La frontera del rendimiento: innovar para una estrategia sostenible

La frontera del rendimiento: innovar para una estrategia sostenible

Con demasiada frecuencia, las empresas lanzan programas de sostenibilidad con la esperanza de que se les recompensa económicamente por hacer el bien, incluso cuando esos programas no son relevantes para su estrategia y operaciones.

Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.


por Robert G. Eccles y George Serafeim

Resumen
Hay ocaciones que las empresas no comprenden las compensaciones entre el desempeño financiero y el desempeño en cuestiones ambientales, sociales y de gobernanza (ESG). Mejorar uno suele tener un costo para el otro. Pero no tiene por qué ser así. Es posible aumentar simultáneamente el rendimiento tanto financiero como ESG, si se centra estratégicamente en las cuestiones que son más «importantes» para el valor para los accionistas y si desarrolla innovaciones importantes en productos, procesos y modelos de negocio que dan prioridad a esas preocupaciones.

Los mapas que está elaborando el Consejo de Normas de Contabilidad de Sostenibilidad, que clasifican la importancia de 43 temas para 88 industrias, pueden proporcionar una orientación valiosa. Además, las amplias iniciativas emprendidas por tres empresas (Natura, Dow Chemical y CLP Group) demuestran el tipo de innovaciones que impulsarán el rendimiento a un nuevo territorio. Comunicar los beneficios a las partes interesadas también es fundamental, por lo que los informes integrados, que combinan informes financieros y ESG, están ganando popularidad.


A estas alturas, la mayoría de las empresas tienen programas de sostenibilidad. Reducen las emisiones de carbono, reducen los residuos y mejoran la eficiencia operativa. Pero una mezcolanza de tácticas de sostenibilidad no equivale a una estrategia sostenible. Para perdurar, una estrategia debe abordar los intereses de todas las partes interesadas: inversores, empleados, clientes, gobiernos, ONG y la sociedad en general. Para ello, tiene que aumentar el valor para los accionistas y, al mismo tiempo, mejorar el rendimiento de la empresa en las dimensiones medioambiental, social y de gobernanza (ESG).

Las empresas lo entienden, pero con demasiada frecuencia lanzan programas con la esperanza de recibir una recompensa financiera por «hacer el bien», incluso cuando los problemas que abordan no son relevantes para su estrategia y operaciones. En gran medida, estos esfuerzos no incluyen una comprensión clara de las compensaciones muy reales que existen entre el rendimiento financiero y el rendimiento ESG. Mejorar uno normalmente tiene un coste para el otro. Si bien el uso de energía solar cara es bueno para el medio ambiente, a menudo es malo para el resultado final; pagar a los trabajadores salarios por encima del mercado beneficia a la comunidad, pero reduce las ganancias. Los mercados de capitales lo saben muy bien. Como resultado, no recompensan a las empresas por programas ESG que no mejoran el rendimiento financiero y castigan a aquellas cuyos programas, relevantes o no, deprimen los resultados financieros.

En este artículo examinamos las compensaciones y proporcionamos un marco para crear estrategias sostenibles que, por definición, impulsen simultáneamente el rendimiento financiero y ESG. Requiere que las empresas hagan dos cosas: centrarse estratégicamente en los problemas ESG más «importantes», los que tienen el mayor impacto en la capacidad de la empresa de crear valor para los accionistas; y producir innovaciones importantes en productos, procesos y modelos de negocio que prioricen esas preocupaciones.

Innovación y rendimiento

Las sanciones por ignorar las cuestiones ESG pueden ser severas. Foxconn, fabricante de Apple en China, recordó esto en 2010, cuando las revelaciones sobre las deplorables condiciones de trabajo en sus fábricas desataron una tormenta de mala prensa y, finalmente, redujeron a la mitad su capitalización de mercado. BP sigue limpiando tras la catástrofe en su Horizonte de aguas profundas plataforma petrolera en el Golfo de México: un desastre tanto de gestión como de ingeniería. Y el gigante bancario UBS se enteró —después de una salida estimada de 200 000 millones de dólares en activos de clientes privados, multas de 780 millones de dólares y presiones de los gobiernos nacionales para que revelen los nombres de los clientes— que en la era de la transparencia, esconderse detrás de las leyes de secreto suizas no es una buena estrategia.

En cada caso, la empresa priorizó el rendimiento financiero sobre el rendimiento ESG, estableciendo controles para evitar debacles similares solo después de los hechos. Las decisiones equivocadas como estas se toman porque los costes de las externalidades negativas (consecuencias externas de las actividades de la empresa), como la contaminación o las prácticas laborales abusivas, a menudo corren a cargo de la sociedad, en beneficio de los accionistas. Por el contrario, las actividades que ayudan a la sociedad, como la reducción voluntaria de las emisiones o la inversión en iniciativas de educación para los jóvenes, suelen generar costes para la empresa.

La siguiente exposición presenta un modelo conceptual de esta relación. Desarrollamos este modelo a través de entrevistas, encuestas y varios años de investigación de campo en la que participaron cientos de empresas de numerosos sectores. El rendimiento financiero, medido por los ingresos, los márgenes de beneficio, el precio de las acciones y otras métricas, se representa en el eje Y; el rendimiento ESG, representado por emisiones de carbono y residuos más bajos, prácticas laborales justas, gestión eficaz del riesgo y otras métricas, se captura en el eje. La pendiente de una línea (lo que se muestra representa un panorama compuesto de más de 3000 empresas de 2002 a 2011) revela la relación entre el rendimiento financiero y el rendimiento ESG. Cuanto más pronunciada sea la pendiente bajista de la línea, mayor será el impacto negativo que tienen las mejoras ESG de una empresa en el rendimiento financiero; cuanto más pronunciada sea la pendiente alcista, mayor será el impacto positivo que tienen dichas mejoras. A esta línea la llamamos «la frontera del rendimiento».

Debido a las limitaciones en la medición del rendimiento ESG y a la presencia de innumerables variables de confusión, como el estilo de liderazgo y la cultura de la empresa, todavía no es posible trazar un gráfico preciso para una sola empresa. Pero nuestros análisis econométricos de más de 3000 organizaciones confirman que si las empresas innovan, pueden mejorar simultáneamente los resultados ESG y financiero y hacer avanzar la trayectoria de la frontera hacia arriba.

Empujando la frontera

Si bien las innovaciones menores, como las mejoras de la eficiencia, pueden empujar un poco hacia arriba una frontera del rendimiento con pendiente descendente, solo las principales innovaciones en productos, procesos o modelos de negocio pueden cambiar la pendiente de descendente a ascendente. Estas innovaciones son de alto riesgo e implican inversiones a gran escala y largos períodos de amortización (a menudo de cinco años o más). Por lo general, se refieren a un conjunto de problemas ESG relacionados y abordan desafíos importantes y sin resolver en un sector.

Se necesitan cuatro iniciativas generales para desarrollar el tipo de programas de innovación que creen una estrategia sostenible.

1. Identificar problemas ESG importantes

La lista de preocupaciones ESG que podrían tener un gran impacto en el rendimiento financiero es larga y amplia. Abarca desde las emisiones, el uso de agua y energía y la gestión de residuos hasta las prácticas laborales, el desarrollo de la comunidad, la seguridad de los empleados y la compensación de los ejecutivos. Que un problema afecte significativamente a la capacidad de una empresa para crear valor para los accionistas a largo plazo depende tanto del sector en el que opera la empresa (las emisiones de carbono son más importantes para una empresa de carbón que para un banco) como de su estrategia particular (los derechos humanos son más importantes para una empresa que utiliza productos de bajo coste mano de obra en los países en desarrollo que para una empresa que utilice trabajadores cualificados en los países desarrollados).

El Consejo de Normas de Contabilidad de Sostenibilidad (SASB), donde uno de nosotros (Bob) es presidente y el otro (George) es miembro del Consejo de Normalización, está elaborando actualmente un marco para ayudar a las empresas a determinar sus problemas importantes de ESG. La organización sin fines de lucro está desarrollando normas para que las empresas públicas las utilicen para divulgar el rendimiento en docenas de medidas ESG. Un elemento central del proyecto es la creación de mapas de materialidad para 88 industrias en 10 sectores. Cada mapa prioriza 43 cuestiones ESG y clasifica su materialidad para un sector determinado en una escala del 0,5 al 5, siendo 5 el más importante. Cuanto más alta sea la puntuación de un problema, mayor será su probable impacto en el rendimiento financiero de la empresa. Al cierre de esta edición, SASB tenía mapas completados para dos sectores y 13 sectores; se espera que los nuevos mapas sectoriales estén disponibles aproximadamente cada tres meses.

La materialidad se evalúa mediante un riguroso proceso que examina las «pruebas de interés» buscando en miles de documentos fuente, desde 10 K hasta informes de medios, palabras clave ESG; y «pruebas de impacto económico» evaluando si la gestión (o mala gestión) de la emisión afectará a los parámetros de valoración como el crecimiento de los ingresos y el rendimiento del capital. (Consulte la barra lateral «Cómo determinar la «materialidad»»)

La serie de preguntas «¿Qué problemas son más importantes?» la exposición contiene un mapa del sector sanitario y clasifica las dimensiones ESG para seis sectores. La mayoría de los problemas ESG materiales están sombreados en un color más oscuro. Puede ver que en la industria de la biotecnología, por ejemplo, la calidad y la seguridad del producto son primordiales, mientras que las cuestiones reglamentarias, el acceso a los servicios y la satisfacción del cliente son algunos de los problemas más importantes para los proveedores de atención gestionada. Por el contrario, la gestión del combustible apenas es importante en la industria biotecnológica (aunque es bastante importante en la distribución sanitaria), mientras que las normas de la cadena de suministro son menos importantes para la distribución sanitaria (aunque son bastante materiales en biotecnología).

Si un sector no dispone de un mapa de materialidad, una empresa puede unirse al grupo de trabajo sectorial del SASB de su sector para ver el análisis en curso e interactuar con los accionistas y otras partes interesadas para desarrollar una idea general de la relevancia de varios asuntos.

2. Cuantifique la relación entre el rendimiento financiero y el rendimiento ESG

Una vez que comprenda los problemas ESG importantes de su empresa, evalúe el impacto que las mejoras en cada uno de ellos tendrían en el rendimiento financiero. Tal actuación tiene muchas dimensiones, por supuesto. Dependiendo de la estrategia de la empresa y del problema que se esté considerando, la dimensión más importante podría ser la reducción de costes, el crecimiento de los ingresos o la defensa del margen bruto.

En su programa de sostenibilidad «Plan A», el minorista británico Marks & Spencer evaluó 180 iniciativas ESG, que van desde la neutralidad en carbono hasta la mejora de la salud de los empleados, y analizó cómo afectarían a las ventas, los costes, la marca, la motivación de los empleados y la resiliencia de la empresa. En algunos casos, el impacto fue fácil de medir; con otros no. En algunos casos, las compensaciones entre el rendimiento financiero y el rendimiento ESG eran claras. Como muchas iniciativas requerían inversiones, Marks & Spencer llevó a cabo análisis del rendimiento de la inversión para determinar a qué proyectos destinar más recursos.

Una serie de factores complican las evaluaciones de la relación entre los factores ESG y el rendimiento financiero. No menos importante son las limitaciones a la capacidad de medir con precisión el rendimiento de las ESG, un desafío que SASB y otros se esfuerzan por abordar. Sin embargo, las empresas pueden hacer una estimación informada de la pendiente de la curva de rendimiento-frontera para cualquier par de variables ESG y financieras determinando si cada mejora incremental en el rendimiento ESG provoca un cambio positivo o negativo correspondiente en los resultados financieros, o no tiene ningún impacto.

3. Innovar productos, procesos y modelos de negocio

Los análisis que haya realizado sentarán las bases de su estrategia de innovación. Una vez que sepa en qué temas ESG centrarse, debería determinar cómo se compara la empresa con sus homólogos en ellos. Las asociaciones profesionales y la prensa especializada pueden ser recursos útiles para ello. Si el rendimiento de su empresa en un área, por ejemplo, el consumo de energía o las prácticas laborales, no alcanza los puntos de referencia del sector, conseguirlo por encima de la media es una prioridad. Como mínimo, mitigará sus riesgos, ya que las partes interesadas tienden a centrarse en los rezagados del sector en las campañas destinadas a aumentar el rendimiento empresarial de ESG. Muchas mejoras, como la reducción de los residuos de fabricación, implican innovaciones leves o moderadas que pueden mejorar la eficiencia y, por lo tanto, el rendimiento financiero. Ese tipo de innovaciones son cada vez más necesarias (pero no suficientes) para garantizar la competitividad.

Abordar las compensaciones más importantes entre el rendimiento financiero y ESG (desafíos que a menudo no se resuelven en un sector) requiere una innovación importante en toda la organización: productos, procesos y modelos de negocio completamente nuevos que mejoren el rendimiento en «paquetes» de problemas importantes. Desarrollar una única innovación de productos o procesos para abordar un problema específico puede ser parte de la solución, pero por sí solo no cambiará la frontera del rendimiento para la empresa en su conjunto.

Considere los casos de tres empresas muy diferentes que han instituido el tipo de iniciativas generales de las que estamos hablando:

Natura.

La empresa brasileña de cosméticos y fragancias ha implementado una importante innovación de procesos que respalda su cultura de gestión y modelo de negocio pioneros. Para el ejercicio fiscal 2002, Natura publicó su primer informe anual integrado, en el que se recogían los resultados financieros, medioambientales y sociales. Natura fue una de las primeras empresas del mundo en hacer este cambio, mucho antes de que la práctica se hiciera popular gracias al trabajo de organizaciones como el Consejo Internacional de Información Integrada (el IIRC, del que Bob es miembro del consejo). La empresa consideraba que la elaboración de informes integrados era la mejor forma de señalar que su dirección se centraba en la gestión ambiental y social y de garantizar el compromiso de los líderes con esos objetivos.

Además, la empresa ha vinculado las puntuaciones de rendimiento y las bonificaciones de los directivos a los objetivos medioambientales y sociales, así como a los resultados financieros, de modo que la toma de decisiones se guiará por los tres tipos de medidas. La empresa también presta mucha atención a las partes interesadas y solicita formalmente la opinión de los inversores, clientes y empleados sobre las decisiones que afectan a sus intereses. De hecho, el modelo de negocio de Natura se basa en una forma particular de compromiso: su fuerza de ventas de 1,4 millones de «consultores» comparten los beneficios de la empresa y sirven como emisarios de la marca y conductos para la retroalimentación de los clientes y la comunidad.

El rendimiento de Natura muestra el impacto de su cultura de gestión, modelo de negocio e innovación tanto en los productos como en los procesos. (En 2011, Forbes sitúa a Natura entre las 10 empresas más innovadoras). En Brasil, Natura, que lanzó 435 productos nuevos de 2009 a 2011, tiene una cuota de mercado líder del 23,2% (más que la de Unilever o Avon), una tasa de penetración en los hogares del 62% y casi el 100% de reconocimiento de la marca. De 2002 a 2011, los ingresos de la empresa crecieron un 463% y sus ingresos netos un 3722%, y la empresa tuvo un margen bruto medio del 68%, en comparación con la media del sector del 40%. En 2010, el rendimiento de los activos (24,7%) y el rendimiento de los recursos propios (62,1%) de la empresa también superaron con creces las medias del sector. El análisis financiero muestra que la alta rentabilidad de la empresa se debió a un rendimiento operativo excepcional y no al apalancamiento financiero. Desde 2002, Natura ha reducido significativamente sus emisiones de gases de efecto invernadero y el consumo de agua, ha desarrollado envases más respetuosos con el medio ambiente y ha ofrecido oportunidades de formación y educación a unos 560.000 consultores.

Compañía química Dow.

Dow ha sido objeto de feroces críticas públicas por su historial medioambiental, incluidas protestas por la fabricación del agente defoliante naranja y la contaminación con dioxinas cerca de sus instalaciones de Midland, Michigan. Para entender y responder a las preocupaciones de las partes interesadas, en 1992 la empresa contrató a un grupo de destacados científicos y expertos en políticas para formar un órgano consultivo encargado de desafiar a la empresa en sus objetivos y procesos medioambientales. Entre otras cosas, los expertos recomendaron que la empresa cambiara su enfoque de cómo eliminar los residuos a eliminarlos por completo.

Al final, Dow adoptó objetivos agresivos de reducción de residuos y, con ese fin, lanzó dos décadas de innovación masiva en nuevos productos, como tejas de células solares, y procesos, incluidos nuevos procedimientos de salud y seguridad que redujeron drásticamente el número de fugas, roturas y derrames. A medida que Dow mejoró su desempeño en sostenibilidad, su estrategia evolucionó para incluir ayudar a sus clientes a abordar sus propios desafíos medioambientales, una oportunidad de mercado de 350 000 millones de dólares. Todos los años desde 2009, el EBITDA atribuible directamente a la innovación de nuevos productos ha superado los 400 millones de dólares en Dow. Alcanzó los 1000 millones de dólares en 2012 y se prevé que alcance los 2000 millones de dólares en 2015. La empresa también ha aumentado el valor actual neto de su cartera de I+D de 5000 millones de dólares en 1997 a 33 000 millones de dólares en 2011. Los nuevos productos innovadores, muchos de los cuales ofrecen un rendimiento de sostenibilidad mejorado, representan el 90% del valor de ese oleoducto.

Grupo CLP.

Las empresas eléctricas están en apuros cuando se trata de optimizar tanto las emisiones de carbono como el rendimiento financiero. Por un lado, la presión para limitar las emisiones va en aumento, aunque el carbón barato y sucio sigue siendo la tecnología principal para la generación de electricidad. Por otro lado, los consumidores esperan precios bajos y los inversores quieren rentabilidades decentes y predecibles. Para complicar las cosas, el entorno regulador que rige las emisiones de carbono es, en el mejor de los casos, turbio y varía de un país a otro

¿Cómo puede una empresa cumplir estas expectativas contradictorias en un entorno incierto? CLP Group, con sede en Hong Kong, ha encontrado la respuesta a través de la innovación de un modelo de negocio que le da una agilidad inusual para equilibrar las fuentes de generación de energía renovables y no renovables en las regiones a medida que cambian las condiciones normativas y las tecnologías. En primer lugar, ha desarrollado capacidades analíticas que le permiten optimizar cuándo y cómo utiliza las fuentes de energía con bajas emisiones de carbono, como la solar, la eólica y la hidroeléctrica. En segundo lugar, se ha vuelto hábil para responder estratégicamente a los regímenes reguladores en sus diversos mercados. Y, por último, CLP ha aprendido a supervisar los avances de las nuevas tecnologías y a descubrir cómo pueden hacer que las fuentes de energía alternativas sean más viables.

El mercado de valores ha reconocido el potencial de este modelo de negocio nuevo y más flexible. De 2005 a 2012 las acciones de CLP superaron al índice S&P de las empresas eléctricas en 20 puntos porcentuales (un 48% frente al 28%). La ratio precio/beneficios de CLP aumentó de 17 en 2005 a 24 en 2012, lo que supone un aumento del 41%. Por el contrario, la ratio P/E del índice de empresas eléctricas disminuyó un 10%, de 19 a 17, en el mismo período de tiempo. Dado que la ratio P/E refleja el crecimiento esperado de los beneficios de la empresa y el coste del capital que los inversores necesitan como compensación por su riesgo, estas cifras sugieren que los inversores requieren un coste de capital más bajo de CLP, ya que está haciendo un mejor trabajo al caminar por la cuerda floja entre las emisiones de carbono y desempeño económico.

4. Comunicar las innovaciones de la empresa a las partes interesadas

Una empresa no puede asumir que los accionistas y otras partes interesadas comprenderán cómo sus innovaciones han mejorado los resultados ESG y financiero, y cómo se interrelacionan los dos, si no logra comunicarse de manera efectiva. Esto es más que una cuestión de relaciones públicas; las grandes innovaciones a menudo requieren inversiones sustanciales cuyas ventajas no se verán en los próximos años. Si una empresa espera que los accionistas se comprometan a largo plazo para recibir esas prestaciones, tiene que proporcionarles información que justifique sus inversiones. Combinar la información ESG y el rendimiento financiero en un solo documento, como hizo Natura, es una forma eficaz de hacerlo.

Si bien esta información integrada sigue siendo la excepción, está ganando impulso en gran medida como práctica voluntaria en todo el mundo, aunque ahora es obligatorio para todas las empresas que cotizan en la bolsa de Johannesburgo. Para ayudar a promocionarlo, el IIRC publicó un proyecto de marco para los informes integrados en la primavera de 2013; espera publicar la «versión 1.0» definitiva en diciembre.

Como herramienta de comunicación, los informes integrados implican más que publicar un PDF en el sitio web de la empresa. Los informes más eficaces se refieren tanto a escuchar como a hablar, y sirven como plataforma clave para la participación de stakeholder. Es una forma de entablar una conversación que considere el rendimiento de una empresa de una manera holística, identifique las difíciles compensaciones y elabore argumentos a favor de la innovación y los beneficios que puede generar. Este compromiso también es fundamental para obtener comentarios sobre lo bien que la empresa cumple las expectativas, la calidad de sus comunicaciones y lo que puede hacer para mejorarlas.

Natura, por ejemplo, desarrolló una red social virtual llamada Natura Conecta que invitaba al público a participar en debates sobre la responsabilidad corporativa, la sostenibilidad y las expectativas de la gente sobre la empresa. El primer año, más de 8.000 personas se registraron y contribuyeron al proceso integrado de presentación de informes de la empresa. Se invitó a los participantes de la red a crear un WikiReport para incluirlo en el informe anual integrado final.

Por último, los informes integrados mejoran la disciplina. Obliga a la dirección y a los empleados a pensar en las implicaciones financieras y ESG de sus decisiones y ayuda a impulsar la innovación en su intento de mejorar ambos tipos de rendimiento.

Obstáculos organizativos al cambio

Aunque el imperativo de desarrollar una estrategia sostenible está claro, el proceso a menudo no lo es. En entrevistas con más de 200 ejecutivos y en una investigación en profundidad de 30 empresas que participan en el proceso, hemos identificado cuatro obstáculos al cambio que deben superarse:

Incentivos a corto plazo.

Muchos empleados, incluidos los altos directivos, son recompensados por el rendimiento a corto plazo. Dado que abordar la mayoría de los problemas de sostenibilidad requiere una perspectiva a largo plazo, las estructuras de incentivos de las empresas a menudo socavan su capacidad para mejorar las medidas ESG. Además, a menudo se dan incentivos a los empleados para mejorar el rendimiento de su división o unidad, pero no el rendimiento de toda la empresa. Esto también va en contra de la mejora de los factores ESG, ya que desalienta la colaboración entre divisiones que es esencial para la innovación.

Como empresa que produce los principales productos básicos como aluminio, cobre, hierro, carbón, petróleo y gas, BHP Billiton comprende los riesgos empresariales que supone una mala gestión medioambiental, por lo que ha estructurado una compensación a los ejecutivos en toda la empresa para proteger su licencia de explotación. En 2011, la empresa adoptó un enfoque de cuadro de mando equilibrado para sus métricas ESG, que incluyen muertes, incidentes medioambientales, gestión de riesgos de HSE (salud, seguridad y medio ambiente), evaluación del impacto en los derechos humanos y salud ambiental y ocupacional. El quince por ciento de los incentivos a corto plazo de los ejecutivos se basan ahora en cumplir objetivos en esas áreas. (Aunque a corto plazo, los incentivos están diseñados para mejorar el rendimiento ESG a largo plazo). Según la empresa, vincular la remuneración al rendimiento ESG ha tenido un impacto significativo. Por ejemplo, la cantidad de gases de efecto invernadero que la empresa emitió por unidad de energía consumida disminuyó un 16% entre 2006 y 2012, y en 2012 Billiton registró su tasa de lesiones más baja en más de una década.

Escasez de conocimientos especializados.

Las nuevas estrategias que abordan los desafíos ambientales y sociales a menudo requieren nuevas habilidades. Cuando CLP se dio cuenta de que tenía que diversificar sus fuentes de energía lejos de los combustibles fósiles para incluir más energía hidroeléctrica, eólica y solar, tuvo que contratar a docenas de ingenieros con capacidades en esas tecnologías. El nuevo talento ayudó a CLP a aumentar el porcentaje de electricidad procedente de fuentes renovables que entrega a los clientes de menos del 1% en 2004 al 18% en 2011.

Limitaciones de la presupuestación de capital.

Las inversiones a largo plazo que requieren la mayoría de las mejoras de sostenibilidad las hacen poco atractivas para las empresas que aplican altos tipos de descuento al calcular los valores actuales netos de los proyectos. Las empresas deben considerar una definición ampliada del valor que tenga en cuenta el valor ambiental y social de un proyecto y lo que eso significa para la marca de la empresa, la capacidad de atraer empleados y la licencia para operar.

En Natura, el vicepresidente sénior de finanzas Roberto Pedote y su equipo están trabajando para desarrollar un modelo de valoración que incorpore de manera más explícita los factores ESG. En un caso, la empresa evaluó una política que animaría a los directivos a contratar a un número significativo de personas con discapacidades en un nuevo centro de distribución. Si bien los costes financieros de esta política eran relativamente fáciles de determinar, el valor para la sociedad, el valor del aumento de la moral de los empleados y la productividad a largo plazo, y el impacto positivo en la reputación y la marca de Natura eran más difíciles de cuantificar. En última instancia, Natura determinó que la política era una buena inversión. Según João Paulo Ferreira, vicepresidente de operaciones y logística, se están adaptando los equipos del centro para adaptarse a los empleados con discapacidades físicas y cognitivas. El primer grupo de empleados contratados con la nueva política ha recibido formación y ahora trabaja en las instalaciones.

Las organizaciones que desarrollen herramientas para incorporar con precisión métricas no financieras en sus métodos de valoración y procesos de presupuestación de capital comprenderán mejor la relación entre los factores ESG y el rendimiento financiero. Sin esas herramientas, a las empresas les resultará difícil cambiar la pendiente de la frontera del rendimiento.

Presión de los inversores.

Una empresa que desarrolla una estrategia sostenible necesita atraer inversores con visión de futuro que apoyen este objetivo. Unilever, bajo el CEO Paul Polman, lo logró al dejar de tener en cuenta las previsiones de resultados trimestrales en 2009. La medida envió una fuerte señal de que la empresa quería inversores que estuvieran interesados en las perspectivas a largo plazo de la empresa y que no pusieran en riesgo su estrategia exigiendo la máxima rentabilidad a corto plazo.

Nuestra investigación demuestra que a través de comunicaciones centradas e informes integrados, una empresa puede aumentar su proporción de inversores a largo plazo. Al analizar el lenguaje que utilizan los ejecutivos durante las llamadas en conferencia con los analistas de la venta, por ejemplo, George ha podido documentar que las empresas con comunicaciones más orientadas a largo plazo tienden a atraer a más inversores que participan en él a largo plazo. Hoy en día, las empresas son más grandes que nunca: ahora solo 1000 empresas representan la mitad del valor de mercado total de las 60 000 empresas públicas del mundo. A medida que crezcan, las empresas se verán sometidas a una presión cada vez mayor para idear estrategias sostenibles que creen valor económico de manera coherente con los intereses de los clientes, los empleados y la sociedad en general. Las herramientas de organización y gestión para lograrlo, como el mapeo de materialidad y los informes integrados, siguen evolucionando y se perfeccionarán mediante la experimentación y la experiencia.

Esta vasta concentración del poder económico da a las empresas la capacidad y la responsabilidad de asumir roles que antes eran competencia de las naciones. Mediante la creación de estrategias sostenibles, las empresas más influyentes e innovadoras del mundo (quizás con más eficacia que las propias naciones) pueden allanar el camino hacia una sociedad sostenible, que satisfaga las necesidades de la generación actual sin sacrificar las de las generaciones venideras.


Escrito por

Robert G. Eccles es profesor visitante de prácticas de gestión en la Saïd Business School de la Universidad de Oxford y asesor principal del Boston Consulting Group.

George Serafeim es profesor de Administración de Empresas Charles M. Williams en la Harvard Business School, cofundador de KKS Advisors y presidente del Consejo Nacional de Gobierno Corporativo de Grecia. Es una autoridad internacionalmente reconocida en materia de inversión ASG. Sígalo en Twitter @georgeserafeim.


Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.