través de un programa que patrocina su inscripción en los cursos pertinentes en la Universidad Estatal de Georgia, o pueden optar por seguir una formación de pilotos a través de un programa conocido como Propel. Del mismo modo, Bank of America dirige lo que denomina Academia, que ofrece oportunidades de educación y desarrollo de habilidades a todos los empleados para que puedan buscar nuevos puestos dentro y entre funciones. En 2021, más de 65 000 personas aprovecharon los programas de formación y desarrollo de la Academia. La movilidad profesional es fundamental para la estrategia de talentos de la empresa: mientras que alrededor del 30% de los puestos vacantes en el banco antes se cubrían con contrataciones internas, en 2021 más del 50% lo eran.

Aprovechar el poder de un enfoque centrado en las habilidades requiere un cambio de paradigma en la forma en que las empresas piensan sobre el talento. Maurice Jones, CEO de OneTen (entre cuyos miembros se encuentran todas las empresas citadas como ejemplos en este artículo), sostiene que la mayoría de las organizaciones cultivan de manera contraproducente una «imagen de excelencia» estrecha e incluso excluyente. Con demasiada frecuencia, eso impide que sus gerentes aprecien con precisión el valor que las personas sin un título de cuatro años pueden aportar, especialmente si son negras o de otro grupo marginado y subestimado. Para frustrar esa tendencia, IBM comenzó a utilizar el término «obreros nuevos» para mostrar respeto por los trabajadores que no tienen un diploma universitario, pero que tienen tanto talento y capacidad como sus homólogos licenciados.

La gestión del talento que dé prioridad a las habilidades solo tendrá éxito si se lleva a cabo como una iniciativa para toda la empresa. No se puede esperar que los gerentes individuales lo hagan realidad por sí solos. Necesitan el respaldo de los principales líderes que estén preparados para los escépticos y dispuestos a reunirse con ellos con todo el apoyo para centrarse en sus habilidades. Las empresas miembros de OneTen que más avanzan hacia su objetivo común, afirma Jones, son aquellas «en las que el CEO se compromete visiblemente y lo trata como cualquier otra prioridad empresarial».

Cuando hablamos con los directores ejecutivos de las empresas que se inclinan por la gestión del talento, que prioriza las habilidades, todos se hicieron eco de la necesidad de elevar y legitimar lo que es esencialmente una transformación cultural. Tomislav Mihaljevic, CEO de Cleveland Clinic, nos dijo que se ha esforzado por asegurarse de que todos los miembros de su organización entiendan el «por qué». Un enfoque que dé prioridad a las habilidades, «no puede ser «obligatorio» en el sentido clásico de la palabra. Tiene que explicarse. En última instancia, la única manera de que la cultura se mantenga y de que estos cambios se hagan permanentes es si los acepta toda la organización, no solo unos pocos elegidos». Brian Moynihan, CEO de Bank of America, hace una observación un poco diferente y señala que los líderes deben asegurarse de que los gerentes tengan la libertad y el apoyo necesarios para realizar los cambios necesarios en sus procesos, aunque eso lleve tiempo e implique ineficiencias al principio. «Tengo que impulsar una cultura que acepte esto como una forma de hacer negocios», afirma.

Invertir en las carreras de los empleados es una forma infalible de aumentar el compromiso y la retención, y una cultura de esa inversión tiene un impacto positivo en todos los trabajadores, independientemente de su título. En el punto álgido de la pandemia de la COVID-19, Delta descubrió que los empleados negros, incluidos los que tenían puestos de nivel medio y superior, se marcharon a un ritmo más alto que otros. Según Ed Bastian, el CEO, la empresa había intentado diversificar su cartera antes de la pandemia contratando talento negro con experiencia, pero esos trabajadores invertían menos que los empleados con más tiempo. Cuando la pandemia sumió a la industria, sintieron poca motivación para seguir en la empresa. Hoy en día, Delta se centra no solo en diversificar su fuerza laboral en general, sino también en cultivar el talento interno, prestando especial atención a los miembros de grupos que históricamente tenían oportunidades de ascenso limitadas. Además de sus ofertas de análisis y Propel, la empresa mantiene un programa de aprendizaje para ofrecer a los empleados actuales formación práctica en 74 puestos diferentes. El programa ha recibido una enorme demanda por parte de trabajadores deseosos de ampliar sus habilidades y avanzar.

Bank of America también ofrece oportunidades de formación interna para ayudar a los empleados a ascender. Para hacer un seguimiento de los resultados de sus programas de aprendizaje y desarrollo, la empresa está creando un panel con las tasas de rotación y ascensos por cohorte que permita a los líderes ver los patrones raciales y de género, así como las tendencias generales. «Medir el número de personas que siguen un programa de desarrollo es una cosa», afirma Moynihan, «pero lo que realmente se debería medir es cuántas personas que pasaron por ese programa son ascendidas al siguiente nivel».

No toda la mejora de habilidades tiene que hacerse internamente. Mediante relaciones sólidas con los colegios comunitarios y otras instituciones de desarrollo de talentos, las empresas pueden ayudar a garantizar que las personas que siguen esa formación y educación aprenden las habilidades adecuadas. La asociación de Aon con los colegios municipales de Chicago incluye actualizar y adaptar los planes de estudio para que los cursos de los aprendices sean relevantes para el trabajo. Bank of America ofrece un plan de estudios de desarrollo profesional a los colegios comunitarios, las organizaciones de desarrollo laboral y otras organizaciones sin fines de lucro, lo que permite contratar a los estudiantes más rápidamente para trabajos profesionales.

Una cultura que dé prioridad a las habilidades también consiste en entender lo que los trabajadores necesitan para tener éxito y alcanzar su máximo potencial. Eso podría incluir un fácil acceso a sus lugares de trabajo y horarios flexibles. Es posible que las empresas individuales no puedan solucionar los problemas sociales, como las deficiencias en la infraestructura de transporte y la escasez de guarderías, que son especialmente obstáculos para el empleo de los trabajadores sin título, pero pueden buscar soluciones creativas. Por ejemplo, Merck se dio cuenta de que para los residentes principalmente negros de Filadelfia a los que quería contratar, viajar en transporte público hasta su planta de fabricación en los suburbios de West Point era un desafío y probablemente insostenible. Para mejorar el acceso a la reserva de talentos de la ciudad y satisfacer otras necesidades empresariales, la empresa abrió una nueva instalación en Filadelfia.

En última instancia, un enfoque que dé prioridad a las habilidades generará el mayor beneficio si las organizaciones lo extienden más allá de la contratación y hacen que sea fundamental para cultivar y retener el talento. En Aon, el éxito de las pasantías para puestos administrativos impulsó la incorporación de pasantías en gestión de riesgos, ciencia actuarial y consultoría de inversiones, puestos en el centro de la misión de la empresa. La Red de Aprendices de Chicago, que Aon creó en 2017 con Accenture y la compañía de seguros Zurich North America, ha crecido hasta incluir a más de 90 compañías que entienden las ventajas de un enfoque de aprendizaje.

Un futuro en el que las habilidades son lo primero

La necesidad de una gestión de talentos que dé prioridad a las habilidades está clara. Los empleados capaces están ahí fuera, a veces con una línea de visión hacia un trabajo satisfactorio y bien remunerado, pero a menudo no tienen una forma realista de conseguirlo.

Pensemos en Tony, que en 2018 trabajaba en una cafetería en la sucursal de IBM en Durham, Carolina del Norte. Todos los días atendía a los empleados de la oficina que entraban y salían del campus. Fue desalentador pero también inspirador. «Vengo a IBM todos los días», dijo, «estoy pensando, Tío, estaría bien trabajar de verdad para IBM. En cambio, tengo que trabajar en esta cafetería. Pero probablemente no haya manera, a menos que vaya a la escuela durante cuatro años».

Graduado del instituto y padre de niños pequeños, Tony simplemente no tenía tiempo para eso. Luego, se enteró de las oportunidades de aprendizaje de IBM por parte de un cliente. Se postuló, hizo una pasantía de un año y, finalmente, consiguió un puesto técnico a tiempo completo en el servicio de atención al cliente. Ahora tiene una idea de las posibilidades futuras en IBM. «Mi gerente comenzó como ingeniero de L2», nos dijo, «donde estoy ahora. Tal vez algún día pueda ascender y convertirme en entrenador, alguien que sea capaz de dirigir el equipo o dirigir algunos equipos diferentes. Construir lo más alto que pueda».

Durante demasiado tiempo, los requisitos de cuatro años de licenciatura han sido atajos fáciles, aunque ineficaces, que hacían que los directivos sintieran que estaban eliminando a los talentos menos cualificados. Los datos y el tiempo han demostrado que esta suposición es falsa. Es más, limita artificialmente los esfuerzos de las empresas por promover la diversidad racial, cultivar el compromiso de los empleados y generar un buen desempeño.

Las empresas pueden hacerlo mejor, para los trabajadores y para ellas mismas, si adoptan la gestión del talento basada en las habilidades. Hacer el cambio requiere tiempo e inversión, pero los costes valen la pena. Un enfoque basado en las habilidades promete encontrar una mejor combinación entre los candidatos y los puestos, amplía drásticamente las reservas de talentos, mejora la movilidad interna y el compromiso de los empleados e incentiva a los departamentos de recursos humanos y las unidades de negocio a conocer lo que realmente implica cada puesto. Este enfoque también tiene el potencial de mitigar las desigualdades económicas y raciales que están fracturando la sociedad estadounidense y comprometiendo la salud de sus instituciones y su economía.

Las organizaciones no existen aparte de las comunidades y regiones en las que están ubicadas. Mihaljevic destacó esa idea al describir por qué él y su equipo han adoptado un enfoque que prioriza las habilidades: «A menos que la comunidad que nos rodea prospere, Cleveland Clinic no puede prosperar. Es esencial para el éxito y la sostenibilidad de Cleveland Clinic en el futuro que creemos oportunidades para las personas que viven aquí».

Ginni Rometty, exdirectora CEO de IBM, ofrece una poderosa combinación de memorias, lecciones de liderazgo y grandes ideas sobre cómo todos podemos impulsar un cambio significativo.

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