La forma correcta para que una empresa establecida haga un piloto de innovación con una start-up

No seas demasiado ambicioso.
Resumen.

Para las firmas heredadas ávidas de innovación, las asociaciones de start-up pueden ofrecer oportunidades de inversión superiores. Sumas relativamente pequeñas de tiempo y dinero pueden generar rápidamente generosos rendimientos. Con la diligencia debida y un diseño decente, estas asociaciones pueden ir más allá de los buenos resultados y dinamizar a las organizaciones que se han vuelto demasiado cómodas o complacientes con las rutinas cotidianas. Las asociaciones de innovación exitosas son relaciones beneficiosas para todos: las empresas emergentes suelen obtener referencias valiosas o clientes valiosos, mientras que las firmas establecidas adquieren claridad rentable en torno a una capacidad que importa. La start-up sabe que la disposición de su socio a arriesgarse hizo posible su victoria; la firma heredada reconoce que nunca podría haber hecho la innovación por sí sola. El denominador común clave del éxito no es una planificación cuidadosa y un análisis exhaustivo, sino tomarse en serio los «pilotos mínimos viables» rápidos, baratos y sencillos (pruebas pequeñas y específicas). Una de las grandes ironías —y bienvenidas— de la transformación digital es que un impacto desproporcionado puede surgir tan rápidamente de pasos aparentemente pequeños.


Para las firmas heredadas ávidas de innovación, asociarse con una startup puede resultar atractiva. Sumas relativamente pequeñas de tiempo y dinero pueden generar rápidamente generosos rendimientos. Con la diligencia debida y un diseño decente, estas asociaciones pueden ir más allá de los buenos resultados y dinamizar a las organizaciones que se han vuelto demasiado cómodas o complacientes con las rutinas cotidianas. A cambio, las startups suelen obtener referencias valiosas o clientes valiosos.

Sin embargo, el éxito de «startnership» es muy raro. La mayoría de las asociaciones de start-up que aspiran a salir horriblemente y costosamente mal. Las expectativas mal administradas, los presupuestos rebajados, los cronogramas incumplidos y el desprecio mutuo son desenfrenados. Con disculpas a Tolstoi, todas las asociaciones de start-up felices son iguales; toda asociación de innovación descontenta es infeliz a su manera.

El denominador común clave del éxito no es una planificación cuidadosa y un análisis exhaustivo, sino tomarse en serio los pilotos rápidos, baratos y sencillos. Probablemente estés familiarizado con el «producto mínimo viable» de Eric Ries Puesta en marcha ajustada fama; pero aquí estoy hablando de las siglas idénticas «mínimas viables» piloto.» Es decir, pruebas específicas diseñadas para ofrecer una visión inequívoca del valor empresarial. Piensa en «pilotos ajustados».

Cuando los productos mínimos viables, como los define Ries, son versiones de nuevos productos que permiten a los equipos recopilar la máxima cantidad de aprendizaje validado sobre los clientes con el menor esfuerzo, los pilotos mínimos viables representan la prueba más rápida, sencilla y económica de un «atributo de innovación» deseable para determinar, con el menor esfuerzo posible, su valor empresarial más probable para la empresa.

Los productos mínimamente viables informan iterativamente al diseño del producto y de la experiencia del usuario; los pilotos mínimamente viables generan información escalable para obtener el máximo provecho de las innovaciones clave. Si bien el énfasis en el aprendizaje es similar, los resultados deseados no lo son. Las asociaciones piloto exitosas favorecen un enfoque rápido sobre una planificación integral. No buscan evaluar qué tan bien funciona una innovación; tratan de medir qué tan bien funciona esa innovación para nosotros.

Una inteligente startup de red descubrió esto de la manera difícil. Sus jóvenes ingenieros habían ideado una solución técnica que redujo drásticamente los retrasos en las descargas de los usuarios para acceder a los datos de sus aplicaciones. La tecnología atraía a los departamentos de ingeniería de redes tanto de proveedores de telecomunicaciones como de proveedores de servicios digitales. El problema era que la startup había creado una solución completa para el desafío de la latencia, mientras que los grupos de ingeniería querían poder probar el enfoque en sus dos o tres casos de uso más problemáticos. Las telecomunicaciones no tenían el tiempo ni el interés para lidiar holísticamente con los retrasos; simplemente querían evaluar qué elementos de la innovación de la startup harían desaparecer los peores puntos débiles.

«Aunque la gente dijo que les gustaba lo que estamos haciendo, no obtuvimos ninguna tracción hasta que rediseñamos nuestra oferta», reconoció rudamente el cofundador de la startup. «Recibimos nuestra primera prueba cuando pudimos permitir a los clientes elegir qué funciones querían probar».

Una start-up fintech tuvo un mayor éxito al pilotar una oferta de seguridad con un banco global. Inicialmente, la startup ofrecía un enfoque integral similar, pero el banco, impulsado por los comentarios insatisfechos de los clientes, estaba interesado en mejorar un aspecto particular de la experiencia del usuario en línea en torno a la seguridad. Con solo un poco más de ingeniería y sujeción manual, la fintech presentó un sencillo conjunto de configuraciones comprobables que se conectaban a los sistemas del banco. La startup tuvo una visión interna reveladora de cómo la tienda de IT de un banco lanzó realmente nuevos servicios y el banco se dio cuenta de que el enfoque de la fintech para la gestión de la seguridad sería superior al suyo. Al centrarse rápidamente en un problema en particular, se obtienen conocimientos procesables de forma más rápida y menos costosa que con un enfoque más amplio.

La conclusión: los pilotos mínimos viables funcionan porque no priorizan las ventas o las aprovisionamiento por encima del aprendizaje en el mundo real. Pilotar con startups debería ser demostrar valor, no cerrar tratos. Pero ese valor no puede ni debe ser incremental, porque de lo contrario, el piloto, literalmente, no vale la pena.

En consecuencia, los pilotos no deberían tratarse de comprar sistemas o soluciones; se trata de crear la aceptación que haga que las aprovisionamiento inteligentes sean económicamente posibles. Estos experimentos son previos a la adquisición.

La tecnología digital, y su omnipresencia posindustrial, interrumpe de forma clara y convincente la economía heredada de las asociaciones de innovación. Entre plataformas de software como servicio, API y herramientas de fabricación de escritorio y 3D, las oportunidades de creación de valor colaborativo nunca han sido tan rápidas, sencillas ni económicas. Por eso, un enfoque mínimamente viable se ha convertido cada vez más en parte integral no solo del diseño y desarrollo de productos, sino también de los procesos de aprovisionamiento e implementación.

La tensión más interesante que presencio constantemente en estas asociaciones de startup-legacy es la batalla entre los aspectos comercial y técnico del socio heredado. Los técnicos esperan que el esfuerzo piloto interopere sin problemas con las infraestructuras y los procesos tecnológicos existentes, mientras que los profesionales buscan eficiencias, mejor experiencia del cliente y alineación de KPI.

Sin embargo, la mayoría de las veces estas tensiones resultan notablemente valiosas. Ambas partes de la firma se ven obligadas a colaborar más rápido para que la prueba se haga bien. Los pilotos siempre revelan problemas empresariales previamente desconocidos o imprevistos. Afortunadamente, tienden a ser manejables. Las startups inteligentes (las que sobreviven, de todos modos) aprenden a facilitar la adopción de la innovación, no solo a vender nuevos productos y servicios.

Esto contrasta notablemente con las reacciones típicas heredadas a pruebas más completas o implementaciones de innovación, es decir, resistencia y confusión. Las firmas heredadas que se esfuerzan por crear alianzas de innovación suelen descubrir que los obstáculos culturales y organizativos importan mucho más que los técnicos o financieros. Los pilotos pueden ayudar a facilitar el cambio cultural y organizativo.

En este sentido, la clave del éxito de un piloto es su falta de ambición. Precisamente porque no trata de hacer demasiado, parece menos arriesgado, menos amenazante y menos perturbador. Los proyectos piloto se convierten en la forma menos disruptivo de permitir asociaciones de innovación disruptiva. Hacen que el aprendizaje colaborativo sea más sencillo, seguro y escalable.

La lista de comprobación mínima viable de «startnership» del piloto es sencilla:

  1. Derisk. Haz que el piloto sea hipocrático; primero, no hagas daño. Los datos deben estar protegidos. Debe haber una mínima interferencia y/o exigencias en los sistemas y procesos en curso. Los pilotos deben ser rápidos y fáciles de apagar. No deberían crear ninguna vulnerabilidad novedosa. Los legados inteligentes deben ofrecer principios y pautas de riesgo piloto a las startups que quieran asociarse con ellos.
  1. Recuerda que menos es más. Pregúntese: «¿Cuál es la información más importante que debe adquirir o la valiosa propuesta que debe probar?» No los dos primeros ni los tres primeros; el más importante. La ambición es el enemigo. La iteración es la aspiración. Conseguir que las startups y los legados se pongan de acuerdo en esa única cosa que realmente movería la aguja siempre aclara, purifica y agudiza. La fluencia del alcance garantiza una complejidad y un retraso oneroso. Además, las startups suelen carecen de recursos en relación con las demandas de sus socios heredados. El enfoque y la especificidad eliminan las excusas habituales de las startups y resaltan la responsabilidad.
  1. Alinea explícitamente cualquier información obtenida con las mejoras de KPI. Es posible que las startups y los legados quieran, en última instancia y de manera comprensible, aprender cosas diferentes de una innovación, pero, fundamentalmente, los MVP deben diseñarse para ofrecer una medida clara en torno a un resultado deseado. Normalmente, esa medida es, o se alimenta directamente, de un KPI (indicador clave de rendimiento). No importa si ese KPI es un Net Promoter Score o un servicio más rápido o de menor costo. Lo que importa es que todos los miembros de la asociación entienden claramente cómo y por qué el MVP logró, o no, la mejora del KPI.
  1. Sepa qué sigue. ¿Mejoró el piloto ese KPI? Felicidades, ¿cuál es el próximo experimento? ¿La próxima iteración ayuda a ampliar la información o aporta otro atributo de innovación para el viaje? ¿Debería el próximo piloto redoblar lo aprendido o sugerir un enfoque complementario? Por ejemplo, un piloto de startnership consiguió que una unidad de negocio escribiera una analítica sencilla pero potente a través de su API. En lugar de hacer otra prueba piloto con una API aún más sofisticada, el legado y la startup acordaron comercializar la API inicial en toda la empresa. La startup aprendió a ampliar su alcance dentro de la empresa, y la firma heredada se dio cuenta de que estaba más preocupada por promover el análisis en toda la empresa, en lugar de simplemente mejorar las capacidades de una unidad de negocio clave. En entornos empresariales cada vez más basados en datos, digitales e iterativos, los pilotos viven como procesos continuos, no como eventos singulares o discretos. Las asociaciones de innovación asumen un sabor y un regusto «devops» distintivos. Es decir, incluso las fallas de los pilotos ofrecen información práctica sobre qué hacer a continuación, incluso si no es con el socio original de «startnership» de uno.
  1. Haz que todos se vean bien. Técnicamente, un MVP bien definido y bien diseñado nunca falla. Los beneficios del aprendizaje (la experiencia, el compromiso, la exposición a la innovación técnica y el conocimiento de la organización) deberían superar claramente los costos financieros y de oportunidad. Las organizaciones inteligentes que conozco siempre obtienen un gran valor de sus carteras piloto en expansión. Un gigante industrial, descontento con su proveedor de software de recursos humanos, hizo una rápida y sucia iniciativa piloto en torno a una limitación particularmente molesta de su sistema existente. El programa piloto no produjo ningún valor alternativo o suplementario adecuado, pero identificó una característica que permitía al legado desafiar a su proveedor a añadir algunas características importantes. La estratagema funcionó. Un MVP «fallido» de 50.000 dólares llevó a una actualización de UX que vale seis cifras. La startup convirtió su ostensible defecto en una visión útil en su propio desarrollo técnico y de ventas.

De hecho, una clara señal de la influencia cultural y el éxito de los pilotos es cuando incluso las pruebas «fallidas» generan el comentario: «Imagínense cuánto más tiempo, costoso o derrochador habría sido esto si hubiéramos intentado hacer más». Una de las grandes ironías —y bienvenidas— de la transformación digital es que un impacto desproporcionado puede surgir tan rápidamente de pasos aparentemente pequeños. Aún mejor, un poco de aprendizaje con pequeñas empresas emergentes puede redefinir de forma rentable cómo los operadores tradicionales pueden copilotar un nuevo valor.


Escrito por
Michael Schrage



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