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El CEO de software, Bernard Liautaud, explica cómo ha mantenido el crecimiento manejable mediante la creación de su fuerza de ventas global de forma incremental.
Bernard Liautaud es cofundador y CEO de Business Objects, con sede en París, un desarrollador de software de inteligencia empresarial de 425 millones de dólares. Aquí describe su enfoque incremental para crear una presencia de ventas global:
En sus primeros años, las empresas suelen intentar crear grandes infraestructuras de ventas lo antes posible. Miran un mercado como Texas y dicen, bueno, hay 1.000 empresas aquí a las que podemos apuntar, así que necesitamos diez equipos de ventas sobre el terreno de inmediato, y cada una puede tratar con 100 empresas. Pero todo lo que hacen es adivinar. No saben realmente lo que soportará el mercado. Y si se equivocan, han malgastado mucho dinero en esos equipos de ventas.
Cuando lanzamos Business Objects en 1990, por el contrario, empezamos con la fuerza de ventas más pequeña posible, definida como un equipo de dos personas por mercado geográfico. Así, por ejemplo, desplegamos una unidad (compuesta por un vendedor y un vendedor) en Dallas. Sabíamos que no serían capaces de manejar todo Texas, pero les dimos una fórmula detallada para vender nuestros productos y luego los observamos durante unos nueve meses. Cuando quedó claro que había suficiente negocio para dar soporte a otra unidad de dos personas, dejamos una en su lugar. También utilizamos los resultados de la primera unidad para crear modelos de productividad para otras unidades.
Esa estrategia funcionó de maravilla porque nos permitió crecer de forma incremental y modular. Seguimos replicando estas unidades idénticas, una en Gran Bretaña, una en Roma, una en Nueva York, una en San Francisco, una en Chicago. Cada vez, si el mercado resultaba fértil, bajábamos otra unidad, la observábamos durante seis meses más o menos y luego añadíamos otras, según fuera necesario. Nuestro primer plan quinquenal se basó en construir bloques pequeños en bloques más grandes y construir esos bloques más grandes en una empresa.
Hoy tenemos más de 500 unidades diminutas en todo el mundo (aunque, como empresa mucho más grande, hemos combinado la mayoría de ellas en unidades más grandes, que se han convertido en nuestra principal base de análisis). Para las empresas que empiezan, la lección es la siguiente: no te centres en el tamaño del mercado; céntrate en cuánto negocio puedes hacer de manera realista en ese mercado. Construye un modelo que te permita llegar gradualmente. Y no te muevas tan rápido como para que te quedes sin dinero.
